2015
10월호

당근을 ‘쿨’ 하게 만든 볼트하우스팜스 CEO
제프리 던(Jeffrey Dunn)

How i Did It…

 

당근을하게 만든 볼트하우스팜스 CEO

 

The Idea

 

볼트하우스팜스는 소프트드링크[1]업계에서 사용하는 마케팅 기법을 활용해 농산물 수요를 늘리며 미국인의 식습관 개선에 노력하고 있다.

 

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어떻게 하면 당근을하게 만들 수 있을까? 2008년 내가 볼트하우스팜스Bolthouse Farms CEO가 됐을 때 이 질문에 대한 해답을 찾아야 했다. 대부분의 농산품 전문업체들처럼 볼트하우스팜스도 93년의 역사를 이어오는 동안 공급이란 측면에 집착하고 있었다. 주력 제품인 당근과 주스, 드레싱을 농장과 공장에서 가져와 소비자들의 식탁으로 배달할 방법 말이다. 우리는 지속적이고 예측 가능한 수요를 원했지만 그 누구도 체계적인 성장을 도모하지 않았다.

 

정크푸드 업계는 수요를 창출하는 데 탁월한 능력이 있었다.

우리도 그들이 사용하는 전술을 이용해야 했다.

 

소프트드링크 업계에서 20년간 뼈가 굵은 나는 이런 상황이 만족스럽지 않았다. 코카콜라가 소비자를 설득해 매일 10억 개의 탄산음료를 구매하게 할 수 있다면 야채도 똑같이 해볼 수 있지 않을까? 정크푸드 업계는 수요를 창출하는 데 탁월한 능력이 있었다. 우리도 그들이 사용하는 전술을 이용해야 했다.

 

우선 우리는 주스의 가격과 포장에 약간의 변화를 줬다. 2010년에는 더 강력한 전략을 실행했다. 수백만 달러를 들여정크푸드처럼 먹어라Eat ’Em Like Junk Food라는 마케팅 캠페인을 시작했다. 이 캠페인에서는 미니 당근을 치토스, 도리토스 등 인기 스낵류와 익살맞게 비교하고 이를 TV, 지면광고, 디지털 광고를 통해 내보냈다. 이 캠페인은 즉시 효과를 봤다. 미디어의 대단한 관심을 끌며 매출을 13% 올려줬다.

 

우리는 여기서 멈추지 않았다. 우리 제품을 자판기에서도 살 수 있게 했고 라이선스 계약을 맺어 포장지에 세서미스트리트Sesame Street캐릭터를 넣었다. 세븐일레븐부터 월마트까지 다양한 소매점을 통해 제품을 판매했다. 여러 종류의 드레싱과 함께 고를 수 있는 당근 스낵팩을 만들어냈고, 27가지의 주스와 스무디도 개발했다. 또한 채소 및 과일 퓨레를 짜먹을 수 있게 튜브에 담아 팔았다. 우리가 당근과 다른 채소, 과일을하게 만들었는지는 모르겠다. 하지만 소비자 시장에서 야채의 이미지를 바꿔놓은 것만은 확실하다.또한 훗날 우리의 모기업이 된 캠벨수프Campbell Soup의 관심도 끌었다.


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농산물 마케팅에 대한 볼트하우스팜스의 새로운 접근

위에서부터 시계 방향으로 과일 및 야채 코너의 스낵 칸; 학교 내 자판기; “정크푸드스낵팩, 새롭게 소개된 #urwhatupost 캠페인 (건강한 식생활에 대한 푸드포르노Food Porn[2]이미지를 나누는 소셜미디어 해시태그)

 

 

콜라에서 당근까지

 

난 다섯 아들 중 막내로 태어났다. 그러다 보니 기존 상황에 도전하는 것이 내 역할이라고 느끼며 살게 됐다. , 학교, 회사에서도 마찬가지였다. 하지만 2003년 코카콜라를 떠날 즈음 무언가 부족함을 느꼈다. 사람들은 이미 탄산음료를 충분히 마시고 있었고, 굳이 내가 더 팔지 않아도 된다고 생각했다.

 

나에게 적합한 곳을 찾아 코카콜라를 떠났고, 스낵류를 판매하는 지주회사인 유비쿼티브랜즈Ubiquity Brands에서 구조조정을 관장하는 CEO로 잠시 일했다. 볼트하우스를 소유했던 PE프라이빗

에퀴티펀드 메디슨디어본Madison Dearborn이 나에게 볼트하우스 CEO에 관심이 있는지를 물었고 나는 바로 수락했다. 볼트하우스는 이미 1985년에베이비 당근을 시장에 내놓았고 2003년에 주스 제품을 출시하는 등 승승가도를 달리고 있었다. 하지만 나는 이를 패밀리 비즈니스에서 혁신적이고 전문적으로 경영하는 브랜드 조직으로 바꾸어 가치를 더할 수 있으리라 생각했다. 조직 변화를 위해 몇 가지 중요 인사를 단행했다. 최고운영책임자COO부터 세일즈, 마케팅, 제조, HR, 그리고 IT의 팀장들을 새로 채용했다.

 

우리는 소프트드링크 사업에서 사용되는 기본 원칙을 주스 제품에 적용해 초기 성공을 거뒀다. 사람들은 한 번에 한 개의 음료를 마신다. 그러므로 예전에 해오던 것처럼 100% 당근과 야채 음료를 쿼터나 갤런 단위로만 팔 수는 없었다. 한 번에 먹기 좋은 양이 담긴 1인분용 제품이 필요했다. 우리는 3가지 포장을 새로 도입했고 1인분용 제품의 가격을 공격적으로 설정했다. 9개월이 채 되지 않아 볼트하우스 제품은 오드왈라Odwalla를 제치고 미국에서 가장 잘 팔리는 주스업체가 됐다. 이는 우리 팀에게 매우 획기적인 사건이었다. 이렇게 다른 산업의 베스트프랙티스를 이식해올 수 있음을 모든 직원들이 알게 됐다. 그리고 기존에는 상상하지도 못했던미친 당근마케팅 캠페인 같은 더 획기적인 변화를 꾀할 수 있는 자유가 생겼다.

 

물론정크푸드처럼 먹어라라는 캠페인이 아주 미친 아이디어는 아니었다. 근래에 가장 기억에 남고 효과적이었던 광고 캠페인 중 일부는 식료품이다. “Got Milk?(우유 소비 캠페인)” 플로리다 오렌지, 캘리포니아 건포도, 돼지고기 업체들의또 다른 흰 살 고기광고를 떠올려 보자. 미시간대 교수들이 비슷한 부류의 마케팅 사례 68가지를 살펴본 결과 모든 사례에서 수요가 증가했다. 2009년 볼트하우스의 성장세는 다소 둔화되긴 했지만 주스와 드레싱 부문이 우리를 떠받치고 있었다. 당근 판매는 연 3~4%씩 하락했다. 기발한 광고를 통해 이런 추세를 뒤엎을 수 있지 않을까 고민하기 시작했다.

 

이사회와 경영진을 설득하기까지는 시간이 좀 걸렸다. 경기 침체 때문이었다. 회사의 주인인 PE 투자자들은 언젠가는 회사에서 손을 떼고 싶어 했기 때문에 경비에 신경을 쓰지 않을 수 없었다. 또 당시 진행 중이던 공장 통합 작업이 예기치 않게 복잡해지고 있었다. 하지만 내가 코카콜라에서 얻은 교훈에 따르면 어려운 시기일수록 투자가 중요하고, 특히 마케팅 활동에 투자할 경우 투자수익률이 더 크다. 경쟁사들은 긴축재정에 돌입하고 광고는 저렴해진다. 고객들은 회사의 회복 의지를 높이 평가하고 보답한다.

 

[1]알코올을 함유하지 않거나 적게 함유한 음료. 알코올을 함유한 음료는 하드드링크라 한다 - 역주

[2]식욕을 자극하는 사진이나 영상 - 역주

 

 

미니 당근 소비를 높이기 위해 몇 개의 광고대행사에 캠페인을 의뢰했고 그중 당시 창의적인 광고들을 연달아 성공시키고 있었던 크리스핀 포터 앤 보거스키Crispin Porter+Bogusky가 선정됐다. 그들은 서너 가지 아이디어를 제시했는데정크푸드처럼 먹어라라는 캠페인은 가장 위험하지만 동시에 가장 훌륭한 발상이었다. 몇몇 직원들은 우리가 제정신이 아니라고 생각했다. 그때까지 회사가 마케팅에 쓴 총 비용은 아마 10만 달러 정도였을 것이다. 그런데 이제 200만 달러를 한 해에 쏟아부으려는 상황이었기 때문이다. 우린 도박을 걸었고, 결국 성공했다.

 

TV광고에는 로켓이 등장해 폭발하는 내용도 있고, 옷을 거의 입지 않은 모델이 열광적으로 미니 당근에 대해 얘기하기도 한다. TV광고 외에도 2명의 게으른 식료품 점원이 등장하는 웹 시리즈 및 인기 있는 정크푸드 브랜드를 웃음거리로 삼는 @babycarrots 트위터 피드까지 시도했다.(나의 트위터 개인 계정은 @ChiefCarrot이다.) 고등학교 두 곳에 처음으로 볼트하우스 자판기를 설치했는데 그 옆에는 감자칩과 탄산음료로 가득한 일반 자판기가 놓여 있었다. 제품 판매는 증가했고 덩달아 시장점유율도 상승했다. 모두가 기뻐했지만 성공을 자축하기보다는 이 성공이 볼트하우스뿐만 아니라 농산물 업계 전체가 스낵 산업에 진입하는 계기가 되기를 희망했다.

 

우리의 목표는 우리보다 덜 건강한 식품을 파는

회사들을 악마 취급하는 게 아니다.

우리는 단지 그들의 전술을 빌려와서 좀 더

건강한 사회를 만들고 있을 뿐이다.

 

3A 전략

 

현재 볼트하우스는신선한 혁명을 불러일으키자inspire the fresh revolution라는 새로운 미션을 중심으로 조직돼 있다. 비만 예방은 전 뉴욕시장 마이클 블룸버그와 영부인 미셸 오바마 같은 유명 인사의 지지를 받는 주요 캠페인이 됐다. 이는 또한 많은 소비자 조사에서 부모들이 자녀를 위해 더 건강한 스낵을 원하고 있음을 잘 보여준다. 그럼에도 불구하고 미 농무부의 최근 자료에 따르면 2012 1인당 과일 및 야채 소비량은 7% 줄었다.

 

볼트하우스는 어떻게 이런 추세를 뒤집을 수 있을까? 음료 업계에서 얻은 경험을 빌려 볼트하우스의 전략을 3가지로 잡았다.

 

첫 번째 전략은 접근성accessibility이다. 우리 제품의 호감도 및 매력도를 높이는 것이다. 우리는 사람들이 야채를 먹고 싶어 하게 만들어야 한다. 이를 위해 당근을하게 보이는 광고뿐 아니라 상세한 소비자 조사 실시와 혁신적인 제품 개발도 필요하다. 또 본사를 캘리포니아 내륙 지역에 있는 베이커즈필드에서 대도시 로스엔젤레스에 인접한 산타모니카로 이전했다. 그래서 최고의 아이디어를 생각하고, 실현하고, 또 다른 사람들에게 설득시키는 데 필요한 인재를 영입할 수 있었다.

 

‘볼트하우스의 야채 스내커스Veggie Snackers를 먹어보세요’. 이 콘셉트는 뉴욕 주 시러큐스의 포커스그룹[3]으로부터 얻었다. 16세의 한 소년이 볼트하우스의 당근이 쿨 랜치 도리토스나 레이즈의 바베큐 맛 감자칩처럼 자동판매기에서 판매된다면 왜 맛의 종류는 다양하지 않은지 궁금해했다. 이후 R&D센터에 이에 대한 가능성을 알아보라고 요청했고 2014년에 시험판매에 들어갔다.

 

야채튜브Fruit Tube는 또 다른 성공 사례다. 미국 아이들은 저렴한 튜브 안에 들어 있는 요구르트를 짜먹으면서 자랐다. 이젠 아이들은 방부제 및 유제품이 함유되지 않은 무가당의 신선한 과일과 야채 퓨레를 같은 방식으로 짜먹을 수 있다.

 

물론 우리는 마케팅 전선에서 계속해서 혁신을 만들기 위해 노력하고 있다. 올해 초에는 소셜미디어에푸드 포르노사진을 공유해 건강한 식생활을 장려하기 위한 캠페인을 시작했다. 그러나 아마도 볼트하우스의 가장 큰 성과는 농산물마케팅협회Produce Marketing Association와 협력해 세서미스트리트 판권자에게 그 캐릭터를 볼트하우스뿐만 아니라 다른 협회 회원사들도 무료로 사용하게 해달라고 설득한 일일 것이다. 만약 5살짜리 아이가 세서미스트리트의 엘모(털북숭이 괴물) 스티커를 붙인 사과를 먹고 행복해 한다면 아이들과 부모라는 두 고객층을 잡은 것이다. 그들은 아마도 평생 고객이 될 것이다.

 

두 번째 전략은 가용성availability이다. 우리는 볼트하우스 제품을 소비자들이 어디에서나 쉽게 구할 수 있기를 원한다. 과거에는 식료품 체인점을 통해 제품을 유통했던 데 반해 현재는 월마트나 코스트코 같은 대형 할인마트로 유통 채널을 넓혔다. 또한 월마트와 코스트코의 농산물 코너에 볼트하우스 제품 및 우리의 직간접 경쟁 제품을 진열하는 스낵 섹션을 새로 만들거나 강화하도록 했다. 진열 규모가 크면 클수록 유통 업체도 투자를 확실히 하기 때문이다. 부모들이 자녀를 위해 신선하고 건강한 음식을 쉽게 찾을 수 있는 매장을 만드는 것이 우리의 목표다.

 

이 파일럿 프로그램은 결국 성공했다. 볼트하우스는 또한 피포드Peapod와 아마존 프레시 같은 온라인 배달 서비스를 통해 판매와 마케팅을 했었던 선구자이기도 했다. 최근에는 일부 지역에서 시간에 쫓기는 사람들을 위해 식료품점의 역할을 하고 있는 세븐일레븐과 월그린Walgreens같은 더 작은 규모의 일반 소매점에도 볼트하우스의 물건이 납품되고 있다.

 

[3]시장조사나 여론조사를 위해 각 계층의 대표성을 띠는 소수의 사람들로 만든 그룹 - 역주

 

 

코카콜라는 캔당 1 달러가 되지 않기 때문에 잘 팔린다. 프리토레이는 도리토스를 작은 봉지에 담아 역시 성공을 누리고 있다.

우리도 제품이 너무 비싸게 팔리지 않길 원한다.

 

세 번째는 감당할 수 있는 가격affordability이다. 코카콜라는 캔당 1 달러가 되지 않기 때문에 잘 팔린다. 프리토레이는 도리토스를 작은 봉지에 담아 역시 성공을 누리고 있다. 우리도 제품이 너무 비싸게 팔리지 않길 원한다. 예를 들어 과일 튜브는 개당 40센트다. 야채 스내커스는 79센트다. 소비자가 건강한 식습관의 중요성을 점점 더 인지하고 있는 현재 추세에서 가격이 판매의 장애물이 되지 않기를 바란다. 그래서 우리는 효율성을 증대시키고 지속적인 원가절감으로 얻어진 이익이 소비자에게 돌아갈 수 있도록 애썼다.

 

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캠벨에 합류

 

이 전략을 시행한 지 2년반 정도 흐른 2012(아직 위에 언급했던 성공 사례 중 몇몇은 일어나기 전이다), 볼트하우스의 성장이 가속화되자 캠벨이 회사 인수를 제안했고 소유자인 PE펀드 메디슨디어본이 승인했다. 이 인수 결정이 회사 경영진과 나를 만족시킨 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 볼트하우스는 기존 사업을 유지한다. 재무팀과 법무팀 같은 비영업부서 기능은 통합되지만 우리가 본사 지원을 받을 수 있다는 전제 하에 운영, 판매와 마케팅의 권한을 계속 행사한다. 현재 캠벨로부터 2명의 식품과학 박사가 볼트하우스에 출장 근무 중이며 우리는 캠벨의 잘 갖춰진 거대 소매유통망을 적극 활용하고 있다. 둘째, 캠벨의 장기 전망과 재무상의 강점이 큰 도움이 되고 있다. (최근에 나는 캠벨의 신선제품 부문 대표로 선임됐다.)

 

산업 전문가들은 처음에 이 인수를 이해하지 못했다. 왜냐하면 두 회사 간에 전형적인 공통분모가 없었기 때문이다. , 캠벨은 슈퍼마켓 한가운데 진열되는 통조림 제품을 판매하는 회사이고 볼트하우스는 가장자리에 진열되는 농산물을 팔던 회사이기 때문이다. 그러나 그 거래는 다양성을 증대시켰다. 캠벨은 신선식품 분야와 볼트하우스 브랜드가 가진 잠재력을 보는 안목을 가졌던 것이다.

 

우리의 브랜드 인지도는 여전히 소프트드링크 브랜드들에 비할 수 없을 정도로 약하다. 그러나 고객들의 충성도가 높고 그 수도 늘어나고 있다. “정크푸드처럼 먹어라라는 성공적인 광고 덕분에 우리 볼트하우스만의 신념을 널리 알리는 동시에 우리가 속한 신선식품 업계를 좀 더 덜 건강한 식품 업계와의 경쟁 속으로 이끌 수 있는 용기를 얻었다. 우리의 목표는 정크푸드 회사들을 악마 취급하는 게 아니다. 단지 그들의 전술을 빌려오는 것이고, 그 덕에 좀 더 건강한 사회를 만들고 있을 뿐이라고 나는 믿는다.

 

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제프리 던Jeffrey Dunn

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