2016
11월호

“필요하지만 너무 벅찬 과제?” 혁신 상용화 원한다면 생태계 반드시 고려해야
김동준

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때를잘못만난좋은기술 Right Tech, Wrong Time

기존생태계가안고있는문제점 The Problem with Legacy Ecosystems

다자간혁신관리하기 Managing Multiparty Innovation

 

COMMENTARY ON SPOTLIGHT

 

 “필요하지만 너무 벅찬 과제?”

혁신 상용화 원한다면 생태계 반드시 고려해야

 

김동준

 

‘생태계 혁신이란 두 단어가 우리에게 주는 느낌은 아마도반드시 필요하지만, 내가 하기에는 너무도 벅차다라는 것이다. 이번 HBR Spotlight는 이러한 우리의 필요성과 어려움을 어느 정도 해결해 줄 수 있는 힌트를 줄 것이라는 생각이 든다. 우리가 평소 고민하는 기술, 고객 관계 및 협업이라는 3가지 측면을 각각의 아티클이 잘 다루고 있기 때문이다. 이제부터 그 각각을 좀 더 심도 있게 고찰해 보자.

 

1. 때를 잘못 만난 좋은 기술 - 론 애드너 & 라울 카푸어

 

우리는 기술이 다음 그림과 같이 도입기-성장기-성숙기-쇠퇴기의 4단계를 S자 곡선 모양을 따라 진화한다는 사실을 알고 있다. 새로운 기술이 탄생해서 발전할 때, 성장기를 거쳐 성숙기에 이르면 성장의 한계에 다다르게 된다. 동일 기능을 수행하지만 다른 원리를 적용하는 새로운 시스템으로 대체되면서 계속 기술이 발전하게 되는 경향이 나타나 결국 오른편 그림과 같이 기술 시스템이 진화한다는 것이다.

 

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일례로음악 재생 장치라는 시스템은 아래 그림에서 볼 수 있듯이카세트테이프 플레이어 → CD 플레이어 → MP3 플레이어로 발전했다. 이 모든 기술 시스템의 기능은음악을 재생하는 것이지만, 세대별로 성장이 한계에 다다르면 동일한 기능을 수행하면서 다른 원리(자기광학디지털)를 적용하는 새로운 기술 시스템으로 대체되면서 발전한다는 것을 알 수 있다.

 

“ 3D TV 3D 안경과 3D 방송이라는 외부 생태계와의 연관성이 큰 혁신이다. 따라서 한 기업의 기술혁신만으로는 신시장을 창출하기 어려웠다. “

 

이와 같이 확실한기술 시스템 진화라는 경향이 존재함에도 불구하고, ‘우리 기술이 성공할 수 있을까?’라는 질문에서는 자유로울 수 없다. 내가 갖고 있는 기술이 성공할 수 있는 기술이라는 확신이 있다고 해도 그때가 언제인지를 아는 것은 너무나도 어려운 숙제이다. 예를 들어 시장조사기관 가트너는 매년 여러 첨단기술의 성숙도를하이프 사이클(hype cycle)’이라는 시각적 도구를 활용해 발표하고 있다. 하지만 이런 가이드만으로 개별 기업이 보유하고 있는 기술의 성공 여부와 성공 시기를 판단하거나 논의하기는 무척 어려운 실정이다. 이러한 상황에서 론 애드너와 라울 카푸어의 논문은 우리에게 여러 가지 생각할 수 있는 거리를 제공한다. 다시 말해서 이 논문의 저자들이 제시한 가이드라인은 기술 자체에 대해서만 고민하지 말고 생태계를 함께 고려하라는 것이다.

 

사실 우리는 생태계를 고려하지 않고 기술 자체 개발에만 매진하여 실패한 유명한 사례들을 잘 알고 있다. 비디오 플레이어 산업에 있어서 소니의 베타 방식은 기술에 대한 확신이 너무 커서 생태계를 소홀히 한 경우였고, 2000년대 초반에 HP가 발표한 쿨타운 프로젝트(Cooltown Project)는 아직 기술도 생태계도 없는데 콘셉트만이 강조된 경우였다. 이에 대해 저자들은 생태계를 이루는 요소들이 신기술의 성공과 기존 기술의 생존에 결정적인 역할을 한다고 주장한다. 예를 들어, LED전구와 같이 기존 환경의 변화없이 전구만을 바꿔도 되는 경우라면, 생태계에 큰 영향을 받지 않고 성공할 수 있지만, 고화질 카메라와 새로운 방송 표준 등을 필요로 하는 HD TV TV 기술만으로는 성공할 수 없다는 것이다.

 

필자의 개인적 경험도 이를 뒷받침한다. 삼성전자는 2006년 광택 표면 재질의 보르도TV, 2007년 이중 사출을 활용한 TOC TV를 출시해서 평판 LCD TV 시장에서 큰 성공을 거두었다. 이 제품들은 TV 외관 디자인에 대한 기술혁신에 기반한 것이고 이는 TV 생태계와는 독립성을 띠고 있는 기술이었다. TV 생태계의 진화 과정과는 관계 없이 이 혁신만으로도 독립적으로 소비자에게 어필할 수 있었다. 이와는 달리 지난 몇 년간 출시해온 3D TV3D 안경과 3D 방송이라는 외부 생태계와의 연관성이 큰 혁신이다. 따라서 한 기업의 기술혁신만으로는 신시장을 창출하기 어려웠다.

 

기술과 생태계의 독립성과 의존성에 더하여 신기술의 성공 여부는 생태계 간 경쟁에 의해서 큰 영향을 받는다는 것이 저자들의 주장이다. 다시 말해서, 저자들은 기존 기술에 대한 생태계의 확장 기회(extension opportunity)의 높고 낮음과 신기술에 대한 생태계의 발현 장벽(emergence challenge)이 높은가 낮은가에 따라서 다음과 같은 4개의 대체 영역으로 나눌 수 있는 분석 프레임워크를 제시했다.

 

1. 창조적 파괴(Creative Destruction): 가장 빠른 치환(fastest substitution)

2. 건전한 공존(Robust Coexistence): 점진적 치환(gradual substitution)

3. 복원에 대한 환상(Illusion of Resilience): 신속한 대체 후 정체(stasis followed by rapid substitution)

4. 강건한 회복(Robust Resilience): 가장 느린 치환(slowest substitution)

 

필자는 이 4가지 중 대기업 혹은 신생기업이 가장 깊이 고민해야 하는 영역은창조적 파괴라고 생각한다. 왜냐하면 다른 영역들은 생각할 시간적 여유가 조금이라도 있지만, 창조적 파괴는 만드는 쪽이나 당하는 쪽 모두에게 깊이 생각할 시간적 여유가 없기 때문이다. 짧은 시간 안에 커다란 변화가 일어나기 때문에 준비하기도 대처하기도 쉽지 않은 영역이다. 이에 더하여 기업이 고민해야 할 추가 사항은 우리가 처한 상황이 어느 사분면에 속하는가 하는 것이다. 논문에서도 언급되었듯이 지나간 과거에 대해서는 어느 사분면에 속하는지 알기는 어렵지 않아도, 현 시점에서 기존 기술의 확장성이 높은지, 낮은지 혹은 신기술의 발현 가능성이 높은지, 낮은지 알 수 있는 방법은 명확하지 않다.

 

 

그럼에도 불구하고 이 논문이 의미 있다고 생각되는 이유는 기술과 더불어서 생태계가 중요하다는 사실을 인지해야 한다는 점을 강조했을 뿐만 아니라, 기업이 고민할 수 있는 방향성을 제시해 주는 프레임워크도 동시에 제안했다는 점이다. 특히 ICT 등 기술기업 및 벤처기업은 기술 자체 개발에만 염두에 두고 있으면 안 된다. 어느 정도 기술 개발이 이루어진 시점에 이르면 신기술이 만들어야 하는 생태계와, 더불어 경쟁해야 하는 기존 생태계의 확장 가능성도 염두에 둬야 한다. 자사의 기술 전략에 더하여 생태계와 관련된 비즈니스 모델 등도 동시에 고려해야 한다는 점을 명심할 필요가 있다.

 

2. 기존 생태계가 안고 있는 문제점맥스웰 베셀, 애런 레비 & 로버트 시겔

 

앞서가던 기존 기업이 신생기업에 뒤처지는 이유는 여러 가지로 설명할 수 있으나, 이 논문은 특히 고객 관계에 그 초점을 맞추고 있다는 점에서 기술에 초점을 맞추었던 앞의 논문과 대비된다. 20세기 최고의 기업들이 디지털 기반의 산업에서 업계를 선도하는 경우가 드문 이유는 한마디로 디지털 경제에서는 가치를 창출하는 방식이 기존과는 완전히 다르기 때문이다. 3가지 이유는 소프트웨어 기반의 고객 관계, 고객 관계 기반의 파트너 관계, 그리고 파트너 관계의 상호 의존성이다.

 

어느 정도 기술 개발이 이루어진 시점에 이르면 신기술이 만들어야 하는 생태계와, 더불어 경쟁해야 하는 기존 생태계의 확장 가능성도 염두에 둬야 한다. “

 

먼저, 소프트웨어 기반의 고객 관계를 생각해 볼 수 있다. 논문에서 밝힌 우버도 좋은 사례이고, 이외에도 로봇청소기에 이런 소프트웨어 기반의 고객 관계를 대입해 볼 수 있다. 기존의 글로벌 가전업체인 필립스, 다이슨, 일렉트로룩스, 삼성전자, LG전자를 제치고 로봇청소기 분야의 선두 주자로 떠오른 회사는 아이로봇이다. 기존 가전업체가 중간유통 업체와의 파트너십을 기반으로 청소기를 판매하는 것에 비해 아이로봇은 인터넷에서 직접 청소기를 판매한다. 따라서 어떤 고객이 청소기를 구매했는지를 알 수 있을 뿐만 아니라 어떤 청소기를 구매한 고객이 어떤 만족과 불만을 인터넷에 표현했는지 아주 직접적으로 알 수 있다. 이에 반해 삼성전자의 경우 미국 시장에서 베스트바이 혹은 타겟 등의 유통업체를 통해 청소기를 판매한다. 어떤 고객이 어떤 청소기를 샀으며 그에 대해 어떤 만족이나 불만족을 표현했는지를 직접적으로 알기 어렵다. 이에 대한 데이터는 모두 유통업체들이 장악하고 있는데, 그 데이터를 분석하기는커녕 건네 받기도 어려운 실정이다. 따라서 고객의 니즈에 따른 제품 개발에 그 만큼 어려움이 클 것이라 짐작할 수 있다.

 

이렇게 소프트웨어 기반의 고객 관계를 확립한다는 것은 상품의 유통 방식과 서비스 방식까지도 변경한다는 것을 의미할 수 있다. 이것이 바로 고객 기반의 파트너 관계이다. 그러나 기존의 선도기업은 그동안 유지해온 파트너들과의 관계를 하루 아침에 청산하기가 상당히 어렵다. 그래서 처음부터 고객 기반의 파트너 관계를 확립한 신생기업이 파괴적 혁신이나 창조적 파괴에 성공할 기회를 제공하게 된다.

 

처음부터 파괴적 혁신이나 창조적 파괴를 목표로 새로운 생태계를 구축하고자 하는 신생기업들과 가치사슬을 재편하기 어려운 기존의 선도기업 간 경쟁의 승자를 예측하기는 쉽지 않을 것이다.

 

결론적으로, 새로운 생태계를 구축하기 위하여 성공적으로 비즈니스 모델을 변화시킨 기업들로부터 얻은 교훈은 다음의 3가지로 요약할 수 있다.

 

1. 반드시 해야 할 일을 정하라

2. 더 나은 측정지표를 개발하라

3. 파트너들도 고려한 기회를 창조하라

 

여기서 반드시 해야 할 일이 있다. 미래가 정확히 언제 다가오는지 확실히 알지 못하더라도 장기적으로 고객에게 제공해야 할 가치가 무엇인지 확실히 하라는 것이다. 지향점을 알고 있다면 오랫동안 고수해온 기존 사업 방식에 이의를 제기할 시점이 언제인지 결정하기가 훨씬 쉽기 때문이다. 이와 더불어 해야 할 일에 대한 측정지표metrics를 개발하는 것도 무척 중요하다. 예를 들어보자. 최근 많은 기업이나 조직에서 협업을 강조하고 있지만, 협업을 측정하는 지표는 전무한 기업이 많다. 조직의 팀장이 아무리 협업을 강조한다고 해도, 실질적으로 협업을 평가하는 측정지표가 인사고과 평가 시스템에 반영되지 않은 상황에서 팀원들이 협업하기를 바라는 것은 복권을 사지도 않고 복권이 당첨되기를 바라는 것과 같다. 할 일을 정했다면, 그 일을 측정할 수 있는 지표를 개발하는 것은 너무도 당연한 일이다. , 여기서 유의할 점이 있다. 측정지표가 수익성이나 매출액처럼 아웃풋에 기반한 것이어서는 안 된다. 이런 지표들은 성숙한 시장에 적합한 것이지, 디지털 혁신이 일어나고 있는 변화의 상황에서는 유용성이 떨어진다.

 

끝으로, 고객 관계에 기반한 파트너 관계를 고려한다면 자사뿐 아니라 파트너 기업 등 모두를 위한 새로운 기회를 창출하는 전략을 수립하는 것이 매우 중요하다는 것을 명심해야 한다. 그럼에도 불구하고 어떤 파트너와는 작별을 고해야 할 것이다. 즉 디지털 시대는 소프트웨어의 경계를 넘어, 자사 비즈니스에 대한 직접적인 통제를 넘어서는 변화를 요구한다는 사실을 경영자들이 받아들여야 향후 광활한 기회를 펼칠 수 있다는 점을 기억해야 한다.

 

3. 다자간 혁신 관리하기네이선 퍼, 케이트 오키프, 제프리 H. 다이어

 

기술 혁신과 고객 관계 혁신에 이어, 이 세 번째 논문에서 중점적으로 다루는 것은협업이다. 협업 중에서도 오픈 이노베이션적 협업을 강조하고 있다. 사실 한 기업 내에서도 다른 부문 간의 협업은 어려운 일이다. 그런데 이 논문에서 주장하는생태계 혁신은 한 기업 내에 팀, 파트너, 고객, 그리고 새로운 기회를 찾으려고 노력하는 다른 기업까지 아우르는 것을 의미한다. 그것도 복잡한 지식재산권의 합의 없이 초기 단계부터 복수의 파트너들을 전부 한 번에 모으는 형태다. 왜냐하면, 어떤 기업도 고객이 필요로 하는 모든 범위의 기술 솔루션을 시장이 요구하는 속도에 맞춰 단독으로 조달할 수 없다고 믿기 때문이다. 결과적으로 이 논문이 소개하는 생태계 혁신 과정은 협업에 대한 새로운 방법을 제시했다고 할 수 있다. 이런 생태계 혁신은 디자인적 사고, 린 스타트업 및 비즈니스 모델 혁신 등의 방법론에서 활용하는 도구와 방법을 활용해 다음의 4단계 과정을 수개월에 걸쳐 진행한다.

 

 

1. 집중 영역(focus zone)과 혁신 파트너를 찾아라

2. 문제를 찾고 정의하라

3. 참가자들을 모아서 프로토타입을 만들어라

4. 약속을 이끌어 내고 후속 조치를 확보하라

 

먼저 집중 영역을 규정해야 한다는 것을 이해하는 것은 어렵지 않다. 하지만 집중 영역을 규정하는 것이 무척이나 어렵다. 누군가 책임자가 책임을 지고 집중 영역을 규정하지 않는다면 시작도 할 수 없는 것이 생태계 혁신이다. 집중 영역, 즉 기회 영역을 규정했다면, 다음으로 할 일은 혁신 파트너를 규정하는 작업이다. 하나의 기업 내부에서도 혁신팀을 구성하기 어려운데, 기업 외부에서 파트너를 찾는 일이란 쉽지 않을 것이다. 필자는 실질적으로 생태계 혁신을 하고자 한다면 논문에 나와 있는 3가지 차원 이외에 이 모든 과정과 결과를 책임질 책임자 선정을 먼저 해야 한다고 생각한다.

 

다음으로 문제를 찾고 정의해야 한다. 논문에서 소개한 CHILL팀은 그 준비작업에 3개월을 소요했다고 한다. 과연 국내 기업이 이렇게 준비작업에 3개월을 소요할 수 있을지 의문스럽지만, 어쨌든 문제를 찾는 데 상당히 긴 시간이 필요하다는 것은 반드시 명심해야 한다. 더불어서 분명히 기억해야 할 것이 있다. 최종적으로 정의된 문제는 단하나라는 것이다. 이 단 하나의 문제가 최종 도전과제이고, 이는 생태계에 속해 있는 파트너들 전략과 연결되어 공개되어야 한다.

 

이렇게 문제가 공유되었다면 참가자들을 소집해 프로토타입을 만드는 일이 필요하다. 프로토타입을 만든다는 의미는 일단 일정 고객에 대해 가정한 믿음에 대해 무엇인가를 만드는 것이다. 이후에 그 고객에게 그 믿음을 테스트해 보고, 그 테스트로부터 배운 내용을 다시 프로토타입에 적용하는 순환의 과정을 계속 반복해야 한다. 고객에게 프로토타입을 테스트 했다면 그 결과로 배운 것이 반드시 있어야 한다. 이렇게구축-시험-학습(Build-Test-Learn)’의 순환과정을 반복한다. 초기 프로토타입은 단순한 그림이나 스토리보드의 형태를 띠게 하고 후기 프로토타입은 전문가들의 도움을 받아서 구축하게 된다. 이때 창의성과 협력을 이끌어 낼 수 있는 환경과 분위기를 조성하는 것이 무엇보다 중요하다. 하다 못해 프로토타입 모임 첫날 저녁 식사도 중요한 촉매 역할을 한다는 것을 믿어야 한다. 이렇게 프로토타입이 완성된다면 이후 전문가와 임원들로 구성된 투자자 집단을 대상으로 발표를 한다. 이때 투자를 원하는 패널은 그 자리에서 공약을 해야 한다. 이렇게 즉각적인 결정을 내리도록 해서 혁신 사이클에 시간 제한을 두는 것도 중요한 기법이다.

 

결론

 

생태계 혁신이 모든 것을 해결하는 것도 아니고, 이런 방식으로 발굴된 프로젝트가 모두 성공하는 것도 아니다. 그러나 이 프로세스를 통한다면 생태계 차원의 문제들을 빠른 속도로 해결해 내기 위해 필요한 다양한 아이디어와 기술, 그리고 자원을 도출할 수 있을 것이다. 더불어 이 과정을 통해 기업들은 디지털 시대에 필요한 혁신 역량을 쌓을 뿐만 아니라 협업의 기술도 배울 수 있게 된다. 결론적으로 이번 HBR 스포트라이트에서 다룬생태계 혁신은 혁신 기술 자체를 개발하기보다는 혁신 기술을 상업화하는 데 초점을 맞춘 방법이다. 짧은 기간 내에 큰 기회를 발견하고 검증하고자 하는 경영자라면 도전해볼 만한 방식이다.

 

김동준 innoCatalyst 대표는 연세대에서 공학박사를 취득하고 삼성전자VIP(Value Innovation Program)센터 파트장을 지냈다. 삼성전자에서15년간 근무하면서 보르도TV 60여 개의 혁신프로젝트를 수행했고 삼성그룹 기술상, CTO Best Progress상 등을 수상했다. innoCatalyst 외에도 미국 전략혁신 컨설팅펌 Strategos의 네트워크 파트너로 다양한 기업의 창의, 혁신 및 협업 분야를 지원하면서 저술 활동도 함께하고 있다.

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