2017
4월호

구조혁신 vs. 구조변경
사미나 카림(Samina Karim),스테판 지로(Stéphane Girod)

CHANGE MANAGEMENT

구조혁신 vs. 구조변경

스테판 지로, 사미나 카림

 

조직 재설계 두 가지 전략

 

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임없이 변화하는 시장 환경에 기업은 종종 조직 재설계reorganization로 대응해야 한다. 하지만 이를 시행하기 위한 최적의 시기와 접근방법에 대한 조언이 각기 달라 조직의 리더들은 혼란을 겪게 된다. 전면적인 개혁이 필요할까, 아니면 기존 체계를 살짝 비틀기만 하면 될까? 재설계의 득은 과연 실보다 클까? 시장 조건이 다시 변하기 전에 끝나기는 할까? 변화의 범위는 어디까지로 제한해야 할까?

 

 

In Brief

 

문제의식

 

시장 변화에 대응하기 위해 기업은 주기적으로 조직을 재설계해야 한다. 하지만 언제, 어떻게 시작해야 하는지에 대한 조언은 일치하지 않고 경영자들은 혼란스럽다.

 

접근방법

 

조직 재설계에는 두 가지 전략, 즉 근본적 변화를 의미하는 구조혁신과 부분적 수정인 구조변경이 있다. 각 전략의 성공요인을 이해하고 적합한 방법을 선택한다면 큰 가치를 얻을 수 있다. 지난 30년 동안의 조직 재설계 사례를 대상으로 두 전략이 조직에 미치는 영향과 성과를 분석했다.

 

연구결과

 

네 가지 성공요인과 선택기준은 다음과 같다. 먼저 환경 변화의 수준을 분석하라. 자신에게 적합한 속도를 유지하며 변화를 추진하라. 다음으로 강점과 차별화 요소에 집중하고, 마지막으로 함께 변해야 할 시스템의 범위를 결정하라.

 

 

 

지난 30년 동안 시도된 다양한 조직 재설계 사례에 대한 양적, 질적 분석을 통해 이러한 고민을 가진 경영자들의 질문에 답하고자 한다. 조직 재설계는 크게 두 유형으로 구분된다. ‘구조혁신restructuring은 자원과 활동이 배분되고 정렬되는 체계 자체에 근본적인 변화를 도입하는 전략이다. 대부분의 기업은 기능, 비즈니스 라인, 고객 세분화, 기술 플랫폼, 지역을 기준으로 또는 여러 기준을 조합해 조직을 구조화한다. 마이크로소프트는 2013년 제품과 서비스 기반 구조에서 기술, 마케팅, 사업 개발과 확산, 전략과 연구개발 등 기능 중심으로 이행하는 대대적인 개혁을 단행했다. 이에 반해구조변경reconfiguration은 기본 구조는 그대로 유지한 채 사업단위의 신설, 분할, 이관, 결합, 해체 등으로 부분적인 변화를 추구하는 전략이다. 2016년 제약사업을 제약과 항암 부문으로 분리해 글로벌 사업부문을 네 개에서 다섯 개로 늘린 노바티스Novartis의 재설계 케이스가 그 예가 될 수 있다.

 

두 전략의 목표는 대체로 다르지 않다. 혁신의 가속화와 이를 통한 재무성과 개선이 궁극적 목표다. 그러나 실증연구 결과, 조직이 처한 상황에 따라 다른 접근을 취해야 한다. 관성, 루틴, 권위주의와 부서 이기주의 같은조직 콜레스테롤organizational cholesterol수치가 높아져 동맥경화의 위기가 닥쳤다면 구조를 뒤흔드는 결단이 필요하며, 전략 수정을 요구하는 산업의 지각변동에도 전방위 개혁으로 대응해야 한다. 또 점진적인 경쟁 우위를 누리고 있을 때에는 지속적인 미세 조정으로 시장 변화의 흐름에 순간순간 적응해야 한다. 급진적 혁명과 점진적 진화 사이의 선택의 문제가 아니다. 경영자에게는 두 전략 모두 필요하다. 최적의 시기와 최선의 방법에 대해서만 잘 판단해야 한다.

 

두 전략을 효과적으로 적용하는 방법은 무엇일까? 수백 건의 구조혁신과 구조변경 사례의 선행조건, 변화관리 과정, 성과를 분석하여 네 가지 성공요소를 도출했다. 성공요소에 대한 이해를 통해 두 전략 사이의 선택기준 또한 제시할 것이다.

 

 

 

환경 변화의 역동성에 주목하라

 

존 구조를 전면 폐기하는 것과 부분적으로 조정하는 것 중 하나를 선택하는 데 영향을 미치는 첫 번째 요소는 환경 변화의 역동성과 전략 수정에 대한 긴급성 정도다.

 

실증연구 결과, 규모가 빠르게 변하고 진입장벽이 매우 낮아 시시각각 변화하는 시장에서는 제한적 범위로 구조변경을 하는 편이 순식간에 나타났다 사라지는 기회를 잡기에 용이한 것으로 드러났다. 구조혁신은 느리고 복잡하며 비용이 많이 들기 때문이다. 구조혁신에 따른 기업 이익은 평균 2.6% 감소한 반면, 구조변경은 평균 0.4% 늘어난 것으로 나타났다. 다양한 규모의 기업을 살피기 위해 중소기업, 유럽 대기업, 포천 선정 미국 50대 기업을 포함시킨 결과이며, 이런 증감률은 최상위 규모의 거대기업 기준으로 각각 5710만 달러 감소, 960만 달러 증가에 해당한다. 유통, 금융, 최첨단기술과 같이 역동성이 높은 산업의 기업들은 구조변경 전략을 취하는 경우가 많으며 변화를 도입하고 관리하는 데 필요한 효과적인 도구와 절차를 개발해 적응하는 경향이 있다.

 

하지만 시장붕괴 상황에 직면했다면 부분적 변화는 별 의미가 없다. 이런 상황은 구조혁신이 필요한 때다. 시스코의 CEO와 이사회 의장을 역임한 존 체임버스John Chambers의 말처럼 진정한 개혁은 급진적, 전면적 변화 없이는 불가능하다. IBM은 오랜 기간 이 원칙을 지켰고 잠시 헤맸다가 최근 제자리를 찾았다. 메인프레임 시대 종말로 고전을 면치 못하던 1995, 루 거스너Lou Gerstner는 서비스와 솔루션 모델로의 전환을 선언하고전후방 매트릭스front-back”matrix구조로 새로운 전략을 실천했다. 퍼스널시스템, 서버, 소프트웨어 플랫폼 등의 사업부가 후방에서 솔루션을 개발하면, 신설된 영업 및 서비스그룹이 최전방 고객접점에서 솔루션을 시장에 내놓는다. 목표는 부서간 장벽을 깨부수고 고객 수요에 대응하는 것이었으며, 구조혁신 전략은 큰 성공을 거뒀다.

 

 

2000년대는 IBM에 있어 부분적 구조변경으로 산업 지형도를 탐색하고 새로운 길을 찾아가는 시기였다. 사업 분할과 폐지의 물결에 동참하여 수익률이 낮은 하드웨어 부문의 비중을 줄이고, 대신 전자상거래, 정보보안, 데이터분석, 인공지능 왓슨Watson, 클라우드, 의료 등 디지털 사업에 주력했다. 최첨단 기술의 아이콘이라는 명성을 이어가기를 열망했지만 점진적 변화의 성과는 기대에 미치지 못했다. 2012년부터 IBM을 이끈 지니 로메티Ginni Rometty사물인터넷시대를 열 인지컴퓨팅cognitive computing기술로 전략을 재설정하고 이를 지원할 대대적인 구조혁신을 추진하고 있다. 플랫폼 기반의 조직구조 해체가 이미 시작됐고 산업별 통합서비스 사업부로 탈바꿈하고 있다.

 

적합한 속도와 보폭을 찾아라

 

연적으로 뒤따르는 혼란과 긴장감을 고려할 때 구조혁신을 자주 채택하기는 어렵다. 결실을 맺는 데 필요한 시간도 길다. 가장 성공적인 구조혁신 사례도 수익으로 이어지기까지 약 3, 4년 걸렸다. 우리는 경영자들에게 적어도 5년을 기다려야 한다고 조언한다. 온건한 개혁의 접근방식이라면 더 오래 걸릴지도 모른다. 복잡한 구조를 한 번에 바꾸려고 성급하게 밀어붙이거나 구체제와 신체제 사이를 오락가락하면 혼란만 가중될 뿐 몰입도, 혁신, 성과 모두 떨어진다.

 

가장 성공적인 구조혁신도 3, 4년이 지나야 결실을 맺는다.

 

구조변경은 좀 더 미묘해서 외줄타기 곡예를 하듯 리듬을 타야 한다. 빈도가 너무 낮으면 의도한 목표에 도달할 만큼 충분한 성공 사례가 모이지 않고 학습효과 또한 기대하기 힘들다. 반대로 변화에 지나치게 자주 의존하면 결과에 대한 성급한 판단과 오해, 조직 내부 문제에 대한 과도한 집중, 개혁 피로도 가중으로 끝날 가능성이 크다. 심지어 반복된 구조변경이 의도하지 않은 구조혁신으로 확대돼 성과를 해치는 경우도 있다. 이번 연구 결과, 구조변경 횟수를 갑자기 두 배 늘렸을 때 이익은 평균 1% 감소했다. 최상위 규모의 기업이라면 2200만 달러에 달하는 손해를 입는 것과 같은 효과다. 텍사코Texaco, 디지털이큅먼트코퍼레이션Digital Equipment Corporation, 맥도넬더글러스McDonnell Douglas처럼 변화의 쳇바퀴를 돌다 역사 속으로 사라진 사례도 있다.

 

다우케미컬Dow Chemical은 구조혁신과 구조변경 사이에서 균형을 잃지 않고 적합한 보폭과 속도를 유지한 성공사례다. 1985, 1995, 2000년 성공적인 구조혁신에 이어 2009년 특수화학제품 생산업체 롬앤드하스Rohm and Hass인수에 따른 새로운 전략을 실행하기 위해 또 한 번의 개혁을 추진했다. 다섯 개의 사업부와 지역본부를 중심으로 경영지원그룹, 기술개발과 제조 등 기능 중심의 부서가 매트릭스를 형성했다. 동시에 소폭의 구조변경을 계속 시도했다. 2009년 이후 매년 적어도 두 개의 사업단위를 해체해 특수화학 및 첨단재료로 관심을 돌렸으며, 매년 적어도 한 번은 사업을 분해하여 시장지향적 독립 사업부를 신설하거나(인프라 소재) 하나의 그룹으로 통합했다(화학과 에너지 부문을 통합). 그 결과 2013년 다우케미컬의 수익은 2배로 증가했다.

 

 

 

강점과 차별화 요소에 집중하라

 

떤 전략을 택하든 활동과 자원 재정렬의 기본 원칙은 기업의 핵심역량 강화와 차별화다. 당연한 이야기처럼 들리지만 실제 사례를 들여다보면 이 원칙을 지키는 기업은 많지 않다.

 

경쟁자의 전략을 모방하기보다 독자적인 차별화 요소를 더욱 강화할 때 구조혁신은 최고의 효과를 거둔다. 글로벌 종합금융서비스 양대 산맥인 시티와 HSBC를 비교해 보자. 시티는 비즈니스 라인들에 따라 조직화된 반면, HSBC는 서비스, 지역, 기능별로 결합된 3차원 매트릭스 구조다. 2011년 설계된 HSBC의 구조는 복잡하고 비용이 많이 들지만, 이 은행의 전략에는 부합한다. 고객들에게 국경을 넘나드는 서비스를 제공할 수 있고 그에 따라 더 많은 수수료를 받을 수 있기 때문에 경영진은 득이 훨씬 크다고 판단한다.

 

경영컨설팅업체 액센추어도 좋은 예다. 고객을 지역별로 구분하는 경쟁자들과는 달리 전략적으로 지역적 특성을 고려해 조직을 구조화했다. 선진국 대상의 핵심시장core market사업부는 국경을 넘나드는 효율성 제고와 표준화에 초점을 두며, 신흥시장에 진출한 성장시장growth market사업부는 국가별 독자성과 자율성을 허용하는 구조다. 프록터앤드갬블Procter & Gamble 6개년 경영혁신 프로젝트 ‘Organization 2005’는 소비재 산업에서는 불가능하다고 여겨졌던 수준까지 회사의 자원과 업무의 중앙집중화를 이뤄냈다. 그래서 경쟁사들로부터 차별화할 수 있었다.

 

구조변경도 다르지 않아 회사의 강점을 기반으로 상호의존성 효과를 최대화할 때 성과를 낸다. 1970년대 존슨앤드존슨Johnson & Johnson의 아르브룩Arbrook Inc.과 젤코Jelco Laboratories합병이 좋은 예다. 두 계열사는 붕대, 살균장비, 주사기, 주삿바늘, 채혈기구 등 의료기기 시장의 선도자였지만, 결합의 효과로 더욱 혁신적이고 높은 수익을 창출하는 조직으로 성장했으며 의료기기 멸균기 시장의 선도자 지위를 얻었다.

 

 

또 다른 좋은 방법은 유기적으로 성장한 조직과 인수한 조직을 합치는 것이다. 기업 인수로 새로운 조직이 합류하며 자연스럽게 이루어지는 구조변경에서는 제도화된 조직 DNA와 젊은 피의 시너지 효과를 기대할 수 있다. 존슨앤드존슨은 심장판막 사업에서는 눈에 띄는 성공을 거두지 못했다. 인수합병, 통합, 분할에 8년이라는 시간을 쏟았지만 기존 조직과 별도로 운영했기 때문이다. 결국 1986년 시장에서 철수하고 말았다.

 

전략 유형에 상관없이 활동의 재정렬에는 반드시 자원 재배분이 뒤따라야 한다는 점을 기억하자. 존슨앤드존슨은 사업부의 이동을 계획할 때 공장이나 연구소 등 물적자산, 조직설계 전문가를 비롯한 인적자산의 재배치를 먼저 결정한다. 신설 또는 합병 부서에 각종 장비와 시설, 지원서비스로 힘을 실어준 회사들이 그렇지 않은 경우보다 특허인용 횟수가 17% 높다는 조사결과는 자원 배분이 동반되는 조직 재설계가 보다 높은 혁신성을 달성한다는 점을 시사한다.

 

 

 

변화를 지원하는 시스템의 범위를 결정하라

 

구조혁신이 성공하려면 경영관리, 정보시스템, 조직문화, 평가와 보상제도, 리더십 스타일 등 조직의 많은 부분에서 변화의 바람이 함께 일어야 한다.동시에 바뀌기 어렵다면 재빨리 뒤따라야 하며, 변화의 속도가 빠른 산업에서는 더더욱 서둘러야 한다. 지원을 받지 못한 구조혁신은 불균형과 무질서를 낳아 조직을 마비 상태에 이르게 할 가능성도 있다.

 

새로운 계정관리 전략에 발맞추어 매트릭스 구조로 전환을 결정했을 때 HSBC가 시행한 조치를 살펴보자. 먼저 국가별 폐쇄적 구조해체에 그치지 않고 협업문화를 구축하고 앞장서도록 관리자들을 훈련했다. 개방성과 소통이라는 두 가지 핵심가치를 선언하고 평가와 보상 또한 새로운 가치 기준에 따라 이루어질 것임을 명시한 후, 부서 성과가 아닌 조직 전체 성과를 기준으로 한 보상, 교차판매 실적에 따른 인센티브 차등화 등을 실시했다. 책임과 권한의 명확한 정의 또한 잊지 않았다. 글로벌 사업부가 가격정책을 설계하면 지역본부는 가이드라인 내에서 지역 특수성을 반영하여 구체적인 가격을 결정한다. 정보시스템 통합은 물론 데이터 공유에 필요한 디지털 도구에 투자했다. 무엇보다 HSBC 경영진은 변화 과정의 공유와 소통에 가장 큰 노력을 기울였다. 개혁의 필요성을 구성원들에게 설명하고 설득했으며 계획을 투명하게 공개하고 성공사례를 함께 축하했다.

 

부분적 구조변경은 다른 접근이 필요하다. 목표 지점에 집중해서 변화를 도입하고, 조직의 다른 기능과 시스템은 일관성을 유지할 때 성공가능성이 높다. 구성원 모두가 익숙한 제도와 절차는 여러 부서들이 이동하고 섞이는 한가운데서 기준점 역할을 한다.

 

다시 액센추어의 사례를 보자. 2014년 액센추어는 성장 플랫폼을 하나 더 늘려 전략, 디지털, 경영관리, 기술로 사업을 재편했지만 변화는 물 흐르듯 자연스럽게 이루어졌다. 고객과 관계를 맺고 가치를 전달할 때 사용하는 표준화된 컨설팅 방법론과 성과관리체계를 비롯한 경력개발, 지식관리, 인트라넷과 정보시스템 등의 제도, 그리고 기업문화까지 조직에 굳건하게 정착된 프로세스와 관행을 그대로 유지했기 때문이다.

 

 

 

조직 재설계의 두 유형, 구조혁신과 구조변경은 올바른 선택기준과 성공요인을 이해하고 조직에 적합한 방법을 적용하면 모두 큰 가치를 준다. 이 중 하나를 선택하기 위해서는 먼저 기업이 처한 환경을 분석하라. 역동적인 산업이라면 구조변경이 적합하다. , 산업이 붕괴되는 시점에 이르러 전략의 전면적 수정과 새로운 조직구조가 필요할 때를 제외하면.성과를 얻기까지 시간이 걸린다는 점을 기억하고 적당한 간격을 유지하라. 구조혁신은 드물게, 구조변경은 상대적으로 빈번하게 해도 되지만 혼란을 일으키는 수준은 곤란하다. 강점을 키워 경쟁자와 차별화하는 수단으로 조직 재설계를 활용하라. 마지막으로 변화의 범위를 결정하라. 구조혁신은 조직문화, 제도, 프로세스, 시스템의 변화를 요구하지만 구조변경에서는 일관성과 합의된 기준을 유지하는 것이 더 중요하다. 네 가지 지침만으로 조직 재설계의 성공을 장담할 수는 없다. 하지만 성공 확률이 높아진다는 사실은 분명하다.

 

 

번역: 백승빈 / 에디팅: 김현진

 

스테판 지로(Stéphane J.G. Girod)는 스위스 로잔에 위치한 국제경영개발대학원(International Institute for Management Development·IMD) 교수로 전략과 국제경영 전공이다. 보스턴 노스이스턴대 다모르매킴(D’Amore-McKim)경영대학원 부교수사미나 카림(Samina Karim)은 기업가정신과 혁신을 가르치며, 전략경영학회 경쟁전략분과 위원이다.

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