2015
12월호

변화의 시점을 감지하라
앤드루 월덱(Andrew Waldeck),데이비드 던컨(David Duncan),마크 베르톨리니(Mark Bertolini)

변화의 시점을 감지하라

 

시장의폴트라인을 감지하는 일은 선제적 변화를 위한 사례를 구축하는 비결이다.

 

20151130_120_1


Idea in Brief

 

문제점

 

변화 없이 장기적으로 생존 가능한 기업은 없다. 하지만 변화를 단행해야 할 시점을 아는 것은 어렵다.

 

해결책

 

5가지의 서로 연관된폴트라인 (단층선)’은 기업의 기저가 불안정하다는 사실을 말해 준다. 이런 폴트라인들을 감지할 수 있는 경영진이라면 해당 산업에 임박한 지각변동에 대한 조기 경고를 받을 수 있고, 따라서 그에 대해 보다 잘 준비하고 대응할 수 있다.

 

방법론

 

폴트라인들은 근본 문제들에 집중한다. 기업이 올바른 고객을 대상으로 사업을 하는지, 적절한 성과측정지표를 사용하는지, 해당 산업에서 적합한 위치를 점하고 있는지, 올바른 비즈니스 모델을 채택하고 있는지, 그리고 필요한 역량을 갖춘 직원과 파트너를 보유하고 있는지가 그 내용이다.

 

개혁 없이 장기적으로 생존할 수 있는 기업은 없다.

 

하지만 주도면밀하고 전략적인 조직 개혁, 즉 회사의 주력 제품이나 비즈니스 모델을 언제 바꿔야 할지 판단하는 것은 기업 리더들이 당면한 가장 힘든 결정일지도 모른다. 이런 유형의 변화에는 커다란 장벽이 존재한다. 직원들은 위협을 느끼고, 고객 역시 혼란을 느낄 수 있으며, 투자자들은 검증되지 않은 전략을 지지하지 않는다. 또 실패 확률도 높다. 우리 중 두 명의 필자가 실시한 조사 결과를 보면 대기업 경영진의 80% 이상이 조직에 변화가 필요하다는 것을 인식하면서도, 5~10년 내 그 작업을 완수할 수 있다고 확신하는 리더는 고작 3분의 1 정도였다. 조직을 탈바꿈하는 결정은 특히 경영 성과가 뛰어나고 주가 지수가 좋을 때 내리기 어려워진다. 해당 산업이 곧 붕괴할 것 같은 조짐이 확실하게 보이지 않는 한일단 기다려 보자는 접근 방식을 택하는 게 속 편하기 때문이다. 하지만 보더스Borders와 블록버스터Blockbuster부터 컴팩Compaq과 코닥Kodak같은 교훈적인 사례들이 명백히 증명하듯 그때가 되면 너무 늦을 수 있다.

 

그렇다면 리더는 회사가 변화해야 할 시점을 어떻게 알 수 있을까? 우리는 조직의 토대가 겉으로 보이는 것보다 불안정하다는 사실을 시사하는 5가지의 서로 연관된폴트라인fault lines[1]을 확인할 수 있었다. 이 같은 폴트라인을 감지할 수 있는 경영진은 업계에 일어날 대변동을 경고해 주는 신호를 미리 알 수 있고 그에 맞춰 조직을 정비할 수 있다. 이에 못지않게 중요한 점은 경영진이 이 폴트라인 모델을 통해 변화의 논거를 제시하는 사례를 구축하고 주주들의 지지를 얻을 수 있다는 사실이다. 마지막으로 이 모델은 조직의 현재 상태와 미래의 지속적 번영을 위해 필요한 상태 간 격차를 확인함으로써 기업이 어떻게 변해야 할지에 대한 비전을 제공한다. 또 그 비전은 변화가 이행되는 과정에서 더욱 정교하게 다듬어질 수 있다.

 

20151130_120_3_800


회사의 쇄신을 요하는 지각 변동의 강도에 따라 우리의 폴트라인 모델은 다음과 같은 기본 원칙들에 집중한다. 기업은 적합한 고객층을 대상으로 비즈니스를 하며 적절한 성과측정지표들을 활용하고 있는가? 기업은 해당 산업의 생태계에서 알맞은 위치를 점하고 있고 이에 맞는 비즈니스 모델을 갖추고 있는가? 그리고 직원들과 파트너들은 필요한 역량을 가지고 있는가?

 

폴트라인을 어떻게 감지하는지 설명하기 위해, 우리는 주로 헬스케어 기업 애트나Aetna에서 경험했던 일들을 중심으로 내용을 전개할 것이다. 필자 중 한 명(마크 베르톨리니)은 애트나의 CEO이며 나머지 두 사람은 전략 컨설턴트로 이 회사에서 일해 왔다. 우리는 네슬레, 넷플릭스, 제록스, 그리고 어도비 같은 기업 사례도 소개할 것이다. 이 기업들은 모두 최근 15년 동안 전략적 변화 과정을 거쳤다. 각각의 폴트라인을 설명할 때마다 우리는 기업이 처한 상황을 진단하기 위한 일련의 질문들을 소개할 예정인데, 이 목록은 아직 대응할 시간은 있지만 곧 다가올 업계의 지각 변동을 리더들이 인식하도록 돕기 위해 개발됐다.

 

애트나에서 감지했던 폴트라인들

 

2010, 베르톨리니가 CEO로 취임했을 때 애트나는 매우 보수적인 의료보험 산업에서 총 2200만 명의 보험 가입자를 보유한 채 업계 3위를 달리고 있었다. 포천 100대 기업에도 속한 애트나의 기세는 강력해 보였다. 2008~2009년에 불어 닥친 경기 침체 속에서 수백만 명이 일자리와 직장 의료보험 혜택을 잃은 상황에서도 애트나는 성장세를 이어나갔고, 2010년에는 미국 오바마케어Affordable Care Act[2]의 태동과 함께 발전을 계속했는데, 이 새로운 의료보험 제도는 업계에 엄청난 개혁을 몰고 왔다. 베르톨리니가 지휘봉은 잡은 첫해 말, 회사의 순이익은 전년 대비 38%나 뛰었고 애트나는 어떤 지각변동에도 흔들림 없는 철통 기업처럼 보였다.

 

[1]단층선: 지질학에서 서로 다른 지각판들이 충돌해 벌어진 틈을 가리키는 용어 - 편집자 주

[2]버락 오바마 대통령이 주도하는 미국의 의료보험 시스템 개혁 법안으로 정식 명칭은환자보호 및 부담적정보험법(PPACA: Patient Protection and Affordable Care Act)’- 역주

 

 

하지만 취임 초기에 열린 일련의 주요 이사회 회의에서 베르톨리니는 애트나가 전통적인 의료보험 사업을 뛰어넘어 새로운 모습으로 탈바꿈해야 한다는 주장을 펼치기 시작했다. 그의 결정에는 개인적 경험이 부분적으로 작용했다. 그는 심각한 스키 사고로 거의 죽음의 문턱까지 간 경험이 있었고, 그의 아들도 희귀 암 진단을 받은 적이 있었다. 이러한 개인 사정으로 베르톨리니는 기존 헬스케어 시스템에 매우 비판적 태도를 갖고 있었다. 하지만 그는 이사회에 향후 일어날 변화를 암시하는 확실한 폴트라인들을 설명함으로써 자신의 직감을 논리적으로 무장할 수 있었다. 업계의 높은 수익률에도 불구하고 기존 형태의 의료보험 사업은 곧 사라질 것이고, 헬스케어 수급자들과 그 제공자들에 대한 서비스에 집중함으로써 수익을 창출하는 완전히 새로운 사업 방식으로 교체될 것이라는 게 베르톨리니의 주장이었다. 만약 애트나가 대대적 개혁 대신 작은 변화만을 꾀한다면 새로운 경쟁자들에 의해 천천히 쇠락하거나 무너질 위험이 있다고 그는 주장했다. 하지만 조직이 새로운 기회를 활용해 혁신을 이뤄낸다면 2020년까지 매출을 두 배 더 키울 수 있다고 그는 확신했다.

 

이 글을 쓰고 있는 지금까지도 애트나의 조직 쇄신 프로그램은 진행 중이며 완성되려면 아직 멀었다. 그리고 열정 가득한 새로운 시도들이 다 그렇듯이 이 변화가 성공적일지 장담할 수 없다. 앞으로 이어질 내용들은 애트나의 변화 프로그램에 담긴 세부 내용을 설명하려는 의도에서 다루는 게 아니다. 각 폴트라인을 순서대로 심층 탐구하고, 회사의 이익이 급등하고 있을 때 베르톨리니와 이사회가 조직 쇄신을 위한 실제적인 결정을 내리는 데 이 폴트라인 모델이 어떤 도움을 줬는지 설명하려는 것이다.

 

1 고객 니즈.회사가 창립된 이래 160년 동안, 애트나의 주요 고객은 기업, 정부, 대학, 그리고 기타 회사들처럼 주로 덩치가 큰 조직들이었다. 이 같은 조직들에서는 일반적으로 한 명의 개인이나 하나의 작은 부서가 회사 전체를 위한 의료보험 상품을 선정했다. 따라서 애트나의 핵심 경쟁력 중 하나는 최종 고객 대신 이런 중간 담당자들에게 보험 상품을 판매하는 것이었다.

 

하지만 바로 이 점이 애트나의 주요 폴트라인으로 밝혀졌다. 회사의 복지 담당자들과 보험 중개인들은 조직이 얻게 되는 가치를 증명하기 위해 노력하기 마련인데, 이는 결국 직원들에게 뭔가새로운것을 제공하는 쪽으로 귀결됐다. 이 과정에서 당연히 보험료는 계속 높아졌고 실제로 활용하는 사람은 거의 없는 보험 혜택만 생겨났다. 또 누구에게나 두루 적용되는 일반적인 보험상품이 만들어졌기 때문에 개인은 자신에게 맞는 최적의 상품을 선택할 수 없었다.

 

베르톨리니는 자신의 주요 고객인 기업 복지 담당자들의 니즈가 보험 가입자들의 니즈만큼 시급하지 않다는 사실을 파악했다. 실제로 이런 중개인들의 니즈에 맞추려는 노력은 오히려 역효과를 낳고 있었다. 고용주와 소비자 모두 적극적으로 의료관리 서비스를 찾아 나서기 시작했고 고객들은 점점 더 가격에 민감해지고 있었던 것이다. 오바마케어는 미국의 엄청난 의료관리 비용, 그리고 의료비가 미국 기업의 글로벌 경쟁력에 미치는 영향력에 대한 대중의 관심을 이끌어냈다. 고용주들은 급여 공제액이 높거나 진료 시점에 지불해야 할 금액 부담이 큰 의료보험 상품을 채택함으로써 의료 비용을 종업원들에게 전가하기 시작했다. 소비자들은 의료 비용을 떠안기 시작하면서 구글이나 웹엠디WebMD같은 사이트를 통해 의료 정보에 접근할 수 있는 권한을 갖게 됐다. 이런 모든 현상은 소비자들이 의료보험 비용과 상품을 기획하는 데 더 많은 통제력을 행사해야 한다는 점을 일깨워줬다.

 

어떤 산업이 변곡점에 도달하면 성공을 측정하던 기존 방식이

급격한 쇠퇴나 실패를 초래할 수 있다.

 

베르톨리니는 애트나가 보험업계에서 강자 자리를 지키기 위해서는 최종 소비자가 갖고 있는 비용 부담을 직접 공략하는 제품과 서비스를 개발해야 한다는 사실을 깨달았다. 이것이 강력한 조직 혁신 사례의 핵심이었다. 이러한 혁신은 그동안 철저하게 B2B 기업이었던 애트나를 시간을 투자해 점차 B2C 기업으로도 자리매김하도록 하는 전략적 변화를 필요로 했다. 소비자가 자신의 건강과 의료보험에 대한 결정을 내릴 때도 더 많은 정보를 활용할 수 있도록 도움을 줄 수 있는 그런 변화 말이다. 과거에는 중개인들의 니즈에만 너무 치중했던 나머지 애트나는 실제 고객들이 가장 절실하게 원하는 것들과는 단절돼 있었다. 즉 개인의 경우에는 자신에게 꼭 맞는 의료보험을 선택하거나, 병원과 의료 기관들은 고품질 의료서비스를 더 낮은 가격에 공급하는 것 등이 이에 해당됐다.

 

 

현재 고객의 니즈와 미래 고객의 니즈 사이에 존재하는 폴트라인을 인식한 기업이 비단 애트나만은 아니었다. 네슬레도 2000년대 초에 이와 비슷한 상황을 인식한 뒤 전략적 노선을 바꿔 변화의 길로 들어섰다. 1997, 스위스 기반의 다국적기업인 네슬레는 글로벌 최대 식품회사로 전체 매출의 70%를 회사의 핵심 사업 부문인 음료와 유제품, 초콜릿과 제과류에서 창출하고 있었다. 하지만 CEO인 피터 브라벡-레트마테Peter Brabeck-Letmathe는 당시 소비자 행태가 급변하던 상황에서 회사의 핵심 전략이 과연 지속 가능할지 의구심을 갖게 됐다. 사람들이 좀 더 건강에 좋은 음식과 라이프스타일을 추구하게 되면서 피터 브라벡과 그의 팀은 네슬레가 향후 소비자의 니즈를 제대로 대응하지 못할 위기에 처했다는 사실을 인식한 것이다. 피터 브라벡이 이런 상황을 주주들과 파트너, 그리고 직원들과 다른 이해 당사자들에게 설명하면서, 회사는성공적인 식음료 기업에서 R&D와 마케팅이 주도하는 영양과 건강, 그리고 웰빙 중심의 기업으로 탈바꿈하는 전략적 결정을 내렸다. 이는 소비자가 갖고 있는 건강과 웰빙에 대한 특정 니즈를 파악하고 그에 맞는 제품과 브랜드를 개발한다는 사실을 의미했다. 그로부터 15년 뒤, 네슬레가 전통적으로 주도했던 핵심 사업 부문은 매출의 47%를 차지하면서 그 비중이 줄었다. 반면 미래 소비자에 집중한 강력한 신규 사업 부문으로 인해 네슬레는 지속적 성장을 할 수 있었다.

 

진단

 

당신의 고객들 간에도 폴트라인이 존재하는지 파악하기 위해 다음 세 유형의 그룹에 속한 고객 10명씩과 대화를 해 보라. 세 그룹은 당신 회사에 가장 높은 수익을 가져다 주는 고객들, 가장 낮은 수익을 가져다 주는 고객들, 그리고 현재 회사가 대응하지 않는 고객들로 구성한다. 당신 회사에 대한 의견을 묻지 말라. 그 대신 각 그룹이 충족하길 원하는 기능적, 사회적, 그리고 감성적 니즈와 이를 추구하는 과정에서 그들이 느끼는 좌절감을 찾아 내려고 노력하라. 다음의 질문들은 당신이 이 임무를 수행하는 데 도움을 줄 것이다.

 

•그룹별 고객들이 충족하지 못한 가장 상위 니즈는 무엇인가? 니즈가 그룹(애트나의 경우에는 복지 담당자, 병원, 개인 소비자로 구성)별로 서로 다른가?

 

•우리가 현재 대응하지 않는 고객들이 최근 느끼는 충족되지 않은 니즈가 존재하는가? 만약 그렇다면 해당 니즈는 새로운 경쟁사가 포착할 수 있는 또 다른 기회를 시사하는가?

 

•고객들은 우리 제품에 충성심을 갖고 있는가? 혹은 다른 대안이 없어 어쩔 수 없이 우리 제품을 사용하고 있는가? 만약 다른 대안이 생긴다면 그들은 우리를 떠날까?

 

•우리가 B2B 회사일 경우에, 우리의 기업 고객이 갖는 니즈가 최종 소비자가 느끼는 니즈와 상충하는가?

 

•최근 대두되는 새로운 기술을 통해 최종 소비자의 니즈가 간편하게 충족될 수 있을까?

 

2성과측정지표.어떤 산업이 변곡점에 도달하면 성과를 측정하는 기존 지표는 속임수나 위험 요인이 될 수 있다. 단기 경영 성과가 호조를 보일지라도 한때 성공을 가늠하던 회사의 믿을 만한 지표들은 급격한 쇠퇴와 실패를 초래할 수 있는 것이다. 애트나는 회사의 성과측정지표로 오랫동안 회사와 기관들에 제안한 보험상품의 채택률을 이용해 왔다. 회사의 복지 담당자들은 정해진 비용 내에서 이용 가능한 의원과 병원들의 네트워크가 가장 큰 보험 상품을 원했다. 그럴 경우 본인이 원하는 의사나 병원이 보험 대상에 포함되지 않는다는 직원들의 불만을 최소화할 수 있기 때문이다. 이런 맥락에서혁신이란 소비자에게는 보다 광범위한 의료기관들을, 그리고 기업에는 의료보험 구성에 있어서 더 폭넓은 혜택을 제공하는 것이었다.

 

회사에 가장 중요한 고객들에게 곧 변화가 일어나리라는 사실을 깨달았을 때, 애트나는 자신들의 제품과 서비스의 가치를 측정하는 방법에도 변화가 필요하다는 점을 자연스럽게 인식했다. 여러 병원을 오가며 부대껴야 했던 베르톨리니의 개인적 경험은 애트나의 주요 성과지표들이 최종 고객의 니즈를 제대로 반영하지 못한다는 의심을 굳혀줬다. 애트나가 다양한 상품과 옵션을 제공한다고 해도 그것들이 실제로 개인에게 도움을 주지 못했고, 그 내용은 복잡하게 뒤엉켜 있었으며, 그에 따른 비용 역시 컸다. 그 누구도 서비스 품질을 관리하고 불필요한 진료와 검사를 없애는 등 개인 환자들이 받는 의료서비스 수준을 조정하고자 나서지 않았다.

 

의료비용이 지속적으로 상승하고 인상된 보험료가 계속적으로 종업원들에게 전가되면서 애트나는 한 비영리기관이 ‘3대 목표라 명명했던 세 가지 요인을 통해 의료보험 업계가 사업의 가치를 재측정해야 한다고 판단했다. , 진료 경험을 개선하고, 모든 피보험자의 건강 수준을 향상시키며, 의료 비용을 낮춘다는 목표였다. 이 세 가지 목표는 미래 고객들에게 가장 중요한 가치를 규정했다.

 

3대 목표를 달성하는 방향으로 조직이 변화하기 위해서는 사업 성과를 측정하는 새로운 방법이 필요했다. 수십 년 동안 애트나는 신규 가입자 유치를 통해 고객 기반을 강화하고 위험도를 낮추는 데 주력했다. 하지만 향후 도래할 새로운 의료서비스 세상에서는 기존 고객 유지가 더 중요해질 것으로 전망됐다. 보유 고객들이 지속적으로 유지될 때 병원들은 종합적인 의료관리 프로그램을 통해 질병을 더 잘 방지할 수 있을뿐더러, 시간이 흘러 의료 환경이 다양하게 바뀔지라도 그에 맞게 서비스를 조정함으로써 보다 나은 관리 정책을 펼칠 수도 있었기 때문이다. 질병 예방과 건강에 대한 투자가 기업과 의료기관 모두에게 이득이 되기 위해서는 신규 유치 고객 목표와 같은 지표는 기존 고객 유지율로 대체될 필요가 있었다.

 

 

3대 목표가 회사에 제대로 된 길잡이 역할을 할 수 있을지 확인하기 위해 베르톨리니는 자신의 회사를 그 실험 대상으로 삼았다. 그는 애트나에 재직 중인 5000명의 직원들을 위해 피트니스 센터, 사내 건강식, 요가와 명상, 정신건강 훈련, 그리고 마사지 치료 등의 힐링 요법을 포함한 다양한 복지 프로그램을 개발했다. 이 같은 복지 프로그램이 회사의 전체 의료 비용을 낮추고 직원들의 행복과 건강 수준을 더 높여 주리라 그는 믿었다. 뒤이어 실시한 조사 결과, 실제로 직원들의 스트레스 수준이 28% 감소했고, 수면 장애는 20% 개선됐으며, 통증을 호소하는 사람도 19%나 줄어들었다. 회사의 의료 비용은 줄어들었고 생산성은 높아졌다. 이 같은 유형의 지표들은 애트나는 B2B 고객들과의 사업 성공 여부를 측정하는 하나의 방식이 됐다. 또 점차 의료보험 업계에서 경쟁력을 좌우하는 주요 기준으로 자리잡게 됐다.

 

다른 회사들도 비슷한 방식으로 전통적으로 사용했던 성과측정지표가 기업을 오도하고 있음을 확인했다. 실리콘밸리의 소프트웨어 거인이자 포토샵과 일러스트레이터를 개발한 어도비는 2008년까지 마이크로소프트에 이어 세계에서 두 번째로 큰 컴퓨터 응용프로그램 회사였다. 하지만 잇단 자유토론식 전략 회의를 한 뒤 CEO인 샨타누 나라옌Shantanu Narayen과 고위 임원진들은 어도비가 데스크톱 소프트웨어 사업이라는 영역을 뛰어넘을 필요가 있으며, 심지어창의적인 직종에서 일하는 사람들이 콘텐츠를 개발할 수 있도록 돕는다는 회사의 핵심 미션마저도 재고할 필요가 있다는 결론을 내렸다.

 

회사가 창립된 이래 25년간 어도비는 경영 성과를 라이선스 계약이 체결된 소프트웨어의 카피 수로 측정해 왔다. 하지만 회사 고객들은 단지 보기 좋은 문서 디자인만이 아니라 자신의 웹사이트에 접속량이 늘어 매출 증가로 이어지는 결과를 원했다. 고객과의 이런 괴리감을 확인하자 나라옌은 회사의 제품을 두 종류의 클라우드 서비스로 분리하기로 결정했다. 어도비의 핵심 그룹인 디지털 미디어는 크리에이티브 클라우드Creative Cloud란 이름의 제품 패키지를 통해 19가지 프로그램을 제공하는데, 1년 계약을 하면 한 달에 50달러 비용으로 사용할 수 있다. 어도비의 신규 사업 그룹인 디지털 마케팅은 8가지 카테고리로 구분된 각종 프로그램과 어플리케이션 패키지를 마케팅 클라우드Marketing Cloud라는 이름의 구독 서비스로 제공한다.

 

이 같은 변화를 실행하고 나자 어도비는 그 결과가 효과적인지 판단할 수 있는 방법이 필요했다. 그리고 효과를 측정하는 핵심 지표를 기존처럼 제품 판매량이 아닌 월간과 연간 클라우드 서비스 구독 수와 갱신수로 삼았다. 그 결과 두 사업 부문 모두 계획한 대로 이상적인 결과를 낳았다. 어도비는 제품에만 집중하던 기존 방식에서 고객과의 장기적 관계를 구축하는 방식으로 경영 전략을 성공적으로 변화시킬 수 있었고, 이런 변화는 폴트라인을 확인함으로써 이뤄질 수 있었다.

 

진단

 

당신이 올바른 성과 측정 방법을 갖고 있는지 확인하기 위해서는 회사 내 다양한 팀으로 구성된 회의를 소집하라. 그리고 현재 사용 중인 측정지표가 회사 고객이 가장 가치 있게 여기는 것들과 일관성을 지니는지 검토한다. 각 지표가 지닌 논리적 적법성을 한 번 더 시험하는 것을 두려워하면 안 된다. 다음 질문들은 그러한 검토 작업에 지침이 될 것이다.

 

•우리는 고객들이 정말 가치 있게 여기는 것들이 무엇인지 알고 있는가? 우리 제품과 서비스의 성과는 고객이 생각하는 가치와 얼마나 잘 부합하는가?

 

•미래 고객들이 규정하는 품질은 현재 고객들이 규정하는 품질과 다를까?

 

•고객 만족도와 재무지표가 얼마나 밀접하게 연관돼 있는가? 고객 만족도가 재무지표만큼이나 높은 점수를 보이고 있는가?

 

•우리는 판매량이나 사업 결과를 측정하고 있는가? 그 결과는 우리 고객에게 중요한 것인가? 아니면 우리에게 중요한 것인가?

 

•우리의 제품과 서비스는 대부분의 고객이 가치를 두는 것보다 구성 요소가 많고 복잡하지는 않은가?

 

•향후 고객들의 니즈에 부응할 수 있는 새로운 지표가 있을까?

 

3업계 내 입지.틈새시장을 공략해 사업을 시작한 회사들이 점점 더 많은 분야를 아우르며 확장하는 경우가 자주 있다. 만약 다른 회사들이 당신의 주력 사업 분야를 더 낮은 가격으로 침투한다면 그것은 세 번째 폴트라인이 도사리고 있다는 신호일 것이다. 다시 말해, 당신이 하고 있는 일을 따라 하기 시작한 회사들을 조심해야 할 필요가 있다.

 

애트나는 두 개의 주력 분야에서 사업 붕괴에 직면했다. 첫 번째는 공보험과 민간보험 거래가 그 발단이 됐는데, 이는 오바마케어의 주요 골자였다. 온라인 거래시장은 보험 컨설턴트와 기타 업체들로 하여금 고용주와 종업원들이 의료보험 상품을 선택하는 방법을 재정립하게 만들었다. 즉 이들이 웹사이트에 어떤 상품들을 올려야 하고 또 어떤 정보 위주로 소개해야 하는지를 결정하는 중요한 역할을 했다. 타워스 왓슨Towers Watson이나 에이온 휴잇Aon Hewitt과 같은 컨설팅 업체들은 복잡한 의료보험 상품들 사이에서 방황하는 고용주와 종업원들에게 도움의 손길을 건넴으로써 수십억 달러 규모의 기업으로 성장했다. 이 컨설팅회사들은 이제 고객들이 간편하게 상품을 거래할 수 있도록 두 개의 보험회사를 직접적으로 맞붙도록 한다. 한때는 애트나 고객들에게 조언을 제공했던 회사들이 갑자기 애트나의 직접적인 경쟁 상대가 돼 버린 것이다.

 

 

두 번째로 애트나가 맞닥뜨린 붕괴는 2013년 즈음에 병원들과 다른 의료기관들이 애트나가 전통적으로 책임져 왔던 사업 영역 중 하나에 진입하면서 시작됐다. 즉 병원이 피보험자 그룹인 환자의 재무리스크를 관리하게 된 것이다. 이는 애트나 같은 보험회사들이 누려왔던 금융 중개기관으로서의 입지가 약해질 위험과 함께 의료서비스 분야에서 수요와 공급의 연결고리 역할을 해 왔던 보험회사의 존재 이유가 차츰 사라지게 될 가능성을 높였다.

 

이와 유사한 방식으로, 제록스도 업계 생태계에서 자신의 위치가 공격받고 있음을 알아차리게 됐다. 1990년대 후반이 되자, 캐논과 리코 등 아시아 경쟁사들은 복사기와 프린터를 과감하게 소모품으로 만들었다. 이와 동시에 대기업 고객들은 사무기기 구매와 서비스를 외부 중소 업체에 일임해 비용 절감의 극대화를 노렸고, 이는 곧 제록스의 이익에 흠집이 생겨나리라는 것을 의미했다. 2001년 제록스의 신임 CEO인 앤 멀케이Anne Mulcahy와 그의 경영진들은 기업 혁신 과정에 돌입해 제조업 의존율을 낮추고 다른 기업들의 비즈니스 프로세스를 아웃소싱해 주는 서비스에 투자하기로 결정했다. 그렇게 되면 제록스는 사무기기들만 관리하는 게 아니라 기술적 지원부터 회계서비스, 고객관계관리까지 기업의 전 기능을 관할할 수 있을 터였다. 이처럼 기업 서비스 생태계에서 새로운 위치를 점함으로써 제록스는 결국 새로운 성장엔진을 찾을 수 있었다. 그로부터 15년간 제록스의 기존 핵심 사업은 쇠퇴했지만, (새로운 성장엔진인) 비즈니스 서비스 부문은 전체 매출에서 거의 60%의 비중을 차지할 정도로 커졌다.

 

진단

 

당신 회사가 속한 산업 생태계에서 현재 위치가 위협받고 있는지 판단하려면 그 주변을 살펴봐야 한다. 새로 등장한 스타트업들과 유사 경쟁업체들을 분석하고, 과거에는 협력자나 제품 공급자였지만 고객의 기존 니즈와 새로운 니즈를 충족시킬 잠재력을 갖춘 회사들은 없는지 살펴보라. 좀 더 실질적인 연습을 위해 경쟁 가능한 회사 10개의 리스트를 만들어 보라. 그리고 다음 질문들에 대해 생각해 보라.

 

•정부 규제나 기술 혹은 다른 외부 개발 요인들이 우리 산업에 대한 진입 장벽을 낮추고 있는가? 혹은 기존 고객들이 우리 제품을 사용하는 방식에 어떤 변화가 있는가?

 

•업계에서 우리 회사가 차지했던 가치를 낮추는 외부 요인이 있는가?

 

•우리 산업의 주력 분야에서 통용되는비용 대비 가치방정식에 현격한 변화를 가져올, 기존 생태계에 파괴적 혁신을 불러올 만큼 참신한 기술이 부상하고 있는가?

 

•고객들이 우리가 제공하던 서비스를 내부적으로 소화하거나 다른 업체에 대행하기 시작했는가?

 

•우리 산업이 새로운 유형의 경쟁사들까지 포함해 가면서 확장하고 있는가? 주요 기업간 합병이 일어나고 있지는 않은가? 이는 전통적인 방식으로는 수익을 창출하기 어려워질 것이라는 신호다.

 

4 비즈니스 모델.성공적인 회사들은 대개 자사의 비즈니스 모델이 지금까지 주효했고 여전히 효과가 있다는 점 때문에 자기 만족에 빠지면서 안주하게 된다. 하지만 현재 모델이 보편적으로 활용되고 수익을 창출하고 있다고 해서 그 상황이 미래에도 계속된다는 보장은 없다.

 

20151130_120_2

 

애트나의 경우, 의료비용이 커지고 있을 당시에 회사의 재무성과가 좋아진 것은 해당 비즈니스 모델이 애트나의 이익에는 기여하지만 고객사들과 최종 소비자에게는 더 이상 효과적이지 않다는 사실을 뜻했다. 이 모델은 보험료를 의료 청구비용보다 높게 책정하는 역할도 했다. 이런 관행은 보험료를 치솟게 한 반면 의료 청구비는 제대로 파악할 수 없게 만들었고, 이는 2010년 의료보험 회사들이 직면했던 어려움의 주요 원인이 됐다.

 

이 세 가지 폴트라인을 발견한 애트나는 수익을 창출하는 새로운 방법을 모색하게 됐다. 회사는 두 가지 새로운 비즈니스 모델을 발견했다. 첫 번째로 애트나는 핵심 비즈니스를 B2B에서 B2C 모델로 전환하기 위해 본사가 위치한 코네티컷 하트포드에 소비자 사업 부문을 만들었다. 이는 2016년에 시범적으로 도입할 소비자 중심의 신규 상품군을 위한 온라인 판매 시스템과 일반 소비자를 직접적인 대상으로 하는 DTC 광고의 시행을 의미했다. 피보험자 부담 금액과 할증 보험료 때문에 소비자들은 이미 의료보험료의 40%를 부담하고 있었고 그 나머지는 고용주가 내고 있었다. 조만간 소비자들이 보험료의 50% 이상을 부담하게 될 것을 예상한 애트나는 보험 상품을 대상으로 한 민간거래 시장을 만들기로 결정했다. 소비자에게 아마존 쇼핑과 비슷한 경험을 제공할 수 있는 거래의 장을 염두에 둔 것이었다.

 

두 번째 비즈니스 모델은 의료기관들을 대상으로 했다. 병원과 클리닉들이 환자들에게 의료서비스를 제공하는 데 따르는 재무 리스크를 점점 더 스스로 관리하려는 태도를 취하면서, 애트나는 의료서비스 제공자들을 대상으로 제공해 왔던 보험계리 업무나 기타 리스크 관리 서비스와 더불어 새로운 기술이 필요하다는 결론을 내렸다. 그 결과, 헬스어젠Healthagen이라는 새로운 사업 부문을 하트포드가 아닌 덴버와 실리콘밸리에 만들게 됐다. 헬스어젠의 미션은 의료기관들이 대규모 환자들에 대해 전반적인 의료서비스 품질을 개선하면서 비용과 리스크 관리도 더 잘할 수 있도록 보조하는 것이었다. 베르톨리니는 이 모델이인텔 인사이드처럼 새로운 의료기관 네트워크의 빅데이터 엔진 역할을 할 수 있으리라 기대했다.

 

새로운 비즈니스 모델을 탐색하는 기업이 애트나 하나만은 아니었다. 넷플릭스는 기업이 자사의 핵심 비즈니스 모델을 뛰어넘을 필요가 있는지 아닌지를 어떻게 판단하고, 또 그 타이밍을 결정하는 일이 얼마나 까다로운지 보여주는 전형적인 사례다. 리드 헤이스팅스Reed Hastings 1997년 이 사업을 시작했을 때, 그는 우편주문 방식의 회원제 서비스를 통해 고객에게 DVD를 제공함으로써 블록버스터 같은 대형 비디오대여점 체인을 뛰어넘는 비즈니스 모델을 고안해 냈다. 이 모델로 사업 초기에 엄청난 성공을 거뒀음에도 그는 이 업계에 곧 또 다른 지각변동이 일어날 것을 알고 있었다. 바로 스트리밍 콘텐츠로의 전환이었다.

 

넷플릭스 입장에서 스트리밍 서비스가 처음부터 매력적으로 보였던 건 아니다. 인터넷망 대역폭의 제약이나, 소비자 저항, 그리고 새로운 계약을 할 때마다 부닥치는 콧대 높은 할리우드 등 꺼려지는 요소들이 상당했기 때문이다. 하지만 이런 제약에도 불구하고 헤이스팅스는 비즈니스를 전환하기로 했다. 스스로도 인정했지만 처음에는 그가 너무 빨리 변화를 이행해버린 듯 보였다. 2011년에 넷플릭스가 우편주문 DVD 비즈니스를 별도 회사로 분리시키고 스트리밍 서비스에 집중하겠다는 계획을 발표했을 때 수십만 명의 고객이 서비스를 해지했다. 헤이스팅스는 자신의 결정이 참사를 낳았음을 인정하고 DVD 사업과 스트리밍 사업 모두를 똑같은 무게로 유지하는 쪽으로 결정을 번복했다.

 

 

하지만 곧 과감하고 신속한 결단을 내렸던 헤이스팅스가 선견지명이 있었던 것으로 드러났다. 넷플릭스가 스트리밍 서비스와 오리지널 콘텐츠를 공급하는 기업으로의 전환에 속도를 붙이자 매출이 증가했고 3년 만에 두 배로 뛰었다. 폴트라인을 조기에 감지하고 너무 빠르다 싶을 정도로 신속하게 행동에 옮기는 것이 비즈니스 상황이 확실해질 때까지 기다리는 것보다 거의 예외 없이 더 나은 선택으로 판명돼 왔다.

 

진단

 

당신이 현재 비즈니스 모델의 폴트라인 위에 앉아있는 것은 아닌지 확인하려면 현재 비즈니스 모델을매핑[3]하는 작업을 하라. 그리고 그 모델이 최근 등장한 라이벌들과 경쟁하기에, 그리고 새로운 성과측정지표에 맞는 결과를 창출하기에 준비 태세를 얼마나 잘 갖추고 있는지 분석해 보라. (매핑 작업에 대한 설명은 마크 W. 존슨과 클레이턴 M. 크리스텐슨, 그리고 헤닝 카게르만이 공동 집필한 <비즈니스 모델, 확 바꿔야 할 때, HBR 2008 12월호> 참조)

 

•업계에 기존과 다른 비즈니스 모델을 따르는 새로운 경쟁업체가 적어도 하나라도 존재하는가? 새로운 비즈니스 모델이 현재에는 좋은 재무 성과를 낳지 못할지라도 말이다.

 

•우리 회사가 돈을 버는 방식은 고객을 위한 가치를 창출하는 방식과 조화를 이루는가? 가격 인상과 추가 수수료 때문에 고객이 멈칫하고 있지는 않은가?

 

•우리가 가진 비즈니스 모델의 핵심 요소들, 즉 고객에 대한 가치 제안이나 가용 자원과 프로세스, 그리고 수익 구조 등은 얼마나 오래 지속될 수 있을까? 이 중 외부 요인과 새로운 경쟁자에 의해 약화될 위험에 처한 것은 없을까?

 

•기존 모델의 기초가 되는 리스크나 차별화, 그리고 성장 등의 기초가 되는 전략적 가정들은 업계가 변해도 여전히 유효할까?

 

5재능과 역량.미래에도 기업이 성공하기 위해 필요한 기술과 역량, 그리고 조직 구조가 무엇인지 꾸준히 고민하는 것은 경영진에게 가장 중요한 실천 사항이다. 그 미래의 지도에 폴트라인이 보일 때 사업이 어그러지게 될 확률은 높다. 다섯 번째 폴트라인은 다른 폴트라인들과는 성격이 다른 경우가 많다. 앞서 설명한 네 가지 폴트라인들이 감지됐을 때에만 명확하게 드러날 수 있다는 점에서 그렇다. 하지만 당신의 인적 자원이 미래의 비즈니스 환경에 제대로 부합되지 않다면, 이는 회사의 경쟁력이 떨어진다는 사실을 알려주는 확실한 지표가 된다.

 

애트나의 미래에 대해 심사숙고하고 다양한 폴트라인들을 확인한 뒤, 베르톨리니는 회사가 안고 있는 가장 심각한 위험 요인이인재에 있다는 것을 알게 됐다. 단지 적합한 자질을 갖춘 신규 인력을 찾는 것뿐만 아니라 직원들이 새롭고 불확실한 분야로 과감하게 뛰어들 수 있도록 역량을 키울 필요가 있었다. 이런 이유에서 애트나는 기술 중심의 헬스어젠 사업부를 하트포드가 아닌 덴버와 실리콘밸리에 설립했다. 이 두 지역은 보험상품 개발이 아닌 환자의 건강을 관리하고, 모니터하고, 서비스를 제공하는 소프트웨어를 개발하는 데 적합한 전문가들을 보다 손쉽게 구할 수 있는 곳이었기 때문이다. 헬스어젠이 애트나가 진행할 조직 혁신의 중심이 될 것이라는 신념을 전달하면서, 베르톨리니는 이 같은 변화로 인해우리가 익히 알고 있는 대로의 보험산업이 붕괴될 것이라고 공개적으로 말했다.

 

또 네슬레, 어도비, 제록스 같은 기업들도 자신들의 산업을 뒤흔들 지각변동을 극복하기 위해서는 새로운 인력이 필요하다는 사실을 인식하고 애트나와 비슷한 과정을 겪었다. 네슬레는 소비자의 영양과 건강에 집중하기 위해서는 소비자를 대상으로 한 민족지학이나 미생물군집 연구, 보건 경제학 등 다양한 분야에서 전문 역량을 갖춘 인재를 필요로 했다. 이 같은 이유에서 네슬레는 R&D 예산을 확대했고, 네슬레 영양센터를 만들었으며, 폭넓은 산학 네트워크와 협력을 시작한 동시에 박사 후postdoc과정에 있는 수백 명의 과학자를 고용했다. 어도비의 경우에는 마케팅 클라우드 서비스가 고객에게 약속한 바를 제대로 전달할 수 있도록 하기 위해 디지털 마케팅이라는 새로운 분야의 역량을 강화할 필요가 있었다. 또 제록스는 새롭게 시작한 비즈니스 서비스 사업을 위해 10여 개의 산업군에서 경험을 쌓은 수천 명의 전문가들을 고용해야 했다. 각각의 경우에 새로운 인재를 뽑고 새로운 조직 구조를 구축해야 할 필요성이 매우 높았기 때문에 회사는 조직 개혁안의 주요한 일부분으로 아예 사업체를 전략적으로 인수하는 결단을 내리기도 했다.

 

20151130_120_4


진단

 

다음 질문들은 현재 회사의 인적 역량과 조직 구조에 존재하는 폴트라인을 찾는 데 도움을 준다.

 

•새로운 재능을 갖춘 인력을 고용함으로써 충족시킬 수 있는 고객 니즈가 있는가?

 

•조직에 일어날 변화를 기꺼이 수용할 새로운 리더들을 충분히 보유하고 있는가?

 

•우리 회사와 산업은 기술에 능통한 전문가들을 뽑는 데 어려움을 겪어왔는가?

 

•회사의 리더들이 인재 고용을 자신의 책임으로 인식하는가? 아니면 인사 부서에 전담하는가?

 

선제적 변화에 대한 필요성을 입증하는 것은 늘 어려운 일이지만

그 과정이 길어질 때는 더욱 힘든 과업이 된다.

 

[3]데이터를 기반으로 수치 지도를 만드는 작업 - 편집자 주

 

 

변화를 새로운 전략으로 통합하기

 

폴트라인 모델은 애트나가 주요 사업이 붕괴되는 사태에 직면할 것이라는 점을 미리 알려줬다. 하지만 동시에 회사가 어떻게 하면 미래에도 성공을 유지할 수 있는지에 대한 방법도 제안해 줬다. 폴트라인 모델이 조기 경고를 보냈기 때문에 베르톨리니는 혁신을 위한 강력한 역할을 해낼 수 있었다. 애트나에는 미래를 위해 투자 가능한 자금이 풍부하게 있었다. 더 중요한 점은 2010년까지도 보험계리 분야에서 전문성을 지닌 동시에 미국인 전부를 더 낮은 비용으로 더 건강하게 관리하면서 돈을 버는 데 필요한 데이터를 갖추고 있는 회사는 애트나를 포함한 몇 개의 의료보험사가 전부였다는 사실이다. 이는 몸이 아픈 사람들에게 종종 값비싼 치료를 투입하여 비용을 변제받는 것에만 집중하는, 그래서 점점 더 고객에게 외면받고 있는 의료서비스 모델을 없애는 데 가장 핵심적인 역할을 한 동인이었다. 이로써 시간이 흐르면서 보험산업에 새로운 위치를 점할 수 있는 기회가 열리게 됐다.

 

선제적 개혁에 대한 필요성을 입증하는 것은 늘 어려운 일이지만 그 과정이 길어질 때에는 더욱 힘든 과업이 된다. 리드 헤이스팅스가 넷플릭스에서 처음으로 사업 변화에 대한 비전을 발표했을 때 그 과정은 결코 순조롭지만은 않았을지도 모른다. 하지만 네슬레와 어도비, 그리고 제록스의 리더들처럼 그 역시 변화에 대한 비전을 완전히 소통시키는 데는 오랜 시간이 걸린다는 사실을 알게 됐다. 그들의 변신 작업은 오늘날에도 여전히 진행 중이다.

 

애트나의 경우에, 폴트라인들을 측정하고 그 내용을 하나의 세계관으로 통합시킨 결과 새로운 전략에 대한 명확한 개요를 만들 수 있었다. 하지만 의료서비스 분야의 다른 대부분 기업들은 이런 상황을 최근에 와서야 깨달았다. 2015년 중반에 애트나는 의료보험 산업에서 경쟁사였던 휴마나Humana 370억 달러에 인수하는 계획을 발표했다. 이 거래를 통해 애트나는 의료보험업계 전체에서 규모 3위 안에 드는 선두자 위치를 유지할 수 있을 것이다. 또 휴마나 인수를 통해 애트나의 기존 사업 영역은 더 확장될 것이다. 하지만 이 결정은애트나가 소비자 중심의 의료서비스 기업으로 탈바꿈하는 데 속도를 높이는 계기가 될 것이다라고 베르톨리니는 투자자들에게 말했다.

 

변화의 과정에 시간이 걸릴지라도 폴트라인 모델은 기업들이 불가피하게 맞닥뜨리는 과속방지턱과 방어벽을 확실히 극복할 수 있게 도와줄 것이다. 폴트라인 모델은 리더들이 당면한 도전의 윤곽을 파악하고, 고위 경영진들에게 자신감을 만들어 주고, 이해관계자들도 변화에 동참할 수 있도록 도와준다. 중요한 점은 이처럼 결정적인 신호를 상황이 심각해져 새로운 계획을 실행할 시간과 자금 여유가 없어지기에 앞서, 몇 년 전에 미리 알려준다는 사실이다.

 

마크 베르톨리니(Mark Bertolini)애트나의 CEO. 데이비드 던컨(David Duncan)앤드루 월덱(Andrew Waldeck)은 성장전략 중심의 컨설팅회사인 이노사이트Innosight의 선임 파트너다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2015년 12월호 (품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

혁신 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내