2016
4월호

문제의 주범은 문화가 아니다
에밀리 멕타그,제이 W. 로쉬(Jay W. Lorsch)

 

Apr16 800t

 

기업이 위기를 겪는 건 대체로 비즈니스가 손상됐기 때문이다.

 

조직이 큰 어려움에 처했을 때 흔히 조직문화의 개선이 처방으로 제시된다.

2014년에 제너럴 모터스가 리콜 위기를 맞았을 때도 거의 모두가 같은 말을 했다.

그 이후로 CEO인 메리 바라Mary Barra는 책임의식을 고취하고 미래의 재난을 막기 위해

‘올바른 환경right environment’을 창조하는 데 집중했다. 퇴역군인들이 중요한 보건진료를 받는 데 몇 달씩 기다리도록 만든 부패한 관료주의를 미국 보훈부U.S. Department of Veterans Affairs 연방조사관들이 밝혀냈을 때에도 각계의 전문가들은 같은 처방을 제시했다. 마찬가지로 경찰의 공권력 남용, 은행의 비윤리적 행동 등 생각할 수 있는 거의 모든 조직의 문제에 대해서도 문화 쇄신이 그 해결책으로 제시돼 왔다. 모든 시선이 조직의 문화를 원인과 해결책으로 주목한다.

 

문제의 주범은 문화가 아니다.

 

그러나 우리가 인터뷰한 기업 리더들, 큰 변화를 성공적으로 이끌었던 전·현직 CEO들은 문화는개선의 대상이 아니라고 말한다. 오히려 그들이 경험한 바로는

 

낡은 전략이나 비즈니스 모델을 다시 만드는 것처럼 어려운 도전 과제에 대처해 새로운 프로세스나 구조를 시행한 후에 비로소 문화적 변화가 일어난다. 그런 중요한 일을 수행함에 따라 문화도 같이 진화하는 것이다.

 

이런 생각은 문제 해결을 위해 GM, 미국 보훈부 사례에서 제시된 전통적 처방을 거스르는 것이다. 하지만, 문화를 원인이나 개선의 대상이 아니라 결과로 보는 시각에는 직관적 타당성이 있다. 조직체는 많은 파급효과가 존재하는 복잡한 시스템이다. 근본적인 관행을 고치는 데는 필연적으로 새로운 가치와 행동이 따르게 된다. 직원들은 자신이 사회에 기여하는 바를 전혀 새로운 시각으로 보게 될 수도 있다. 이것이 에코랩Ecolab CEO 더그 베이커Doug Baker가 의사결정 권한을 현장 직원들에게 이양해 고객관리를 강화하려 했을 때 일어난 일이다. 고위 경영층에 대한 직원들의 적대적 정서를 완화시킬 수도 있다. 실제로 노스웨스트 직원들은 델타항공의 CEO 리처드 앤더슨Richard Anderson이 노스웨스트 항공을 인수한 후 노스웨스트 직원들의 일상적 욕구를 충족시켜 줬을 때 그러했다.

 

우리가 만난 리더들은 서로 다른 목표를 위해 서로 다른 접근방식을 취했다. 예를 들면 앨런 멀랠리Allan Mulally는 포드자동차에서 부서 간 장벽을 무너뜨리려 했던 반면에, 댄 바셀라Dan Vasella는 노바티스에서 창조적 에너지를 불러일으키기 위해 탈집중화에 많은 노력을 기울였다. 그러나 이런 모든 사례에서 리더들이 직면한 도전 과제를 해결하기 위해 의사결정 권한, 성과 평가, 보상 시스템 같은 수단을 사용했을 때, 결과적으로 조직의 문화가 새로운 변화를 보강하는 흥미로운 방식으로 진화했다.

 

그들의 이야기를 다시 살펴보는 일은 기업의 변혁과 그에 대한 문화의 역할에 대해 더 깊이 이해할 수 있게 한다. 따라서 이 글에서는 우리가 그들과 나눈 대화의 요점을 제시하고자 한다. 이들 사례 대부분은 기업이 가장 다루기 어려운 변화에 속하는 합병 후 통합merger integration과 어떤 식으로든 관련이 있다. 그리고 이들 모두 상황은 다르지만 문화가 최종목적지가 아님을 보여준다. 문화는 기업의 경쟁 환경 및 목표와 함께 끊임없이 변화한다. 실제로 문화는 적절한 경영 대책이 실행된 시점에서 조직이 위치하게 되는 임시적 착륙장의 성격이 더 강하다.

 

 

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더그 베이커DOUG BAKER

 

더그 베이커는 2004년에 산업용 세척제품을 만드는 기업인 에코랩의 CEO로 취임했다. 당시 회사의 매출은 40억 달러였는데, 그는 이를 3배로 키우려는 대담한 목표를 세웠다. 베이커는 2014년까지 일리노이 주 네이퍼빌 소재의 정수처리 기업인 날코Nalco를 인수해 가장 큰 주목을 받은 것을 비롯, 50건의 기업 인수를 단행했다. 그동안 매출은 140억 달러로 증가했고, 직원 수는 두 배 이상 늘어났다.

 

에코랩은 기업 인수를 통해 고객의 세척제품 니즈에 대해 보다 다양한 제품 및 서비스, 본질적으로는 원스톱 쇼핑을 제공하게 됐다. 그러나 새로운 기업을 인수할 때마다 복잡성도 따라서 심화됐다. 조직의 계층이 증가하고 관리자들은 서로 다른 부서와 오피스의 사일로silo 안에 갇히게 됐다. 주요 의사결정자들이 고객 또는 상호간에 소통하는 시간이 감소했다. 관료주의가 확대되면서 에코랩의 고객중심 문화를 잠식하고 비즈니스에 해를 끼치고 있었다.

 

베이커는 고객에 대한 집중을 에코랩의 핵심 강점으로 복원하기를 원했다. 회사의 사업모델은 현장에서 평가 및 교육·훈련을 제공하고 그런 방문 결과에 따라 제품과 서비스의 맞춤형 포트폴리오를 구축하는 것이었다. 많은 고객들이 오랫동안 거래를 유지해 왔으며 이런 강력한 관계를 지속시키는 것이 매우 중요했다.

 

베이커는 고객과 가장 가까이 있는 직원들을 잘 훈련시킴으로써 현장에서 더 많은 의사 결정이 이루어지도록 하는 게 해답이라고 믿었다. 현장 직원들이 회사가 제공하는 제품과 서비스에 대해 더 잘 알게 될수록 고객의 요구에 부응하는 해결책을 스스로 찾아낼 수 있게 된다고 봤다.

 

의사결정 권한을 하부로 이양하는 것이 위험해 보일 수도 있지만, 베이커는 이것이 실수를 찾아내고 바로잡는 더욱 빠른 길임을 알았다. 결국 관리자들도 납득하고 부하직원들을 신뢰하기 시작했다. 이는 엄청난 문화적 변혁이었다. 직원을 훈련시키는 데는 시간이 필요했으며, 고객의 취향과 비즈니스 역학이 변화함에 따라 지속적인 조정과 재평가가 요구됐다. 그러나 에코랩은 현장의 책임을 강화함으로써 궁극적으로 고객과의 연결을 유지할 수 있었다.

 

또한 베이커는 비즈니스 목표 달성을 위한 직원의 동기 부여에 있어서 능력주의의 중요성을 강조했다. 그는 말한다. “사람들은 누가 승진하는지를 지켜봅니다.” 승진 및 기타 보상은 회사가 가치를 두는 행동을 가리키는 신호로 사용됐다. 베이커는 오랜 시간을 두고 볼 때 금전적 인센티브보다 공개적 인정이 더욱 중요함을 알아냈다. 그는 말한다. “당신은 타인을 어떻게 생각하고, 어떤 점을 칭찬하나요? 동료들로부터는 어떤 인정을 받죠? 상여금 수표도 중요하지 않은 건 아니지만, 그건 말이 없고 공개되지도 않습니다.” 고객을 응대하는 부하 직원에게 결정 권한을 위임하고 그들이 능력을 보이면 이를 더욱 장려한 관리자가 칭찬을 받았다.

 

이런 변화는 에코랩이 인수한 소규모 기업에서 특히 중요했다. 그 중에는가부장식father knows best’ 경영이 이루어졌던 많은 개인 기업이 포함돼 있었다. 설립자가 명령을 내리면 직원들은 따르는 방식이었다. 이런 관행은 소규모 조직에서는 유효했지만, 성장에 장애가 되고 에코랩의 부서 간 협력을 어렵게 했다.

 

현장 직원들이 고객 관계의 유지와 상호간 협력에 대한 보상을 받음에 따라 자율적 문화가 나타났다(또한 시간 절약으로 인해 고위 경영진이 더 폭 넓은 이슈에 집중할 수 있게 됐다). 여러 계층의 직원들이 신뢰받고 있음을 느끼게 되자 그들도 회사를 더욱 신뢰하게 됐고, 세상을 더욱 깨끗하고 안전하고 건강하게 만든다는 자신들의 일과 임무를 사회에 대한 진정한 기여라고 생각하기 시작했다. 또한 그들은 강화된 역할을 통해 자신이 어떻게 고객의 삶을 개선하는 데 기여하는지를 직접 느낄 수 있었다. 그러나 이와 같은 변화에는 시간이 필요했다. 기업의 인수가 이루어질 때마다 같은 프로세스가 지속적으로 반복돼야 했기 때문이다.

 

베이커는 말한다. “인수된 기업의 직원들이 즉각 새로운 회사를 사랑하게 되지는 않습니다. 사랑에는 시간이 필요하지요.”

 

 

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리처드 앤더슨RICHARD ANDERSON

 

리처드 앤더슨은 델타항공의 CEO로 취임한 후 2008년에 약 7만 명의 직원을 거느린 세계 최대의 항공사를 탄생시킨 노스웨스트항공 인수를 주관했다. 당시에 두 항공사는 모두 파산보호 상태에서 빠져 나왔으며 항공운송업의 심각한 침체 국면으로 들어서고 있었다.

 

인수 후 통합 과정을 서둘지 않았던 베이커와 달리 앤더슨은 이 인수합병에 속도와 추진력이 필요함을 느꼈다. 그에게는 구애(求愛)를 할 시간도 의향도 없었다. 그는 말한다. “동등한 기업 간의 합병 같은 건 없습니다. [노스웨스트 항공을 인수할 때] 주도권을 쥔 건 우리였습니다. 애틀랜타에 본사를 두게 되고, 회사명은 델타항공이 될 것이며, 합작브랜드는 존재하지 않을 것이라고 말했죠. 꽤나 독재적이었습니다.”

 

앤더슨은 엄청나게 복잡한 기업의 시스템, 프로세스, 인력을 통합하기 위해 측근에게 권한을 위임해야 했다. 그는 이사회 업무와 프로세스를 관장하는 비상임 회장non-executive chairman, 독립적으로 기업 운영을 관리하는 사장president을 두는 방식의 장점을 확신했다. 앤더슨은 말한다. “사장과 나는 동등한 지위를 유지합니다. 따라서 우리는 두 배의 일을 할 수 있습니다. 내가 중국에서 두 파트너와의 거래를 성사시키는 동안에 그는 버진 아틀랜틱Virgin Atlantic 매매건을 처리할 수 있습니다.” 또한 앤더슨은 최고운영책임자와 최고마케팅책임자에게 많은 책임을 위임했다.

 

앤더슨은 3년 반 동안 노스웨스트항공의 CEO를 맡았었다. 그 덕택에 이 회사의 내부 형편과 자신이 직면하게 될 주요 장애 요인을 알고 있었다. 앤더슨이 보기에 노스웨스트에는 직원과 경영층 간 적대적인 역학관계를 만들어내는 강력한 노조가 있었다. 또한 노조는 두 그룹간 소통을 어렵게 했다. 경영진은 직원들과 직접 소통하기보다 노조에 의존해 직원의 요구를 파악했다. 경영진과 직원 모두 제3자를 거치다 보니 문제를 해결하는 데 더 오랜 시간이 필요했다.

 

앤더슨이 델타 주도의 신속한 통합 과정에서 직원과의 강력한 관계 구축을 핵심으로 삼았던 것도 바로 이 때문이다. 앤더슨은 직원들을 만족시키고 그들이 회사와 고객을 위해 일하도록 동기를 부여하는 방안을 모색했다. 그는 직원의 직장에 대한 요구 및 개인적 요구 모두를 충족시키려고 노력했다. 델타항공은 직원들에게 최고 수준의 교육·훈련, 탄력 근로시간제, 세계 최상급의 장비를 갖추고 잘 정비된 항공기, 고급 승무원 호텔을 제공했다. 이런 것들은, 특히 연료비에 비하면, 비교적 비용이 저렴했다. 직원들은 이에 대해 충성심과 신뢰감으로 훌륭히 보답했다.

 

직원에게 제공된 충분한 보상은 성과에 대한 동기를 부여하는 효과를 발휘했다. 앤더슨은 말한다. “직원들이 매우 생산적으로 열심히 일하고 모든 업무를 올바르게 처리하기를 바란다면 그에 대한 보상으로 우수한 복지 및 급여 시스템을 제공해야 합니다.” 델타항공은 매년 세전 수익의 10%를 상여금 재원으로 배정했으며, 합병 1년 후에는 회사 주식의 15%를 조종사, 승무원, 지상 근무자 및 지원 인력을 위한 우리사주로 할당했다. 이와 같은 보상의 확대는 경영진이 직원을 배려하고 있음을 보여줘 조직 내 신뢰 문화를 고양시켰다.

 

또한 앤더슨은 직원 각자에게 특정한 니즈가 있음을 인식했다. 2교대 정비인력을 예로 들어보자. “오늘 아침 미니애폴리스에서는 실외 기온이 영하 23도였고 눈보라가 치고 있었지만 작업자들은 일을 해야 했습니다.” 앤더슨은 말한다. “그들은 제빙 작업대 위에 올라서서 기체의 얼음을 제거하고 비행기가 게이트를 떠날 수 있도록 해야 합니다.”

 

직원의 니즈를 충족시키려는 앤더슨의 노력은 골칫거리였던우리 vs. 경영진의 역학관계를 반전시켰다. 그가 CEO로 취임한 2년 후에 직원들은 (노조를 통해 타 항공사의 조종사들과 동등한 영향력을 유지하려 했던 조종사들을 제외하고) 투표를 통해 노조를 없애기로 결정했다. 오늘날 델타항공은 중동지역 이외에서 노조가 거의 없는 유일한 대형 항공사다.

 

직원들의 만족도가 높을수록 근무기간도 늘어난다. 앤더슨은 더욱 강화된 회사의종신 직장문화를 바람직하게 생각했다. 그는 말한다. “우리 회사에는 40년 또는 45년을 근무한 직원이 많이 있고, 그들의 자식, 손주 세대도 있습니다. 그러나 우리 회사에는 친인척 고용에 부정적인 규정은 없습니다. 나는 같은 가족의 여러 세대가 여기서 일하기를 원합니다.” 그는 직원의 친인척이 델타항공에 동참하는 게 전반적인 직원 충성도를 높이는 효과가 있다고 생각한다. 그렇게 입사하는 사람들은 회사의 현황에 대한 이해와 긍정적인 견해를 가지고 시작하게 되기 때문이다.

 

 

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앨런 멀랠리ALAN MULLALLY

 

앨런 멀랠리가 2006년에 포드자동차의 CEO가 됐을 때 회사는 파산 지경에 있었다. 1990년 이래로 거의 25%의 시장점유율을 잃어버린 상황이었다. 그러나 심각한 불황기의 보잉을 이끌었던 경험이 있는 멀랠리는 위기에서 어려운 결단을 내리고 결정적인 행동을 취하는 방법을 알고 있었다. 그는 포드자동차에서 주재한 첫 번째 재무 관련 회의에서 회사가 보유한 현금이 수개월 안에 바닥날 것임을 깨달았다. 멀랠리는 이런 상황을 역전시키는 데 성공했다. 2014년 그가 회사를 떠날 때 포드자동차는 5년 연속 흑자를 기록했고 주가도 대폭 상승했다.

 

멀랠리가 직면했던 도전 과제는 재정 측면에만 국한되지 않았다. 그는 회사를 바로 세우기 위해 경영진이 보다 협력적으로 일하도록 만들어야 했다. 포드자동차는 공격적이고 치열한 경쟁적 관행으로 악명이 높았다. 서로 다른 부서의 간부들은 상호간에 정보를 공유하기는커녕 감췄다. 멀랠리는 자신이 포드자동차를 맡았을 때 마치별개 회사들의 집단처럼 느껴졌다고 말했다. 각 사업부는 서로 다른 차를 만들었고, 다른 시장을 겨냥했으며, 독립적으로 업무를 수행했다. 이런 모든 것이 방어적인자기 영역 고수turf’ 사고방식을 강화시켰으며 엄청난 낭비를 초래했다.

 

멀랠리는 보잉에서의 경험을 바탕으로 여러 계층의 임원들이 모여 사업부 현황을 공유하는 회의를 정례화했다. 이 회의에서는 회사에서 추진 중인 다양한 업무에 대한 전반적 성과를 신속하고 총체적으로 평가하기 위해 색깔-코드 시스템을 사용했다(녹색은 양호, 황색은 주의, 적색은 문제).

 

회사의 형편이 최악이었던 시기에는 매일같이 회의가 열렸다. 멀랠리는 회의를 통해 임원들이 아이디어를 공유하고 상호 지원하도록 장려함으로써 더욱 악화되기 전에 문제를 찾아내는 데 도움이 되기를 희망했다. 또한 그는 간부 개개인의 책임의식을 고양시키려 했다. 임원들은 회의에서 자신이 직면한 문제와 그에 대한 진척 상황을 설명해야 했다.

 

멀랠리는 또한 전세계의 포드자동차 사업부들을 통합하는하나의 포드전략을 시행해 회사의 낭비 요소를 제거하고 업무 프로세스를 간소화하고자 했다. 그는 생산, 마케팅, 제품 개발 부문에서의 국제적 협력을 선도하고 업무를 간소화하기 위해 글로벌 책임자 제도를 신설했다.

 

모든 임원들이 한 팀을 이뤄 개방된 방식으로 업무를 수행하게 되면서 멀랠리는 보다 용이하게 성과가 낮은 브랜드를 가려낼 수 있었다. 그는 피에스타Fiesta와 포커스Focus를 비롯한 에너지 효율이 좋고 성장 잠재력이 있는 소형 차종에 집중하기 위해 여러 고급 차종 브랜드를 매각했다. 대중을 위한 품질 좋은 차를 만드는 본연의 임무로 포드자동차를 복귀시킨 것이었다.

 

처음에 임원들은 문제에 대해 발언하기를 꺼려했다. 어떤 약점의 기미가 드러났을 때 동료들이 물고 늘어질 것을 우려해서였다. 처음 몇 차례 회의에서 모든 차트chart가 녹색 일색인 것을 본 멀랠리는 반박했다. “작년에 수십억 달러 적자가 났는데도 여러분은 아무런 문제가 없다고 말하는 겁니까?” 이윽고 몇몇 용기 있는 임원들이 입을 열기 시작했다. 멀랠리는 그들의 투명성을 칭찬했다(그 임원들 중에는 멀랠리의 CEO직을 계승한 마크 필즈Mark Fields도 있었다). 마침내 임원들은 정직함을 통해 협업이 가능하고 더욱 신속히 해결책을 찾을 수 있다는 사실을 깨닫게 됐고, 차트에 해당 사업부에서 진행되는 실제 상황이 반영됐다.

 

 

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댄 바셀라DAN VASELLA

 

댄 바셀라는 산도즈Sandoz와 치바가이기Ciba-Geigy의 합병을 지휘하고 1996년에 통합 법인 노바티스의 대표이사로 지명됐다. 이후 노바티스는 세계 최대의 제약회사가 됐다.

 

바셀라는 더 폭 넓게 고객의 니즈에 부응하고 기업의 체질을 강화하기 위해 처방약품 기반의 비즈니스에서 다양한 건강관리 제품의 포트폴리오로의 전환을 이끌었다. 이와 같은 큰 변화를 이루어내기 위해서는 훨씬 더 복잡한 조직이 필요했다.

 

바셀라는 조직의 상층부에 명확한 목적 의식을 심어주는 것으로 변화를 이끌기 시작했다. 그는 취임 초기에 소규모 그룹의 고위 경영진들과 회사의 비전과 목표를 확립하기 위한 일련의 토의를 주재했다. ‘더 우수한 약품을 찾아내고 개발해 환자들에게 지속적으로 공급한다는 핵심 목표는 회사의 제품을 다양화하기 위한 도전 과제를 잘 표현하고 있었다. 바셀라는 이와 같은 목표를 달성하기 위해 재임기간 중 연구개발 투자를 지속적으로 확대했다.

 

또한 바셀라는 앞의 회의를 통해 자신이 직원들에게 기대하는 바를 명확히 밝혔다. 첫째, 직원들은 유연성을 갖춰야 했다. 신약을 개발하는 성장 기업으로서 노바티스는 아무도 예상할 수 없는 도전에 직면해 있었다. 직원들은 어떤 문제가 닥치든지 유연하게 대처할 수 있어야 했다. 또한 그들은 책임감을 가지고 고객의 이익을 위해 행동해야 했다.

 

이를 위해 바셀라는 지속적으로 확대되는 다양한 사업 부문과 제품 그룹 전반에 걸쳐서 성과를 평가하고 품질을 보증하기 위한 명확한 기준을 확립했다. 그는 노바티스가 성장함에 따라 책임을 맡는 사람의 수가 늘어날 것이며, 건전한 성과관리 시스템이 직원들로 하여금 올바른 방식으로 업무에 집중하도록 도움을 줄 것임을 알았다. 바셀라는 말한다. “또한 용납되지 않을 것이 무엇인지도 명확히 밝혀야 합니다. 나는 뇌물이나 조직 내부의 모함 같은 것을 용납하지 않을 것입니다.”

 

바셀라는 성장하는 기업에서 부서 간 협력과 제휴를 억지로 강요하는 건 적절치 않다고 믿었다. 따라서 그는 직원들이 해당 부문에서 최선을 추구할 수 있도록 의사결정 권한을 분산시켰다. 바셀라는 이를 통해 조직이 더 신속히 움직이고 더 창조적으로 생각하고 행동할 수 있다고 믿었다. 바셀라는 말한다. “외부, 즉 경쟁 환경과 고객에 집중하자는 게 나의 생각입니다. 성과 달성을 위해 협력할 필요가 없는 사람들과도 협력적인 방식으로 행동하고 있는지를 고려하느라 업무가 지연되거나 지장을 받지 않도록 해야 합니다.”

 

새로운 방식이 시행되면서 노바티스의 직원들은 전보다 더 고객을 중심에 둠과 동시에 성과를 중요시하는 사고방식을 갖추게 됐다. 바셀라는 말한다. “먼저 고객들에게 그들이 바라는 것(보다 좋은 약품과 백신)을 제공해야 합니다. 그러고 나서야 우리가 제공한 것에 대한 반대급부를 요청할 수 있습니다.” 바셀라는 조직에 변화가 일어남에 따라 회사의 문화도 자신이 초기 회의를 통해 고위 임원들에게 윤곽을 제시했던 비전과 어우러지기 시작했음을 깨달았다.

 

제이 W. 로시, 에밀리 맥타그

 

제이 W. 로시(JAY W. LORSCH)는 하버드 경영대학원의 인간관계 담당교수이며 에밀리 맥타그(EMILY MCTAGUE)는 하버드 경영대학원의 연구원이다.

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