HBR in DBR (~2013)

혁신+통합, 성장의 길로 나서자
로버트 모리슨(Robert Morison),마이클 J. 얼(Michael J. Earl),제임스 I. 캐시 주니어(James I. Cash, Jr)

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수많은 최고경영자(CEO)는 기업의 성장을 추구하면서 최고정보책임자(CIO)나 정보기술(IT) 조직에 의존한다. IT 기술이 성장의 2가지 중요한 요소인 ‘혁신’과 ‘통합’을 달성하는데 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 혁신은 고객들이 높이 평가하고 가치를 두는 새로운 성과를 내는 데 도움을 준다. 새로운 상품, 서비스, 경로, 고객 경험을 개발하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 새로운 비즈니스 프로세스 및 모델에 대한 확신을 심어주는 역할도 한다. 통합은 커다란 조직을 구성하는 여러 하부 조직, 역할이 다른 각 부서, 각기 다른 위치에 자리 잡고 있는 본사와 지사 등이 협력해 역량강화·성과개선·비용감소 등의 성과를 일궈내고 통합 이전에는 나타나지 않는 개선의 기회를 발견할 수 있도록 도와준다.

혁신과 통합이 함께 이뤄질 경우 좀 더 많은 고객을 확보할 수 있을 뿐 아니라 시장에 더 많은 제품과 서비스를 내놓을 수 있다. 조직 내에서 포괄적인 통합이 이루어질 때에만 혁신이 가능하고 기대한 효과가 나타난다. 따라서 조직을 구성하는 여러 하부 조직이 얼마나 잘 협력하는가에 따라 혁신의 성공 여부가 달라지는 경우가 많다. 혁신이나 통합 둘 중 하나를 제대로 수행하지 못할 경우 사업이 몰락할 수 있다. 반면에 혁신과 통합 모두를 성공적으로 이뤄낼 경우 성공이 보장된다. 경기가 좋든 나쁘든 간에 혁신과 통합을 위한 노력을 게을리 해서는 안 되는 이유다.

기업들은 IT를 새로운 상품, 서비스, 경로, 프로세스, 비즈니스 모델의 일부이자 이들의 탄생을 가능케 하는 밑거름이나 촉매로 여긴다. 또 혁신을 추구하는 세력의 협업을 유도할 수 있는 방법이라고 생각한다. IT가 공동 인프라, 공유 데이터베이스(DB), 다기능 시스템을 구축하는 등 기업의 미래를 바꿀 수 있는 주요한 전략에 깊이 관여해 온 만큼 사실상 IT가 기업 통합의 구심점 역할을 하는 경우가 많다.

본 연구를 통해서도 이 같은 사실을 다시금 확인할 수 있었다. 우리 연구팀은 이미 몇 년 전 기업들이 CIO들에게 다른 중역 자리를 함께 맡아 달라고 요구한 경우가 있다는 사실을 발견했다. 2006년 컨설팅 업체 엔제네라의 니콜러스 비탈라리, KP 파트너스의 케리 펄슨, 노르웨이 경영 대학원의 에스펜 안데르센 및 다른 교수진의 도움을 받아 24개 기업(대부분 세계무대에서 활약하고 있는 미국·유럽 기업)에서 IT 조직이 어떤 역할을 하고 있는 지 살펴봤다.

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본 연구진은 CIO들과의 직접 대화를 통해 회사 측에서 CIO와 휘하 조직에 어떤 역할을 추가적으로 맡아줄 것을 요구했는지 살펴보고, 어떤 전략으로 인해 그런 역할이 요구되는지 논의해 보았다. 연구 결과 24개 기업 중 12곳에서는 CIO를 비롯해 IT 조직에 수평 통합을 개선하라는 임무가 주어졌다. 3분의 1에는 조직의 혁신 및 성장 전략에 집중하라는 과제가 떨어졌다. 일부 기업에서는 CIO에게 혁신과 통합에 집중할 것을 요구했다.

오늘날 CEO들은 CIO와 사내 IT 조직에 협력적 혁신을 위한 도구를 제공하면서 회사의 성장에 좀 더 큰 역할을 맡아달라고 요구한다. 즉 모든 종류의 혁신 전략에 참여, 비즈니스 프로세스 및 정보·시스템·기술을 아우르는 통합 플랫폼 구축, 기업의 ‘수평적 질서(horizontal discipline)’를 개선하는 방법에 관한 경험과 전문지식 공유 등을 요구하는 것이다. IT 부서에서 담당해 왔던 업무 상당수가 자동화, 상업화, 아웃소싱되어 왔지만 혁신 및 통합과 관련한 수많은 어려움으로 인해 IT가 기업의 중추신경계에 한층 깊이 자리를 잡아가고 있다.

그러나 혁신과 통합 이 둘은 여전히 대부분의 대기업에서 ‘자연스럽지 못한 행동’으로 여겨지기 때문에 혁신과 통합을 추구하는 과정에서 심각한 문제에 직면하는 경우가 많다. 기업들은 혁신과 통합을 적극적으로 활용하기보다 억누르며, 기업과 고객의 이익을 위해 흩어져 있는 기업 활동을 통합하기보다 현 상태를 활용하려 한다. 조직의 규모가 크고 복잡할수록 혁신과 통합을 받아들이지 않으려는 경향이 강하게 나타난다.

따라서 대기업들이 혁신과 통합을 도모할 때에는 장애물을 극복하고, 흩어진 노력을 집중시키며, 자연스럽지 못한 행동을 좀 더 자연스럽게 만들기 위해 적극적인 기술 기반 조직을 만들어야 한다. 대기업의 경우 이런 조직이 없으면 혁신과 통합을 좀 더 자연스럽게 받아들이는 소규모, 신생 기술 업체에 비해 빨리 혁신과 통합이 퍼져나가지 못할 것이다. 좀 더 정확하게 얘기하면 본 연구진은 다음과 같은 두 종류의 하부조직을 형성할 것을 권한다.

혁신 분산 그룹(DIG)

이 그룹은 혁신을 ‘하는’ 조직이 아니라 혁신을 장려하고 퍼뜨리는 조직이다. 혁신은 기업 안팎의 혁신 담당자들을 모두 아우르는 분산 활동이다. DIG는 혁신 기술에 관한 전문성의 구심점 역할을 하며, 사외에서 새롭게 개발한 혁신 기술을 포착하고 내부에서 혁신 전략을 추진할 전문 인력을 공급한다. 이와 더불어 DIG는 협동과 혁신을 촉진하는 기술과 방법을 퍼뜨린다.

전사적 통합 그룹(EIG)

이 그룹은 조직의 수평적 통합에 앞장선다. EIG는 사내의 여러 통합 프로젝트 가운데 장래성 있는 프로젝트를 찾아낸 다음 그 프로젝트가 성공하기 위해 필요로 하는 자원을 공급한다. 이와 더불어 시간이 흐를수록 비즈니스 통합을 더욱 용이하게 만들어 주는 구조와 경영 관행을 개발하는 역할도 담당하고 있다. 또 통합 활동 및 전략 포트폴리오 관리, 프로세스 개선, 대형 프로젝트 관리, 프로그램 및 포트폴리오 관리 분야에서의 구심점 역할 등을 담당한다. 아울러 주요 비즈니스 통합 전략에 적합한 인재 및 리더를 공급하기도 한다.

DIG, EIG 등의 조직에서 CIO에게 보고하는 경우도 있고 그렇지 않은 경우도 있다. 어느 쪽이든 이 두 그룹이 기업 내에서 가장 능력 있고 연륜 많은 IT 전문가들의 집결지임은 틀림이 없다. IT는 오랫동안 비즈니스 혁신의 촉매 역할, 규모가 큰 조직이 응집력 있게 움직일 수 있도록 도와주는 접착제 역할을 해 왔다. 안타깝게도 대기업 가운데 이 2가지 목적을 염두에 두고 기술 및 기술자를 활용하는 곳은 드물다. 그러나 성장을 원한다면 반드시 그렇게 해야 한다.

혁신의 어려움

대기업에서 혁신을 추구하는 것은 그리 간단한 일이 아니다. 많은 기업이 최근에 출시한 제품, 서비스, 경로를 통해 상당한 수준의 수익을 올리겠다는 야심찬 목표를 세우지만 결국 ‘연구개발(R&D)생산성’의 감소라는 예기치 못한 결과와 마주하는 경우가 많다.

혁신을 추구하려면 새로운 아이디어를 제안하고 검토하는 데 많은 시간을 할애해야 한다. 사실 이건 아무런 문제가 되지 않는다. 대기업들은 수많은 새로운 아이디어를 제안해 낸다. 너무 많은 아이디어를 내놓는다는 말이 더 적합할지도 모르겠다. 아이디어는 고객과 교류하고, 비즈니스 파트너와 협력하며, 운영 문제를 해결하는 과정 등 어느 순간에나 탄생할 수 있다. 문제는 바로 아이디어를 성과로 바꾸어놓고, 아이디어를 실행하는 데 필요한 자원을 제공하고, 조화롭고 효율적인 방식으로 아이디어 개발을 관리하는 것이다.

대기업에서는 더 이상 어느 개인이 혁신을 독점할 수 없을 뿐더러 특정한 부서만이 유일한 혁신 담당 기관이 될 수도 없다. 기존의 업무 방식에서 벗어나기를 두려워하는 반발심으로 혁신이 지연되는 경우도 많다. 이런 저항을 극복하려면 자유 시장 원리에만 전적으로 의존해 새로운 아이디어를 생산하려 해서는 안 된다. 혁신을 추구하려면 혁신을 인식하고 장려하는 그룹, 회사의 거대한 규모를 혁신 전략의 방해 요소가 아닌 하나의 자산으로 바꾸어 놓을 수 있는 그룹이 필요하다. 이것이 바로 DIG, 즉 혁신 분산 그룹의 목적이다.

[HBR TIP] 혁신·통합 그룹의 특징과 역할

혁신에 집중하는 그룹과 부서별 통합에 집중하는 그룹 등 2개의 IT 중심 그룹을 설립하면 성장을 추진하는 데 꼭 필요하지만 복잡하게 얽혀 있는 여러 활동을 개선하는 데 상당한 도움을 준다. 이 두 그룹은 다른 영역에서 각기 다른 전문성을 갖고 있다. 하지만 발전 속도를 높이고 장벽 및 마찰의 근원을 없애기 위해 최첨단 도구 및 기술을 사용한다는 공통점을 갖고 있다.

이 두 그룹은 어떤 차이를 만들어내는가 이 두 그룹은 혁신 및 통합 전략을 전사적 관점으로 바라본다. 때문에 가장 잠재력이 뛰어난 프로젝트를 찾아내고, 우선순위를 둘 수 있으며, 가장 뛰어난 방법을 포착해 널리 퍼뜨리고(실수를 통해 교훈을 얻고), 조직 내 각 부서에 흩어져 있는 점들을 연결하고, 한 프로젝트가 갖고 있는 잠재력을 통해 또 다른 프로젝트를 한층 더 강화하고, 지지가 없어서 무산될 뻔한 비밀 프로젝트에 자금을 지원할 수도 있다. 뿐만 아니라 조직 내에 성공 스토리를 퍼뜨려 조직 구성원들에게 동기를 부여하는 데도 도움을 준다. 이 두 그룹은 외부에서 새롭게 각광받는 기술이나 해당 기술과 관련한 서비스를 발굴하는 역할도 맡고 있기 때문에 이미 증명된 최신 기술에 대한 통찰력을 실시간으로 제공하는 역할도 한다.

어떤 조직에서 이 같은 접근 방식을 택했는가 로열 더치 셸은 사내에서 혁신 아이디어를 발굴하기 위해 게임 체인저 팀을 활용한다. 이 팀은 야심차고, 급진적이며, 장기적인 프로젝트에 자금을 공급해 준다. P&G의 경우 아이디어 발굴 팀의 노력 덕에 2000 15%에 불과하던 사외에서 가져온 신상품 관련 아이디어 비중이 2007 50%까지 상승했다. GE의 ‘기업 이니셔티브 그룹’은 각 자회사의 수평 통합을 장려하는 역할을 맡고 있다. 이 그룹은 GE의 각 사업군 내에서 수평 통합을 추진하는 동시에 각 사업군 간의 수평 통합도 담당하고 있다.

기술의 역할은 무엇인가 혁신을 추구하는 과정에서 부서 간 협력, 원형 개발, 시뮬레이션, 분석 등을 진행할 때 IT의 도움이 필요하다. 조직 내외부에 흩어져 있는 전문가가 혁신 과정의 일부로 통합되면서 사회 교류를 위한 도구의 중요성이 한층 커졌다. CIO IT 부서는 그동안 통합에 깊이 관여하면서 기업이 통합을 추구할 때 직면하는 문제 해결 방법에 관한 많은 경험을 쌓아왔다. 이 점을 고려할 때 CIO DIG EIG를 지휘하는데 도움이 될 만한 역량을 지니고 있을 수도 있다.

이 두 그룹에 대해 잘못된 통념은 무엇이며, 이 두 그룹은 어떤 일에 개입하지 않는가 이 두 그룹은 담당자들이 모여 활동하는 부서가 아니다. 이 그룹을 구성하는 담당자들은 풀타임으로 근무하는 직원이지만 한 부서에 모여 있는 것이 아니라 조직 전체에 흩어져 있다. 이들의 역할은 혁신 및 통합 활동을 돕는 것이지 직접 지휘가 아니다. 일단 이 그룹의 일원이 되었다고 해서 그 지위가 지속적으로 보장되는 것도 아니다. 이 그룹의 구성원들은 다른 부서에서 근무하다가 일시적으로 이 그룹의 일원으로 활동한 뒤 다시 원래의 근무지로 돌아간다. 뿐만 아니라 이 두 그룹은 규모가 크지 않다. 즉 이 두 그룹은 한 곳에 정착해 있는 사단이 아니라 민첩하게 움직이는 소대에 가깝다.

왜 또 다른 혁신 그룹을 조직하는가

DIG는 혁신을 장려하기 위해 다양한 방식으로 기업 분석 전문가를 배치한다.

회사에 도움이 될 만한 아이디어 발굴

▲인맥을 형성하고 ▲브레인스토밍 및 문제 해결 과정에 참여하며 ▲고객의 욕구를 파악하기 위해 협력하는 방법 등이 아이디어 발굴에 도움을 준다. 한 가지 용도를 위해 이미 회사 측에서 도입한 기술 가운데 다른 용도로 활용할 만한 기술이 있는지 살펴보는 것도 좋다. 아이디어를 발굴할 때는 새로운 아이디어를 찾아내는 것 못지않게 충분히 활용되지 못하고 있는 아이디어의 숨겨진 잠재력을 찾아내는 것이 중요하다.

새롭게 주목받는 기술 및 그 기술의 용도를 파악하기 위해 지속적으로 외부 환경 주시

이는 최첨단 기술을 보유한 업체와 협력하고, 신기술을 남보다 빨리 받아들이는 얼리어답터들이 어떤 경험을 하는지 관찰하고, 크기가 작은 실험적 IT 기기를 찾아내는 등 기술 트렌드를 항상 주시한다는 뜻이다.

문제 해결을 위한 온라인 마켓플레이스 ‘아이디아고라(ideagora)’ 활동 장려

제약회사인 엘리 릴리 사가 전문가들에게 질문하고 해답을 얻기 위해 개설한 온라인 포럼인 이노센티브는 전문가 및 아마추어 과학자들과의 교류를 통해 엘리 릴리, 듀퐁, 보잉, P&G 등의 기업이 직면한 문제를 해결한다.

혁신 분야의 전문성을 지닌 기관으로 각 사업부에 조언 제공

▲혁신 전략 포트폴리오 관리 방법 ▲비즈니스 실험, 신속한 원형 제작, 지속적인 개발 등의 업무 수행 ▲소비자 행동의 새로운 패턴 및 잠재적인 비즈니스 성과 개선 방안을 찾아내기 위해 비즈니스 분석가를 활용하는 방법 등에 관해 조언을 해 준다.

가능성 있는 혁신 및 조직 전체를 아우르는 혁신 내용을 수행하기 위한 진전된 내용을 공포해 창의력을 자극

P&G에서는 관리자들이 혁신 프로젝트 중 가능성이 있는 것을 찾아낼 수 있도록 초기 단계에 있는 혁신 내용을 카탈로그로 작성한다. 존슨&존슨과 금융 서비스 업체 스칸디아는 오래 전부터 한 사업군에서 다른 사업군으로 혁신을 확산할 기회를 마련하기 위해 고위 경영진을 대상으로 경영 콘퍼런스를 개최해 왔다.

프로젝트 진행 초기에 추가적인 도움을 필요로 하는 장래성 있는 혁신 프로젝트의 원형 개발을 일시적으로 담당

이런 접근 방식은 최초로 아이디어를 착안한 부서에는 없는 자원 및 기술을 공급하는 데 도움을 준다. 부족한 초기 자본, 일상적인 업무가 아닌 새로운 업무를 맡기를 꺼려하는 태도, 새로운 아이디어에 대한 자신감 부족 등 흔히 나타나는 조직적인 장벽을 극복하는 데 주효하다.

혁신을 조장하기 위해 필요한 촉매 작용을 하는 기술들을 조직 전체로 확산하려면 이 일련의 활동들을 하나의 조직 안에 포함하는 것이 합리적이다. 이런 기술 자체가 흔하지 않을 뿐더러 값도 비싸기 때문이다.

이미 기업 내 곳곳에서 이런 활동들이 진행되고 있을 수도 있다. 예를 들어 R&D 부서에서 혁신 기술에 관한 전문성을 확보하고 있을 수도 있고, 사내의 한 사업부서에서는 신상품이나 새로운 서비스를 출시할 때 응용할 목적으로 시장에 나타나는 IT 기술을 주의 깊게 살펴보고 있을 수도 있다. DIG는 이런 조직을 대신하거나 이런 조직 위에서 군림하는 것이 아니라 이런 조직들과 협력해 서로 부족한 자원을 보완하여 성과를 극대화한다.

DIG는 비즈니스와 IT 양쪽 모두에 일가견이 있는 전문가들로 구성돼야 한다. 즉 세부 비즈니스 프로세스에 대해 충분한 식견을 갖고 있으면서도 해당 분야에서 진행되는 혁신에 집중할 수 있어야 한다. 본 연구진은 DIG를 하나의 ‘그룹’으로 표현하지만 사실 DIG는 중앙 집중화된 조직이 아니다. DIG 구성원들은 조직 전반에 흩어져 있다. 그러나 모든 DIG 구성원은 다른 역할을 맡지 않고 업무 시간 내내 혁신에 전념할 수 있어야 하며, 구성원끼리 서로 지속적으로 교류할 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 DIG는 가장 뛰어난 기술을 보유하고 있는 전문가를 혁신 활동이 필요한 곳에 배치하는 등 조직 내 그 어느 부서보다 융통성 있게 대처해야 한다.

그렇다면 DIG는 누구에게 보고할까. 혁신에 우선순위를 두는 기업이라면 CEO에게 보고해야 한다. 그렇지 않은 경우라면 R&D 부서장이나 관련 사업부서장, 조직 전체를 대상으로 혁신을 추진할 책임을 맡고 있는 프로세스 담당 중역 등에게 보고할 수도 있다. 제품·서비스·프로세스 혁신 과정에서 IT가 어떤 역할을 하는지, 조직 내에 혁신을 확산하는 데 차세대 협업 기술이 얼마나 중요한지를 고려해 사전에 회사 측으로부터 다른 요구가 없었다면 DIG CIO에게 보고할 수도 있다.

[HBR TIP] 혁신 분산 그룹은 무슨 일을 하나

혁신 분산 그룹의 역할

- 새로운 아이디어 및 현재 사용되고 있는 기술 가운데 미처 활용되지 않고 있는 부분을 발굴해 낸다.

- 새롭게 떠오르는 장래성 있는 기술을 찾아내기 위해 외부 환경을 주시한다.

- 아이디어 포럼 참석을 장려한다.

- 혁신 전문성 센터의 역할을 한다.

- 장래성 있는 혁신을 공포한다.

- 장래성 있는 혁신에 자금을 공급하고 인큐베이터 역할을 한다.

혁신 분산 그룹이 담당하지 않는 역할

- 신제품 및 기술 개발에 집중하는 R&D 그룹의 역할

- 혁신 과정의 모든 단계를 규정할 책임을 맡고 있는 독점적인 혁신 단위

- 시스템 개발 또는 벤처 기업 역할

- 담당자를 한 사무실에 모두 모아놓고 정책을 수립하고 성과를 감시하는 조직

혁신그룹

래리 휴스턴과 나빌 사카브가 2006 3월 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 기고한 ‘연결과 개발: P&G의 새로운 혁신 모델’을 살펴보면 대기업에서 혁신을 분산하는 데 도움을 주는 성공적인 방법을 살펴볼 수 있다. P&G는 대기업 중에서 혁신을 분산할 필요성과 혁신을 분산했을 때의 잠재력을 일찍 깨달았다. 그 결과는 P&G의 야심찬 목표를 능가했다.

‘연결과 개발’은 P&G 2000년에 처음으로 선보인 프로그램이다. 당시 P&G CEO와 최고기술담당자(CTI) 2010년까지 신제품 아이디어의 50%를 사외에서 얻겠다는 목표를 세운 뒤 혁신을 위한 새로운 방법을 찾기 위해 R&D 부서 및 회사 전체의 관행에 변화를 몰고 왔다.

P&G의 많은 노력 가운데 하나인 ‘연결과 개발’ 그룹은 전 세계에 70명의 ‘기술 기업가’를 배치해 아이디어를 발굴하는 한편 혁신을 추진하고 문제를 해결하기 위해 이들이 다양한 교류 활동에 참여하도록 장려한다. 뿐만 아니라 ‘연결과 개발’ 조직은 가능성 있는 인재들이 혁신 내용을 상품화하기에 가장 적합한 사업부서에서 자리 잡을 수 있도록 잠재력 있는 후보들을 양성한다.

‘연결과 개발’ 그룹이 사내 R&D 부서를 대체하는 것은 아니다. 이 그룹은 혁신 과정 및 제품 개발 과정의 범위를 늘리는 방식으로 R&D에 영향을 준다. 이 접근 방법을 이용한 덕에 2000 15% 수준이던 사외에서 들여오는 신제품 아이디어 비율이 2007년에는 50%까지 증가했다.(예상보다 3년이나 빠른 시점) 뿐만 아니라 R&D 생산성이 2배로 늘어났으며, 혁신 성공률은 3배 이상 증가했고, P&G의 혁신 포트폴리오는 4배 이상 늘어났다.

P&G외에도 분산 혁신 전략을 사용하는 기업들이 있다. 연구를 진행하는 동안 여러 기업에서 DIG를 조금씩 변형시킨 형태의 조직을 발견할 수 있었다. 예를 들어 노키아는 폐쇄적이고, 독점적인 혁신 추구 방식을 버리고 고객, 납품업체, 학자, 개발 담당자, 혁신 연구실뿐 아니라 기술 벤처업체, 오픈 소스 커뮤니티, 경쟁업체를 모두 아우르는 열려 있는 통합 방식을 선택했다.

노키아는 자사에서 출시하는 제품의 구조 가운데 상당 부분을 제품을 개발한 파트너 업체와 공유하고 있으며, 노키아의 홈페이지는 다양한 합작 프로젝트 및 혁신 과제의 집합체와 같은 역할을 한다.

로열 더치 셸의 게임 체인저 팀은 사장될 뻔한 혁신(급진적이고 야심차며 장기적인 혁신 프로젝트인 경우가 많다) 프로젝트에 자금을 공급한다. 로열 더치 셸은 궤도 수정을 위해 이 프로그램을 도입했다. 1990년대 중반 셸은 경영조직 단계를 줄이고 가장 시급한 우선순위에만 R&D를 집중시켰다. 그러나 2000년이 되자 셸은 장기적인 혁신을 장려하고 지원하기 위해 소규모 그룹을 조직해 회사의 R&D 및 기술 예산의 10%를 제공했다.

이 접근 방식은 1999년 게리 하멜이 HBR에 기고한 ‘실리콘 밸리를 도입하라’의 영향을 일부 받았다. 셸의 누구나 연구 제안서나 혁신 제안서를 들고 게임 체인저 팀을 찾아와 자금 요청을 할 수 있다. 이 단계에서 가능성이 검증된 아이디어는 2단계 자금조달을 위해 R&D 부서나 세부 운영조직에 전달되었다.

현재 셸 산하 기업 중 셸 익스플러레이션 & 프로덕션, 셸 케미컬, 셸 오일 프로덕츠, IT, 셸 코퍼레이트 등에서 게임 체인저 그룹을 운영하고 있다. 시스템 도입 초기에 게임 체인저 그룹은 혁신적인 아이디어를 수집하고, 점검하고, 초기 단계에 자금을 공급하는 데 집중했다. 그러나 점차 역할이 늘어나서 혁신 프로젝트 발굴, 아이디어 개발 장려, 지식 전수 등을 담당하기 시작했다.

게임 체인저 팀은 누가 어떤 혁신을 제안하든 코치의 도움을 받을 수 있도록 주선해 준다. 코치는 가치 제안 개발을 도와주고, 혁신 아이디어를 처음 제안한 당사자와 협력하여 혁신 콘셉트를 증명해 보이기 위한 프로세스를 설계하고 추진하며, (실험실이나 현장에서) 추가로 도움이 필요할 때는 납품업체나 대학과 계약한다. 개별 프로젝트를 추진하는 것 외에도 아이디어 제안을 위한 워크숍을 기획하는 일 또한 혁신 발굴을 위한 노력에 포함된다.

셸의 게임 체인저 팀은 이 같은 워크숍을 통해 식품을 원재료로 사용하지 않는 바이오연료를 개발할 수 있었다.

셸은 최근 ‘비경제적 가스(발견되긴 했지만 위치나 시장에 판매하기까지의 경제성 때문에 추출하지는 않은 가스)’를 상업화하기 위한 방법을 연구하고 있다. 뿐만 아니라 게임 체인저는 단순히 혁신 제안에 반응하는 것이 아니라 적극적이며 쌍방향으로 작용한다. 게임 체인저에서 추진하는 프로젝트로 흘러가는 셸의 전체 R&D 예산 10%는 셸의 R&D 프로젝트 가운데 무려 30%를 탄생시킨다.

게임 체인저 그룹은 규모가 작다. 가장 규모가 큰 게임 체인저 그룹은 셸 익스플러레이션 & 프로덕션 산하에 있는 그룹으로, 구성원은 모두 12명이다. 각 게임 체인저 그룹은 각 조직의 CTI에게 보고하며, 레오 루드하르트의 지휘 아래 셸 전체를 대표하는 게임 체인저그룹이 나머지 그룹들을 조화해 나간다. 셸의 게임 체인저 그룹 구성원의 절반은 그 동안 규모가 큰 부서를 이끌어 왔으며, 전 세계 곳곳에 흩어져 있는 셸 사무소를 돌아보았고, 풍부한 인맥을 갖고 있으며, 사내에서 기업가 정신을 퍼뜨리고 싶어 하는 노련한 중역들이다. 나머지 절반은 2년 동안 여러 게임체인저 그룹을 돌면서 근무한 뒤 다시 본업으로 돌아가는 뛰어난 젊은 인재들이다. 게임 체인저 그룹 구성원, 비즈니스 전략 담당 직원, 비즈니스 시나리오 담당 직원은 온라인 혁신 네트워크를 통해 서로 협력한다.

게임 체인저는 설립 후 처음 6년 동안 일절 간섭하지 말 것을 요구했다. 그러나 게임 체인저는 6년이라는 만기가 되기 훨씬 이전에 성과를 나타내 보였다. 현재는 안정적인 예산, 중역들의 지지, 혁신을 통해 가치를 추구한다는 명성을 얻고 있다.

혁신 추구에서 IT가 맡은 역할

IT 역량은 분산 혁신에 특히 중요한 영향을 미친다.

최신 기술에 대한 이해와 트렌드에 대한 통찰력, 특히 기술이 모여 놀라울 만큼 새로운 가능성을 만들어내는 방식

소비자의 사용 패턴 분석 자료, 휴대전화·PDA GPS와 결합해 정확히 어느 곳에 마케팅 노력을 집중시켜야 할지를 파악하는 능력을 말하는데 이에 뒤처지지 않기 위해 DIG 그룹 구성원들은 지속적으로 연구하고, 판매업체 및 업계 전문가와 협력적인 관계를 유지하며, 다른 비즈니스 및 산업에서는 애플리케이션을 어떻게 활용하고 있는지 관찰한다.

효과적인 비즈니스 시뮬레이션 개발과 같은 반복적이고 실험적인 애플리케이션 개발 방법 정복

DIG는 혁신 아이디어 콘셉트의 효율성을 증명해 보이고 테스트를 통해 아이디어를 완성하기 위해 비즈니스 파트너와 협력해 신속하게 원형을 만들어내야 한다.

그룹웨어, 소셜 네트워킹 시스템, 인트라넷을 기반으로 하는 포럼, 지식 교환, 위키나 블로그와 같은 웹 2.0 도구 등 정보 분산 및 협력 기술을 이용한 편의 제공

IT 조직을 구성하는 다른 부서들이라고 해서 가만히 구경만 하고 있는 것은 아니다. 이들이 하는 3가지 중요한 혁신의 임무는 다음과 같다.

혁신에 힘을 실어주기 위해 기술 도구 및 인프라 공급

가장 중요한 것은 바로 연결·통합 소프트웨어, DB·지식 관리 시스템, 분석 도구 등이다. IT를 통해 구축·혁신 담당자에게 전달되는 정보 디렉토리 및 애플리케이션 모듈 또한 중요하다. 정보 디렉토리와 애플리케이션 모듈을 전달받은 혁신 담당자는 새로운 용도로 활용하기 위해 이들을 결합시킨다.

제품 디자인을 최적화하고 규모를 예측하는 데 도움을 줄 수 있도록 모든 혁신 프로젝트에 역량 있는 기술 전문가를 배치

맨 처음부터 배치하지 않는 경우에는 프로젝트가 가능성을 나타내 보이기 시작하면 전문가를 배치한다.

새로운 혁신과 관련한 정보, 시스템, 기술, 비즈니스 논리를 기업 인프라에 신속하게 접목

혁신 운용을 가능케 하고, 생산 규모를 키울 수 있게 해 줄 뿐 아니라, 미래 혁신을 위해 새로운 비즈니스 구성 요소를 재빨리 확보할 수 있다.

전사적 통합의 어려움

현대 소비자들은 소비자 요구에 부응하는 제품 개발, 주문처리, 서비스, 행정지원을 기대한다. 이를 위해선 기업의 다양한 영업 활동이 잘 조율돼야 하며, 투명하게 진행돼야 한다. 기업들은 이런 사실을 잘 알고 있으면서도 조직 전체가 아닌 자신이 속한 부서만을 생각하는 마음가짐, 중역의 용기 부족, 대규모의 통합 프로젝트를 진행할 때 수반되는 어려움 및 비용 등 다양한 문제로 인해 정작 제대로 실행하지 못하는 경우가 많다.

많은 기업이 통합의 압박으로 인해 조직 구조와 영업 모델을 ‘연방화(federalize)’하기 시작했다. 사업부서의 독립성이 매우 강한 경우라 하더라도 운영 효율성을 개선하고, 인재와 전문성을 잘 활용하며, 고객 서비스의 수준을 높이기 위해(특히 시장이 겹치는 경우) 수평 프로세스 및 공유 서비스를 도입할 필요가 있다는 점을 깨닫고 있다. 아이러니하게도 사업부서의 독립성이 강하기 때문에 통합을 위한 노력이 더욱 필요한 경우도 많다. 사실 단 하나의 부서에서 통합을 주도할 수도 없고 장려할 수도 없다. 효율적인 통합을 위해서는 지시와 역량을 통해 각 부서의 저항을 극복하는 데 도움이 되는 기업 메커니즘이 필요하다.

[HBR TIP] 전사적 통합 그룹

전사적 통합 그룹의 역할

- 통합 전략 포트폴리오를 관리한다.

- 프로세스 관리 및 개선을 위해 전문성의 구심점 역할을 한다.

- 주요 비즈니스 통합을 위해 필요한 인력을 공급한다.

- 전사적 구조를 담당한다.

- 미래에는 운영 방식이 더욱 통합된 방식으로 어떻게 작용할지를 예측한다.

전사적 통합 그룹이 담당하지 않는 역할

- 전사적 프로세스를 담당하는 실행 부서

- 모든 프로세스 재설계 프로젝트에 필요한 부서

- 시스템 개발 전담 부서

전사적 통합 그룹은 어떻게 움직이는가

전사적 통합 그룹, EIG는 현재 고객 및 잠재 고객 시각에서 볼 때 신속한 기업 성과 개선을 위해 반드시 필요하거나 혁신적인 비즈니스 통합 프로젝트를 추구하고 장려할 책임을 맡고 있다. EIG의 도움이 없이는 기업 내의 각기 다른 부서들에 전사적 통합 전략을 추구할 만한 의지와 노하우, 동기가 부여되지 않는다. 효율적인 EIG는 다음과 같다.

통합 활동 및 전략에 관한 기업 포트폴리오를 관리한다

포트폴리오 관리는 비즈니스 통합 요구와 기회를 파악하고 적절한 자원을 분배하기 위해 고객, 납품업체, 비즈니스 파트너뿐 아니라 조직 내에서 관계를 형성해 나가는 데서 시작한다. 여기서 말하는 기회는 소비자들이 직면하는 문제 해결과 운영상의 효율성을 떨어뜨리는 문제 해결, 경쟁력 있는 입지 확보에 도움을 주는 혁신적인 계획 포착 등을 포함한다.

프로세스 관리 및 개선, 규모가 큰 프로젝트 관리, 프로그램 및 포트폴리오 관리 등에 관한 전문성에 중심적 역할을 한다

식스 시그마와 린 생산 등과 같은 프로세스 개선 활동을 감독하며, 유익한 경험 및 최고의 관행을 조직 전체에 퍼뜨린다.

주요 비즈니스 통합 전략을 추진하는 데 도움이 되는 전문가를 배치한다

조직의 리더가 전문가가 되는 경우도 있지만 도움을 주는 코치를 배치하는 경우가 일반적이다. 이들 전문가는 프로세스 개발 및 프로그램 관리에 포괄적이고 전반적인 관점을 접목한다. 전문가들은 프로세스 사고 및 설계, 조직의 요구사항 변경, 직업 및 기술 유지, 새로운 성과 매트릭스, 필수적인 정보 시스템, 기술 인프라 등 각 조직에서 부족한 기술을 제공한다.(어떤 기술이 부족한지 살펴보고 싶으면 ‘어떤 통합 역량이 필요한가?’를 참조)

전사적 아키텍처(기업 비즈니스 프로세스, 정보, 기술의 전반적인 배치 및 관리된 진화)를 책임진다

전사적 아키텍처는 비즈니스 통합의 바탕이다. 그러나 기능에 따라 별도로 관리되기도 한다. EIG는 포괄적인 아키텍처 개발, 유지, 적극적인 관리를 맡는다.

미래에는 운영 방식이 어떻게 통합될지, 어떤 관리상의 변화가 요구될지를 예측한다

예측 실패는 비즈니스 통합 전략의 아킬레스 건과도 같다. 새로운 전사적 시스템이나 기타 역량을 도입한 뒤에 더딘 속도로 새로운 관리 방식을 배워 나가는 경우가 너무나 많다. EIG는 관리자들이 수평 통합의 결과를 그려보고 대비할 수 있도록 도움을 준다.

EIG를 구성할 때 발생하는 가장 큰 문제는 적합한 인재를 모으는 것일지도 모른다. EIG를 구성하려면 기업 전체를 체계적으로 바라볼 수 있으며 비즈니스의 모든 면을 포괄적으로 이해할 수 있는 역량을 가진 사람이 필요하다. 뿐만 아니라 엔터프라이즈 시스템 실행 경험이 있으며 정보 아키텍처 등과 같은 분야에서 일한 경험이 있는 사람, 실용적인 교육 역량을 바탕으로 디자인 및 실행과 새롭게 통합된 프로세스 배치 등의 부문에서 비즈니스 파트너를 인도할 수 있는 사람이 필요하다. 마지막으로 비즈니스 통합을 추진할 때 일이 어떻게 진행되어야 하는가에 대한 단순한 의견 일치가 필요한 것은 아니다. 수평적으로 통합된 하나의 덩어리가 갖는 가치가 각각의 요소를 단순히 더했을 때보다 더 커다란 가치를 가질 수 있도록 하기 위해 각 부서에서 서로 다른 방식으로 움직일 수 있도록 노력해야 한다. 따라서 뛰어난 관계 형성 역량을 보유한 인재가 절실하다.

조직 내에서 수평 통합이 시급한 상황이라면 EIG CEO에게 진행 과정을 보고해야 하지만 최고운영책임자(COO)나 비슷한 직위의 다른 중역에게 보고하는 경우가 더 많다. 엔터프라이즈 시스템, 복합기능 시스템을 성공적으로 실행한 경험이 풍부한 IT 조직을 보유하고 있는 기업의 경우 EIG CIO에게 보고할 수도 있다. 사실 본 연구를 진행하는 동안 CIO가 본연의 임무 이외에 추가적인 역할을 맡아달라는 요구를 받은 경우를 살펴보니 사내의 주요 통합 전략, 공유 서비스와 같은 수평 조직, 비즈니스 리엔지니어링이나 프로그램 관리와 같은 관리 프로세스 등을 이끌어달라는 요구가 있는 경우가 많았다.

[HBR TIP] 어떤 통합 역량이 필요한가?

전사적 통합 그룹을 설립할 때 담당 업무를 정의하고, 기업 내에서 수평적으로 활동하는 다른 사업부서와 어떻게 상호작용을 할지 예측한 다음 아래 리스트를 살펴보자. 자신이 속한 조직이 지배구조에서 변화 리더십에 이르기까지 성공적인 수평적 통합을 위해 필요한 역량을 어느 정도 확보했는지 자문하자. 그런 다음 자신이 속한 조직에 적합한 EIG를 만들어 간극을 메우자.

지배구조 전략과 일치하는 형식적인 조직, 원칙, 의사결정권을 수립한다.

관계 관리 조직 관계를 형성하고 각 부서에서 원하는 성과 요구사항 및 기업 통합을 위한 요구사항 간의 차이를 좁혀 나간다.

프로그램 관리 목표, 자원, 상호 의존성 등이 조화를 이루어 복잡한 전략과 변화가 서로 간에 꼭 들어맞을 수 있도록 관리한다.

아키텍처 다음 단계의 통합을 위해 기술 인프라와 정보 흐름이 항상 준비되어 있을 수 있도록 관리한다.

프로세스 기술 프로세스 측정, 프로세스 관리, 변화 관리 등 분야에서 우수한 인재를 확보한다.

변화 리더십 각 팀, 통합 프로젝트, 사업부서, 회사 전체 수준에서 통합을 지휘하는 리더를 배치한다.

GE의 전사적 통합

많은 기업이 EIG의 요소들을 도입하고 있으며, 특히 프로세스 관리 전문 센터에서부터 시작하는 경우가 많다. 예를 들어 머크는 프로세스, 기술, 프로그램 관리를 통합하는 글로벌 서비스 조직을 보유하고 있다. 머크의 글로벌 서비스 조직이 담당하고 있는 업무로는 린 생산, 식스 시그마, 변화 관리, 기타 비즈니스 개선 서비스 등을 들 수 있다. 선트러스트의 CIO는 전사적 프로그램 및 프로젝트 관리, 프로세스 리엔지니어링, 식스 시그마, 수평 통합 등의 임무를 맡고 있다. ceBA(customer-enabled British Airways)’라는 부서는 프로세스 단순화, 전자상거래, 항공사 경로 통합 등의 업무를 담당했다. 이 부서의 노력 덕에 통합을 위한 일련의 노력들이 영국 항공의 일반 업무에까지 영향을 미치게 되었고, 온라인 판매 및 서비스가 영국 항공의 주요 서비스 경로가 되었다.

본 연구를 진행하는 동안 발견한 가장 포괄적인 접근 방식은 바로 GE의 기업통합그룹(CIG)이다. 이 그룹은 고도로 다각화되어 있는 기업에서도 EI G가 커다란 차이를 만들어낼 수 있음을 증명해 보인다.

GE는 워크아웃, 식스 시그마 프로그램 등 나날이 진화하는 프로세스 개선 방식을 이용해 20년 동안 성공의 역사를 일궈온 것으로 유명하다. 그러나 GE가 지난 20년 동안 여러 사업이 연계된 사업 간 전략을 통해 많은 수익을 얻어왔다는 사실은 좀 덜 알려져 있다. 1980년대 GE CIG는 인수합병(M&A)에 집중했다. 1990년대가 되자 CIG의 목표는 소싱, 식스 시그마, 전자상거래였다. 이제 CIG는 고객에 집중하고 있다.

이 그룹은 GE CIO 게리 라이너에게 보고하며, GE의 주요 사업부서 내 또는 사업부서 간에서 진행되는 수평적 통합 업무를 담당하고 있다. CIG의 구성원 20명은 모두 운영·컨설팅 경험이 있으며, 이 가운데 일부는 세계 최고의 컨설팅 업체에서 스카우트됐다. CIG의 구성원들은 보통 1, 2년 동안 CIG에서 근무한 다음 운영 부서로 옮긴다. 현재 CIG 구성원들이 순 추천 고객지수(GE가 고객의 요구사항을 충족시키기 위해 사용하는 고객만족도 측정 방법), 린 워크아웃(다양한 종류의 사이클 타임을 줄이기 위해 만든 2주 동안에 진행되는 훈련 과정), 소싱, 공급망 전략 등에서 고객 만족을 개선하기 위한 노력을 기울이고 있다.

CIG 그룹이 잘 짠 린 워크아웃 훈련 과정을 통해 GE에 어떤 이익을 안겨주었는지 살펴보자. GE의 한 자회사는 소매기업을 대상으로 각 기업이 필요로 하는 용도에 맞는 자금을 제공한다. 예전에는 계약을 체결한 날로부터 자금이 제공되기까지 무려 63일이 걸렸다. 지연으로 인한 대가는 무척 컸다. CIG가 여섯 차례의 린 워크아웃을 실시한 이후 이 업체는 63일이라는 기간을 단 하루로 줄일 수 있었다. 이후 이 업체는 자사의 새로운 역량을 홍보하는 마케팅 전략을 도입했으며, 이 결과 새로운 사업을 성공적으로 키워나갈 수 있었다.

CIG는 내부 프로세스 개선을 위해서도 린 워크아웃을 활용하고 있다. GE는 고용 프로세스(후보를 물색한 다음 실제 업무를 맡길 때까지의 기간)의 사이클 타임을 102일에서 30일로 무려 70%나 줄였다.

CIG는 성과 개선에 도움을 주는 우수한 관행 특히 성장 속도 향상, 낭비 감소, 부서 간 혁신 프로세스, 고객 응대 혁신 프로세스 개선과 관련된 관행을 회사 전체가 공유할 수 있도록 장려하는 역할을 맡고 있다. 뿐만 아니라 CIG는 여러 사업부서의 공급업체들을 통합하는 역할도 담당하고 있다. CIG GE 내에서 하나의 비즈니스 단위를 구성하는 IT 조직 및 라이너에게 직접 보고하는 두 조직(공유 애플리케이션 및 공유 인프라를 담당하는 조직)과도 긴밀하게 협력한다. GE에서 IT는 기술과 서비스를 제공하는 것 이상의 역할을 한다. IT CIG 구성원의 재능 및 IT 자원 분배를 통해 기업 전략에 힘을 실어준다. GE의 기본 방침은 다른 종류의 개선을 모두 진행한 뒤에 기술을 접목하는 것이다.

통합에서 IT의 역할

IT 조직의 거의 대부분이 혁신 분산보다 전사적 통합 경험이 많다. 공통의 인프라, 공유 DB, 부서 간 또는 전사적 시스템 구축을 하려면 IT 조직이 다른 그룹과는 다른 방식으로 주기적으로 회사 전체와 관련이 있는 업무를 진행해야 한다. IT 담당자들은 프로세스와 데이터의 특성 및 이들 사이에 숨겨져 있는 상호 의존 관계 등 기업 활동에 대해 많은 지식을 갖고 있다. 업무 특성상 IT 전문가들은 비즈니스 정보 및 프로세스 흐름에 관한 체계적인 시야를 확보할 필요가 있다. CIO는 이런 얘기를 했다. “경영팀은 비즈니스 통합이 어떻게 진행될지 잘 알고 있어야 한다. 그러나 IT 조직은 좀 더 자세한 사항을 파악하고 그 내용을 잘 활용할 수 있어야 한다.

IT 부문에서 가장 역량 있고 경험이 풍부하며 비즈니스와 기술을 모두 잘 알고 있는 전문가 가운데 상당수는 이미 프로세스 및 정보 통합 전략을 담당하고 있다. 이들 중 일부는 EIG로 옮겨가 EIG의 핵심인재가 될지도 모른다. EIG 업무를 진행할 때에는 아래와 같은 6가지 기술이 가장 중요하다. 다섯 번째 기술까지는 IT 조직에서 자주 발견할 수 있지만 여섯 번째 기술은 쉽게 찾아볼 수 없는 만큼 높이 평가하고 양성할 필요가 있다.

① 비즈니스 프로세스 설계 및 개선에 관한 개념 및 방법 정통

전사적 통합 과정에서 극복해야 할 다양한 이해관계에 대한 깨달음을 포함해 프로세스 사고 및 시스템 사고가 가장 중요하다.

② 연합 교육, 훈련, 비즈니스의 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 야심 찬 프로젝트가 성공하기 위해 꼭 필요한 기타 활동들을 포함한 여러 부서의 협력 체제 구축 경험

③ 구조 분석 역량(특히 현재의 IT 인프라가 전사적 통합을 장려하기 위해 어떻게 변해가야 할지에 대한 깨달음)

이미 널리 사용되고 있는 ERP 시스템의 가능성 및 한계를 이해하고, 한 단계 높은 수준의 통합을 위해 요구되는 것보다 기업의 기술 구조가 한 걸음 앞서 나갈 수 있도록 하기 위해 무엇이 필요한지 파악해야 한다.

④ 정보 관리의 전문성

비즈니스 활동 통합의 첫 단계로 데이터를 이론적으로 해석해 내는 역량이 필요한 경우가 많기 때문에 정보 관리의 전문성이 중요하다. 서로 다른 부서에서 근무하는 관리자들이 일관성 있는 정보가 모여 있는 정보의 바다를 통해 자신도 많은 이익을 얻을 수 있다는 사실을 깨달으면 처음부터 양질의 데이터를 제공하려는 의욕을 느낀다.

⑤ 프로그램 관리 경험

다양한 변화 전략에 포함돼 있는 수많은 프로젝트 및 활동을 계획, 조정, 측정해 본 경험으로 성공의 가장 중요한 요소는 바로 갈등 해결 프로세스를 내재한 조직 간 프로그램 관리 메커니즘이다.

⑥ 관계 관리를 위한 재능

비즈니스 지식, 기술에 대한 통찰력, 사람들이 수평적 통합의 가능성 및 혜택에 눈을 뜰 수 있도록 도와주고 통합을 위한 노력을 기울이게 장려하는 대인관계 기술 및 영향력 기술의 조합을 말한다.

기업 수준의 IT 조직 및 사업부서 수준의 IT 조직 등 대부분의 대기업에 속해 있는 IT 조직은 이미 비즈니스 통합 프로젝트를 수행하고 통합 전략의 바탕이 되는 공유 정보, 애플리케이션, 기술 인프라를 개발 및 유지하는 일에 깊이 관여하고 있는지도 모른다. 전사적, 공급업체 통합, 고객 응대 시스템을 확보하고 있는 IT 조직이 직면하는 가장 어려운 과제는 바로 사내 모든 부서를 아우르는 수평 통합을 추진하는 것이다. 특히 수평 통합의 범위가 점차 넓어지고 있어 문제가 더욱 심각해지고 있다. 그러나 수평 통합을 추진할 수 있을 뿐 아니라 추진해야만 한다.(3가지 기술 관리 원칙’ 참조)

혁신과 통합의 만남

DIG EIG는 의미있는 유사점을 지니고 있다. DIG EIG는 모두 다양한 역할을 맡고 있지만 이 두 그룹이 맡고 있는 역할은 모두 촉매제다. DIG EIG는 둘 다 직접적인 해결 방법을 제안하지 않지만 성공적인 관계, 효과적인 의사소통, 뛰어난 전문성을 바탕으로 리더십을 보여 준다. DIG EIG 양쪽 모두에서 인적 교류는 매우 중요한 역할을 한다. DIG EIG는 모두 사내의 변화 추진 담당자, 외부 파트너, 이해관계자 특히 고객과의 관계를 구축해 나가야 한다. 마지막으로 이 두 그룹 모두 고객 가치를 더하는데 집중해야 한다. 이것이 바로 성공과 실패를 가르는 가장 근본적 요소다.

이 두 그룹의 구성원은 대부분 3가지 언어를 유창하게 구사한다. 즉 비즈니스 언어를 유창하게 구사하며, IT 언어를 이해하고 해석할 수 있으며, 관계 관리를 위해 반드시 익혀야 할 사회성 언어를 편안하게 구사한다.

이 두 그룹의 구성원들은 모두 조직에 대해 잘 알고 있어야 한다. 예를 들어 조직이 어떻게 움직이는지, 조직을 움직이게 하고 흔들어놓는 사람은 누구인지, 해결책을 찾으려면 누구를 찾아가야 할지 잘 알고 있어야 한다. 이런 역량을 모두 보유한 사람은 그리 많지 않으며, 따라서 이런 인재를 확보하기 위한 경쟁은 치열하다. DIG EIG 모두 규모가 클 수도 없으며, 클 필요도 없다. 회사 규모가 GE 만큼 크다 하더라도 달라질 건 없다. 사내에서 이 두 그룹의 구성원을 선발한 다음 몇 년이 흐른 뒤 다시 일반 부서로 돌려보내 DIG EIG에서의 특별한 개발 경력을 실무에서 활용할 수 있는 기회를 열어 주는 것이 가장 이상적인 방법이다.

두 그룹 모두 안정적으로 자금을 확보할 수 있을 때 큰 차이가 나타난다. DIG는 가능성 있는 혁신 프로젝트를 육성하기 위한 일정 수준의 초기 자금을 필요로 한다. EIG는 개별 사업부서에서 관심을 기울이지 않는 전사적인 통합 전략을 추진하기 위해 CEO와 같이 ‘최후의 수단으로 활용할 수 있는 자본가’가 필요할 수도 있다. 물론 사내에 협조적인 분위기를 조성해야 두 조직이 만들어지고 번창할 수 있다. 자금 지원은 곧 그만큼 많은 노력을 기울인다는 의미이기도 하다. 혁신과 통합의 가치를 믿고 지지하며, 이 두 그룹이 필요한 인재를 확보할 수 있도록 도움을 주는 CEO 또한 마찬가지다.

이 두 그룹이 공통점을 갖고 있긴 하지만 서로 활동하는 영역은 다르다. DIG는 기업이 새로운 운영 방법을 고안해 낼 수 있도록 도와주는 반면, EIG는 기업이 성과 개선을 위해 운영 활동을 통합시킬 수 있도록 도와준다. DIG는 새로운 비즈니스 형태를 만들어내지만 EIG는 이미 만들어진 비즈니스를 토대로 전사적인 운영 모델을 만들어낸다. DIG는 창의력과 다양성을 불어넣고 EIG는 조직이 흩어지지 않도록 한다. 뿐만 아니라 DIG EIG는 서로 다른 사명을 갖고 있으며, 어떤 그룹에 속해 있느냐에 따라 구성원 및 리더의 성격도 달라진다. 그러나 DIG EIG가 힘을 보탤 때 기업이 앞으로 나아갈 수 있으며, 성장을 추구하는 기업이라면 혁신과 통합 양쪽 모두에서 경쟁업체를 앞서야 한다.

[HBR TIP] 3가지 기술 관리 원칙

DIG EIG의 성공 여부를 결정하는 것은 비단 기술만이 아니다. 이 두 그룹이 성공하기 위해서는 포괄적인 IT 관리 전략 및 3가지 요소로 구성된 인프라가 필요하다.

비즈니스 플랫폼 IT는 정보와 기술이라는 자산을 단순히 제한된 목적을 가진 정보 시스템이 아니라 재사용 가능한 모듈로 구성된 하나의 플랫폼으로 개발, 조직, 관리해야 한다. 이 구성 요소들을 새로운 방식으로 수정·통합하고, 창의적인 용도로 활용함으로써 혁신의 꽃을 피울 수 있다. 비즈니스 플랫폼을 구성하는 모듈은 원래 공동 이용할 수 있는 특성을 지니고 있기 때문에 자연적으로 수평적 통합을 장려한다. 물론 이런 접근 방식은 전혀 새로운 것이 아니다. 정보 시스템 및 인프라는 이미 수년간 이런 방향으로 이동해 왔으며, 이것이 바로 인터넷의 기본적인 구조 원칙이다. 그러나 혁신과 통합에서 남들보다 앞서기를 원하는 기업이라면 더딘 변화만으로는 더 이상 살아남을 수 없는 시대와 직면했다.

외부 서비스 핵심 IT 인력을 비즈니스 통합 및 혁신 업무에 집중시키고 경험이 많은 전문 인력의 부족 현상을 보충하려면 점차 외부 IT 서비스 이용 수준을 높여가야 한다. 기술 아웃소싱 부문의 세계 시장은 역량, 품질, 유연성 면에서 점차 성숙해져 가고 있다. 외부 서비스 공급업체들은 낮은 비용으로 많은 인재를 확보할 수 있으며, 필요로 하는 전문 분야에서 최신 기술을 확보하고 있다. 뿐만 아니라 쉽게 용역을 줄 수 있는 활동을 굳이 사내에서 처리하려고 고집하는 것을 정당화하기가 점점 어려워지고 있다.

2.0 유연한 의사소통 및 협력을 원한다면 가장 최근에 나타난 도구를 도입해야 한다. 이 도구들은 텍스트나 데이터 기록뿐 아니라 시청각 자료로 표현된 대화 내용, 의견, 노하우 등 더 많은 자료와 다양한 정보를 수집·공유·생산적으로 활용하는데 도움이 된다. 2.0은 창의력을 자극하며, 공식적인 상호교류와 임의로 발생한 상호교류가 조화를 이룰 수 있도록 도와줘 혁신과 통합 그룹에서 사용하는 도구 가운데 많은 부분을 차지한다.

번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com

제임스 I. 캐시 주니어(jcash@hbs.edu)는 하버드대 경영대학원 교수로, 최근 학장 자리에서 물러났다. 마이클 J. (michael.earl@templeton.ox.ac.uk)은 최근 옥스퍼드에 위치한 템플턴대의 학장 자리에서 물러난 뒤 옥스퍼드대의 정보 관리 명예 교수 및 부총장으로 재직하고 있다. 로버트 모리슨(rmorison@ngenera.com)은 텍사스주 오스틴에 있는 엔제네라 코퍼레이션의 부사장 및 연구이사다.

 
※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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