2014
11월

인사이트는 어디에 있는가
산제이 코스라(Sanjay Khosla),모한비어 소니(Mohanbir Sawney)

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Matt Chase

 

새로운 아이디어를 얻는 법 일곱 가지

 

 ‘혁신’이라는 단어는 R&D 연구소, 디자인팀, 벤처기업을 연상시킨다. 그러나 오늘날에는 생산 현장에서 영업 현장까지, IT 부서에서 인사 부서까지, 직원 식당에서 최고 임원실까지 어디서나 혁신을 외친다. 혁신은 더 이상 특정 부서의 업무가 아니라 조직 전체를 관통하는 사고방식이어야 한다.

 

어떤 분야든인사이트가 혁신의 기반이다. 인사이트란 업무 효율성 개선, 수익 창출, 소속감 고취 등 긍정적인 결과로 이어질 수 있는 내외적인 기회에 대한 창의적 해석을 뜻한다. 인사이트는 이해관계자의 요구를 반영하기도 하고, 시장의 역학이나 기업 운영 방식과 관련된 경우도 있다.

 

포춘 500대 기업 중에는 고객의 니즈를 파악한 인사이트 단 하나를 기반으로 세워진 기업도 많다. 스타벅스는 이탈리아의 편안한 카페 문화를 매장에서 구현했고, 홈데포는 셀프 인테리어족에게 전문적인 자재를 조달했다. 바디샵은 미용제품 소비자들이 인도적인 동물 실험에 관심을 가지리라는 아이디어에 바탕을 두고 있다. 기업 내부적으로는 인사이트가 경영 효율성 개선, 프로세스 단순화, 조직 경쟁력 강화로 이어질 수 있다.

 

그렇다면 강력한 인사이트를 어떻게 찾을 수 있을까? 동료들과 브레인스토밍을 하거나 엄청난 양의 데이터를 꼼꼼히 살펴봐야 할까? 깊이 있는 생각만으로 가능할까? 아니면 일상적인 경영을 이어가면서 뉴턴의 사과처럼 갑자기 영감이 떠오르는 순간을 기다려야 할까?

 

우리는 지난 50년간 벤처기업 및 대기업의 혁신가들을 두루 연구하면서 최고의 인사이트가 도출되는 경로를 몇 가지로 압축할 수 있었다. 물론 훌륭한 아이디어를 우연히 얻게 되는 경우도 많지만, 좀 더 체계적인 방식을 취하면 혁신에 접근할 가능성이 높아진다는 결론에 도달했다.

 

다양한 분야에 걸친 전 세계 벤처기업 및 상품개발팀과의 연구 경험을 기반으로, 우리는 혁신을 이루려는 사람들을 위한 일곱 가지인사이트 채널의 윤곽을 잡았다. 직위나 직책에 관계없이 누구에게나 도움이 될 것이다. 이제 그것들을 소개하겠다. 정기적으로 이 채널들에 귀 기울이고 체계적으로 사고하는 연습을 한다면 상상력을 집중하고, 생각을 다듬고, 창의력에 박차를 가해 성장을 위한 소중한 아이디어를 찾을 수 있을 것이다.

 

물론 훌륭한 아이디어를 우연히 얻게 되는 경우도 많지만, 좀 더 체계적인 방식을 취하면 혁신에 접근할 가능성이 높아진다.

 

변칙.오늘날 비즈니스 세계에는 데이터가 넘쳐난다. 혁신가들은 정보를 뚫어지게 살펴보며 유망한 아이디어를 찾지만, 종종 데이터의 평균치에만 집중하면서 일반적인 결론에 이르기 십상이다. 때론 진짜 기회는 일반적인 비즈니스를 벗어나는 이례적인 결과에 있다.

 

전자상거래의 변칙이 좋은 예가 된다. 러시아는 1억 명 이상의 중산층 소비자와 7500만 명의 인터넷 가입자가 있어 언뜻 매력적인 온라인 소매업 시장으로 보일 수 있다. 그러나 러시아 소매 총 매출 중 전자상거래가 차지하는 비율은 1.5%에 불과하다. 기업가 닐스 톤슨이 그 원인을 분석한 결과, 소비자들은 러시아 우편제도를 신뢰하지 않았고 신용카드를 소지한 비율도 현저히 낮았다. 톤슨이 설립한 온라인 패션몰 라모다Lamoda는 이 인사이트에서 출발했다. 우편 시스템을 철저하게 갖춘 라모다의 택배원들은 주문 상품을 배송하고 현금으로 수금한다. 심지어 패션 조언까지 해준다. 라모다는 매장, 스타일 컨설턴트, 계산대를 고객의 현관까지 효율적으로 배달함으로써 혁신적인 고객 경험을 제공하고 있다. 러시아 시장에 최적화된 독특한 전자상거래 비즈니스 모델은 연일 성공을 거두었다(HBR 7~8월호, ‘현금 거래만 하는 러시아에서 전자상거래 왕국 오존을 건설하다참조).

 

영리한 혁신가는 평범하지 않은 데이터를 파악하고 이에 대해 고민한다. 변칙을 찾으려면 다음 질문을 생각해보자. 시장점유율이나 수익이 비정상적으로 높거나 낮은 지역이 있는가? 특정한 고객 세그먼트에서 눈에 띄는 성공을 거두고 있는가? 생산성이 특히 높은 영업사원이 있는가? 비정상적으로 빠른 납품을 하는 공급업체가 있는가? 그런 사례가 있다면 깊이 파고들어라. 하나의 비정상 수치가 빙산의 일각이며, 그 아래에 귀중한 인사이트가 숨어 있을지도 모른다.

 

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의료산업에서 자신의 직책을 재미있게 표현한 사람들은 다른 사람들보다 감정적인 소모가 적었다. 예를 들어 COO사리분별부 장관‘, 홍보 매니저를행복한 소식의 전달자로 불렀다.

 

애덤 그랜트(Adam Grant), 저스틴 버그(Justin Berg), 댄 케이블(Dan Cable), ‘Job titles as identity badges: How self-reflective titles can reduce emotional exhaustion’

 

교차점.여러 트렌드의 교차점에서 풍부한 인사이트가 탄생할 수 있다. 예를 들어 이동통신 기술과 소셜 네트워킹의 발달 그리고 점점 짧아지는 사람들의 주의 지속 시간이 모이는 지점에서 여러 소셜미디어 앱이 탄생했다. 짧은 비디오를 공유할 수 있는 바인Vine, GPS 기능을 활용하는 데이트 앱 틴더Tinder, 발신인이 전송한 데이터를 일정 시간 후에 수신인의 기기에서 삭제해주는 스냅챗Snapchat 등이 그 사례다. 에반 슈피겔을 비롯한 스냅챗 공동 창업자들이 고려했던 소셜미디어 트렌드는 두 가지였다. 사람들이 겪는 일들을 실시간으로 공유하고 싶어하면서도 프라이버시 문제를 우려한다는 것이다. 스냅챗 이용자들은 이제 사전 자기검열 없이 즉흥적으로 스스로를 표현한다.

 

 

항상 삶의 모든 측면에서 사회적 관습, 기술, 관심 분야가 새로이 형성되고 있다. 영리한 혁신가들은 이러한 변화가 어떻게 맞물리는지 관찰한다. 다음과 같이 자문해보라. 내가 속한 조직, 산업, 시장에 영향을 주고 있는 중요한 경제적, 인구통계학적, 기술적 트렌드가 있는가? 각각의 트렌드는 어떻게 교차하는가? 예를 들어 인구통계학적 트렌드인 인구 고령화, 기술적 트렌드인 모바일 연계성, 경제적 트렌드인 의료비 상승이 합쳐지면 그 교차점에서고령자를 위한 원격 의료 모니터링 서비스를 만들어낼 수 있다. 또한 기업에서 인력 수급에 많은 비용을 쓰고 있다는 사실과 모바일 영상의 광범위한 접근성을 연관 지어 생각하면 다수의 지원자를 저비용으로 가려낼 수 있는 영상 기반 채용 앱을 개발할 수 있다.

 

불만.일상의 불편함은 훌륭한 아이디어의 소재다. 1990년대 후반, 약혼반지를 사러 갔던 젊은 컨설턴트 마크 베이든은 그 과정이 불쾌하고 어렵다는 인상을 받았다. 다이아몬드를 분류하고 평가하는 시스템이 복잡할뿐더러 영업사원의 압박 역시 거북했다. 그는 같은 불편을 겪은 사람이 많으리라 생각했고, 이 인사이트를 바탕으로 1999년 보석에 대한 실용적인 정보와 가이드라인을 제공하는 온라인 보석 중개상 블루나일Blue Nile을 창업했다. 오늘날 이 기업은 세계 최대의 다이아몬드 온라인 소매업체로 성장했다. 블루나일의 연간 약혼반지 매출은 미국 약혼반지 총 매출액의 4% 25000만 달러에 달한다.

 

베이든의 사례는 일상의 불편함에 주의를 기울이고 그 원인을 해결하려는 노력의 가치를 보여준다. 고객, 동료, 공급업체의 입장에서 생각해보자. 상품, 프로세스, 직장 환경에서 가장 불만스러운 점이 무엇인가? 우리 회사에서 개인적으로 마음에 들지 않는 점은? 업무를 수행할 때 부딪히는 문제는 무엇인가? 이 문제를 어떻게 개선할 수 있는가? 고객의 생활을 편하게, 회사의 미팅을 덜 힘들게 만들 수 있을까? 공급업체가 겪고 있는 번거로움을 줄여줄 수 있을까? 타인의 불만에 공감하면 귀중한 혁신의 기회를 찾을 수 있다.

 

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통념.
어떤 일이 팀 내에서, 혹은 조직이나 산업 내에서 항상 같은 방식으로 진행돼왔다면 대안은 없는지 자문해보자. 사람들은 이미 증명된 방식을 버리려 하지 않는다. 통념은 종종 잠재적인 혁신을 막는다. 그러나 상황이 바뀌면 전통도 바뀌어야 한다.

 

예를 들면 오랫동안 방위산업 제조업체들의 관심사는 고가의 정교한 미사일 제조였다. 레이시온사의 토마호크와 같은 대형 미사일은 가격이 100만 달러 이상이고, 록히드사의 헬파이어 등 최저가 유도탄 모델도 10만 달러를 호가한다. 이런 미사일은 미 국방부의 자금 지원을 받아 개발됐고, 탱크 등 대형 표적을 제거할 수 있도록 정밀하고 강력하게 맞춤 제작됐다. 그러나 최근 레이시온(이 기업은 필자 중 모한비어 소니에게 컨설팅을 받았다)의 경력 25년차 베테랑 스티브 이그낫의 팀이 이 통념을 깼다.

 

미국 및 동맹국들은 지상의 소규모 테러리스트 그룹을 효율적으로 공격할 용도로 저렴하고 기습이 가능한 미사일을 필요로 했다. 스티브의 팀은 이 수요를 충족시키기 위해 바이크 숍Bike Shop이라는 별칭의 저비용 제조시설을 지었다. 그리고 정부 지원 없이 기존 생산 프로그램을 활용해 새로운 수요에 정확히 부합하는 무기를 제조했다. 이들이 만든 미사일 중 하나인 그리핀은 현재 주문이 밀려들고 있다.

 

통념은 모든 조직, 산업 분야, 시장에 숨어 있다. 다음 질문으로 통념을 파악하자. 동료들이 모두 신성하게 여기는 믿음은 무엇인가? 왜 이 일을 이 방식으로 해야만 하는가? 반대로 하면 어떨까? 우리가 지금의 가정과 믿음을 버리면 어떤 기회가 열릴까?

 

극단.주요 이해관계자들에게 시간 자원을 우선 배분하는 것은 비즈니스의 기본이다. 그러나 때로는 옥스퍼드대 리처드 파스칼 교수가긍정적 일탈자라 부르는 사람들에게 주목해야 한다. 이들은 다양한 아이디어와 인사이트를 제공하고, 엄청난 역경을 극복하거나 다루기 힘들어 보이는 문제를 해결하기도 한다.

 

2014 5, 하버드 법대 교수이자 정치 운동가인 래리 레식은 기업의 로비 자금이 정치판으로 흘러들어오는 문제를 해결하기 위해 정치운동단체 메이데이Mayday를 설립했다. 이 단체는 지역사회와 인터넷 기반의 크라우드펀딩을 활용해 기업이 후원하는 금액과 비슷한 액수를 시민들로부터 직접 모금했다. 2014 8 25일까지 메이데이는 55000명 이상의 후원자들로부터 792만 달러를 모았다.

 

주류 트렌드가 바뀌기 전에 이를 미리 예견하는 소비자, ‘불가능을 받아들이지 못하는 열정적인 동료 또한 긍정적 일탈자다. 기업 전략을 세울 때 도움을 주는 진보적인 주주도 마찬가지다. 혁신가들은 주변의 이해관계자를 관찰하며 자문해야 한다. 불평이 가장 심한 사람, 열정이 가장 뛰어난 사람으로부터 어떤 점을 배울 수 있을까? 기업 경영이나 업무 수행에 적용할 수 있을까?

 

여행.비즈니스가 정체되고 신선함이 떨어지면 혁신가들은 사무실을 벗어나고객을 찾아간다. 이때 고객은 부하 직원이나 업무를 함께하는 동료일 수도 있고, 상품과 서비스를 구매하는 소비자일 수도 있다. 인간의 모든 행동 뒤에는 복잡한 사회문화적 맥락이 있으므로 이와 같은 다른 세계로의 여행은 필수적이다. 사무실 책상에만 앉아서 다른 사람들의 생각을 이해할 수는 없다. 디자인과 상품 개발 분야에서는 오래전부터 이러한 인류학적 접근 방식을 중요하게 생각해왔다.

 

몇 년 전, 재무 소프트웨어 기업 인튜이트Intuit의 개발자 제니퍼 하그리브스는 회사의 인기상품인 회계 프로그램 퀵북QuickBooks의 비영리조직 전용 버전을 개발하는 일을 맡았다. 그는 먼저 지역 자선단체에서 봉사활동을 시작했다. 몇 달간 조직의 회계를 도우면서 새로운 맥락에 완전히 몰입했고, 영리조직과 비영리조직의 재무 관리 프로세스에서 극명한 차이가 있음을 알게 됐다. 비영리조직은 영업이 아닌 기금 모금에, 소비자가 아닌 후원자에게 초점을 맞췄다. 현장 경험을 바탕으로 제니퍼는 새 프로그램의 추가 기능을 다양하게 생각해볼 수 있었다. 후에 긍정적인 평가를 받고 높은 판매고를 올렸던비영리단체용 퀵북 프리미어에는 기부금, 지원금, 보조금을 각각 추적하고 특정한 계획이나 프로그램에 비용을 할당하는 기능 등이 추가됐다.

 

누구든 이런 형태의 여행을 할 수 있다. 이해관계자들이 어떻게 생활하고, 일하고, 행동하는지 알아보고 질문하라. 그들의 취향과 행동에 영향을 미치는 사회적, 문화적, 환경적 요소는 무엇인가? 이러한 요소에 대응하는 솔루션을 어떻게 만들 수 있는가?

 

유추.때로 특정 팀, 부문, 기업, 또는 산업계에서는 이전에 경계를 넘은 적이 없었던 다른 분야의 유용한 아이디어를 적용하곤 한다. 전혀 동떨어진 분야에서 혁신을 차용할 수 있을까?

 

그렉 램브레트는 외과 수술의 세계에서 코라빈 와인 액세스 시스템Coravin Wine Access System의 아이디어를 얻었다. MIT 공대 출신의 와인 애호가인 그는 와인 코르크를 따고 나면 남은 와인이 산화돼 맛이 변하는 게 늘 불만이었다. 나머지를 완벽히 보존하면서 딱 한 잔만 마실 수 있다면 얼마나 좋을까? 그는 외과 의사들이 수술할 때 손상을 최소화하려고 사용하는 초미세 바늘에 대해 알게 됐고, 병에서 와인을 빼낼 때 같은 방법을 쓸 수 없을까 생각했다. 10년 이상 이 아이디어를 테스트하고 발전시킨 그렉은 수차례 실패를 딛고 코라빈을 만들었다. 이 상품은 좋은 평가를 얻어 지금은 상용화됐다.

 

혁신가는 서로 관계없는 기능집단과 산업군을 다양하게 연구해 자신의 영역에 적용하는 유추의 기술을 쓸 수 있어야 한다. 사실 혁신이란 새로운 발명이 아니다. 이미 발명된 물건을 원래 용도와 다르지만 유용하게 새로운 상황에 적용하는 것이다.

 

우리가 정리한 인사이트 채널의 목록은 여러 해 동안 진화를 거듭했고, 앞으로도 변화하고 발전할 것이다. 이 글을 읽은 독자들 역시 추가적인 항목을 떠올렸을지도 모르겠다. 그러나 위의 일곱 가지가 혁신의 강력한 추진력이라는 사실은 지금까지의 연구에서 반복적으로 증명됐다. 보통 기업가, 개발자, 디자이너 사이에서 널리 쓰이는 이러한 방법론은 어떤 일을 할 때나, 어떤 맥락에서나 새로운 생각이 필요할 때 유용할 것이다. 백지에서 출발해 위대한 아이디어를 찾아내는 사람은 거의 없다. 우리 대부분은 상상력을 이끌어내는 통로를 필요로 한다.

 

모한비어 소니, 산제이 코스라

모한비어 소니(Mohanbir Sawney)는 맥코믹 재단 기술이사로 재임 중이며, 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원 기술혁신 연구센터 책임자다. 산제이 코스라(Sanjay Khosla)는 켈로그 경영대학원 선임연구원으로, 전직 크래프트푸드(현 몬델리즈인터내셔널) 신흥시장 대표이사였다. <적게, 크게, 과감하게: 생각 없는 확장에서 집중적인 성장으로(Fewer, Bigger, Bolder: From Mindless Expansion to Focused Growth)>(Portfolio, 2014)를 공동 저술했다.

 

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