2019
1-2월호

프런티어 시장 공략하기
에포사 오조모(Efosa Ojomo),캐런 딜런(Karen Dillon),클레이턴 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)

FEATUREINNOVATION

프런티어 시장 공략하기

클레이턴 M. 크리스텐슨, 에포사 오조모, 캐런 딜런 

 

 

저개발국에서의 혁신은 완전히 새로운 산업을 창출하고 있다.

이에 대한 투자는 부의 창출과 포용적이고 지속가능한 발전을 촉진하는 열쇠다.

 

 

 

 

Idea in Brief

배경 

전문가들은 프런티어 경제는 너무 발전 수준이 낮아 소비자를 상대로 한 비즈니스를 지원할 수 없다고 가정한다. 그러나 수백 개의 회사는 이러한 전통적 생각이 잘못됐음을 증명했으며, 예상치 못한 빠르고 지속가능한 성장을 보여줬다.

 

앞으로 나아가기

프런티어 경제에서 성공한 기업가들은 시장 창출 혁신에 집중한다. 그들의 제품과 서비스는 현지 소비자들의 충족되지 않았던 니즈를 채워주고, 현지 일자리를 창출하고, 빠르게 규모를 확대한다.

 

사회적 이익

프런티어 시장에는 보통 부패가 만연하며 도로, 전력 등 인프라가 제대로 구축돼 있지 않다. 이 같은 발전의 필수적 요소들은 시장창출 혁신가들에 의해끌려올수 있으며, 시간이 지나면 정부와 금융기관이 지원에 나서곤 한다.

 

 

 

영화가 바로 비디오로 출시되는 것은 주로 나쁜 신호다. 평론가들로부터 초기에 혹평을 받고, 품질도 미심쩍으며, 투자자들은 흥행 가능성을 걱정하는 경우다. 과거의 사례를 보면, 영화가 바로 비디오로 출시되는 것은 보통 망신당하는 일을 피하고 넘어가려는 수법으로 쓰였다. 그러나 1992년 나이지리아 전자제품 판매원이던 케네스 네부Kenneth Nnebue < Living in Bondage >라는 나이지리아 영화를 바로 비디오로 제작해 유통했다. 결과는 엄청난 성공이었다.

본래 케네스 네부는 그의 가게에서 비디오 공테이프를 수입해 판매하려고 했었다. 그러나 비디오 공테이프는 나이지리아 소비자들에게 아무런 쓸모가 없다는 사실을 깨달았다. 그는 직접 제작한 홈메이드 영화를 테이프에 녹화해서 판매하는 아이디어를 떠올렸다. 직접 시나리오를 쓰고, 프로듀서와 감독을 찾고, 배우들을 채용했다. 그렇게 마법을 사용해 재산을 되찾고자 하는 한 빈털터리 사업가에 대한 2개 파트로 구성된 스릴러 영화를 공테이프에 담아 출시했다. 당시 나이지리아에는 영화 상영관이 없었다. 예산 12000달러로 제작된 이 영화테이프는 아프리카 전역에서 수십만 개나 판매됐다. 바로 이렇게 나이지리아 영화 산업인놀리우드Nollywood가 탄생하게 된 것이다.

 

25년 전만 해도 어느 누구도 관심을 갖지 않았던 놀리우드에서 오늘날 연간 약 1500편의 영화가 제작되고, 100만 명 이상의 나이지리아 국민에게 일자리가 창출되고 있으며 놀리우드의 가치는 약 33억 달러에 이르는 것으로 추산된다. 규모 측면에서 할리우드Hollywood와 인도의 발리우드Bollywood에 견줄 만하다. 나이지리아에서 자생적으로 발전한 놀리우드에 은행과 금융기관들이 주목하기 시작했고, 일부 은행에서는 영화 제작 투자를 위해필름 데스크film desk를 운영한다. 나이지리아에는 50개 이상의 영화 학교가 있는 것으로 알려져 있다. 정부는 영화 제작인력 교육과 투자를 위한 기금을 조성했고, 불법 복제와 저작권 보호 문제에 보다 심각하게 대응하기 시작했다. 2018년 뉴욕과 토론토에서 놀리우드 영화제가 열렸으며, 넷플릭스 역시 놀리우드 영화인 < Lionheart >를 처음으로 구매했다.

 

한 전자제품 판매원이 비디오 공테이프를 판매하기 위해 시작한 작은 투자가 어떻게 가구 전력 보급률이 35%가 채 안되고 TV 보유율이 단 20%밖에 안 되는 세계 최빈국에서 수십억 달러 규모의 산업을 일으키게 된 것일까? 놀리우드는 단지 운 좋은 예외적 사례인 것일까?

 

그렇지 않다. 놀리우드는 생각지도 못했던 곳에서 완전히 새로운 시장을 창출해 엄청난 성장을 실현한 수많은 사례 중 하나다. 브라질, 러시아, 인도, 중국 등 신흥국이 성장둔화를 겪음에 따라 투자자, 기업가, 다국적기업 등은 다른 곳으로 눈을 돌리고 있다. 이들은 소위프런티어 경제frontier economy라고 불리는 나이지리아, 파키스탄, 보츠와나 등에 큰 관심을 가지고 (두려움도 함께) 주목하고 있다. 극심한 빈곤을 겪고 있고, 인프라 및 제도가 제대로 갖추어지지 않았으며, 시장 규모나 소비자의 지불의향 등에 대한 데이터가 거의 없거나 아예 없는 이들 경제에서 어떻게 진정한 성장 기회를 찾을 수 있을까?

 

여기서 중요한 점은 과연 여기에서 왜 누구는 성공하는데, 누구는 그렇지 못하는가다. 우리는 성공과 실패를 가르는 요인이 혁신의 힘, 보다 구체적으로는시장창출 혁신market-creating innovation이라고 생각한다. 시장창출 혁신은 기업에게 새로운 성장동력을 제공할 뿐만 아니라 프런티어 경제를 성장시키며, 포용적이고 지속가능한 발전을 촉진하는 산업을 만들어 낸다.

 

 

시장창출 혁신의 힘

 

혁신과 성장을 위해서는 인프라, 사법, 입법, 금융시장 등 사회 기반이 먼저 확립돼야 한다는 일반적 생각과는 달리, 우리는 혁신에 의해 사회가 발전된다고 본다. 혁신은 인프라 구축을 위한 재원을 마련해 주고, 제도가 자리잡게 만들며, 부패를 없앤다. 한 국가 내에서 많은 활동이 이루어지는 데도 불구하고 성장이 정체된다면, 이 국가는 발전의 문제가 아니라 혁신의 문제를 겪고 있을 수 있다.

 

특히 시장창출 혁신은 강력한 경제적 기반을 제공하며, 몇 가지 특성을 보인다. 첫째, 많은 사람들에게 기존에는 너무 비싸거나 물리적으로 구할 수 없거나 아예 존재하지 않거나 하는 등의 이유로 접근할 수 없었던 제품이나 서비스에 대한 접근을 가능하게 한다. 이는 해당 지역의 경제적 발전, 그리고 혁신가와 기업가들의 부의 창출에 엄청난 영향을 끼친다.

 

둘째, 시장창출 혁신은 성장보다 이익에 초점을 맞춘 비즈니스 모델과 가치사슬을 만든다. 이는 주로 기존 기술을 다른 비즈니스 모델에 접목시킴에 따라 나타난다. 케네스 네부가 우연히 놀리우드 산업을 촉발시켰을 때, 그는 수백만 명의 아프리카인들에게 현지 제작한 비디오 영화에 대한 접근을 가능하게 만들었을 뿐 아니라, 비디오 테이프와 레코더라는 기존 기술을 영화를 비디오로 바로 출시한다는 새로운 비즈니스 모델에 접목시켰다. 영화를 비디오로 바로 출시하는 전략은 많은 이들이 비웃을 만한 아이디어였다. 그러나 케네스 네부는 이 방법이 할리우드에서는 단지 창피를 면하기 위해 사용되는 수법에 지나지 않지만, 나이지리아에는 적합한 전략임을 이해했다. 만일 그가 할리우드를 따라서 영화관을 지으려고 했다면, 그의 노력은 아마 수포로 돌아갔을 것이다.

 

셋째, 시장창출 혁신은 현지 시장에 의해, 그리고 현지 시장을 위해 발생된다. 혹은 적어도 현지 시장을 염두에 두고 계획된다. 따라서 혁신가는 반드시 현지 시장의 구석구석을 면밀히 이해하고, 현지 시장에 적합한 단순하고 저렴한 제품을 만드는 어려운 작업을 해내야 한다. 현지의 낮은 임금을 활용할 수는 있겠으나, 시장창출 혁신이란 본질적으로 낮은 임금을 통해 이익을 창출하는 것을 의미하지 않는다. 실제로 시간이 지나면 혁신이 시장 전반으로 확산되면서 임금은 상승한다. , 수출 목적으로 의도적으로 저임금 노동력을 이용하는바닥으로의 경쟁race to the bottom현상과는 대조적이다.

 

임금의 상승은 시장에 4번째 특성을 불러온다. 시장창출 혁신은 현지 일자리를 창출하여 현지 경제를 활성화시킨다. 주로 현지 시장을 위한 일자리이므로, 다른 국가로 아웃소싱되기 어렵다. 예를 들면, 디자인, 광고, 마케팅, 영업, 유통 등의 일자리다. 일반적으로 글로벌 기업이 제공하는 저임금 제조업, 원재료 구매 등의 일자리보다 임금이 높고, 다른 국가나 지역으로 쉽게 이전되지 않는다. 나이지리아에서 비디오테이프나 플레이어 제조가 이루어지지 않았으나, 놀리우드를 통해 수백만 명 이상의 자국민이 고용된 점을 생각해보자. 또한 수십 년 전 나이지리아에서 창출되었던 일자리들과는 달리 외국으로 옮겨질 위험도 없다.

 

마지막으로, 시장창출 혁신은 규모의 확대가 가능하다. 실제로, 많은 사람이 구매할 수 있도록 단순하고 저렴한 제품을 만들기 때문에, 규모의 확대는 필수적 부분이다. 놀리우드가 아프리카 대륙 전반과 디아스포라 아프리카인들에게로 확산되면서, 더 많은 일자리가 창출됐고, 인프라 개발이 이루어졌고, 나이지리아 제도가 발전하는 데에도 도움이 됐다. 따라서 시장창출 혁신은 기업과 국가 모두에 잠재적으로 상당한 영향을 끼친다.

 

이제 또 다른 두 가지 사례를 통해서, 시장창출 혁신의 다양한 특성이 각각 어떻게 나타났는지 살펴보자.

 

 

휴대전화 벨소리 구입만큼이나 쉬운 보험 가입

 

1990년대와 2000년대 초 런던의 보험사에 근무하던 리처드 레프틀리Richard Leftley는 글로벌 재보험사 스위스리Swiss Re가 발간한 연간 통계분석의 두 표를 보고 당황했다. 첫 번째 표에는 자연재해로 사망한 사람들의 수와 지역이 나타나 있었다. 두 번째 표에는 보험지급액이 나와 있었다. “두 리스트는 서로 완전히 달랐어요. 사망자 수는 방글라데시, 파키스탄, 인도 같은 국가에서 높게 나타났지만, 이들 국가는 총 보험지급액 순위에서 찾아볼 수조차 없었어요라고 그는 회상한다. 그는 지구상에 가장 보험이 필요한 사람들이 보험의 수혜를 가장 적게 받는 것은 말도 안 된다고 생각했다.

 

얼마 지나지 않아 이를 바꿀 기회를 찾았다. 레프틀리는 휴가 동안 잠비아의 가난한 마을로 봉사활동을 떠났고, 거기에서 남편을 잃은 한 부인과 그녀의 아이가 살고 있는 집을 방문했다. 그는 그녀가 매일 얼마나 고통스러운 환경에 맞닥뜨리는지를 보고 충격 받았다. 인생에는 원래 오르내림이 있는 법이지만, 그들이 잠비아의 수도 루사카에 살고 있을 때 그녀의 남편이 에이즈 바이러스에 감염됐고 그때부터 걷잡을 수 없는 인생의 내리막길이 시작됐다. 남편은 병세가 심해지면서 일을 할 수 없게 됐다. 모은 돈은 모두진짜 약또는 거짓 희망만을 주는 가짜 약값으로, 그리고는 결국 남편의 장례식 비용으로 사라져 버렸다. 남편이 죽고 빈털터리가 된 그녀와 아이는 새로운 시작을 위해 고향 마을로 돌아왔다.

 

런던으로 돌아온 후 리처드 레프틀리는 자신의 직업적 전문성을 이용해 가난한 국가의 사람들을 도와주겠다고 결심했다. 하지만 그가 새로운 사업 아이디어를 냈을 때 주변의 동료들은 회의적이었다. “그들은 절 비웃었어요라고 그는 말했다. “저는 잠비아에 가서 에이즈에 걸린 사람들에게 보험을 판매하겠다는 계획을 세웠거든요. 사람들은 제가 제정신이 아니라고 생각했어요.”

 

그는 더 이상 비웃음을 사지 않는다. 2002년 창립한 마이크로인슈어MicroEnsure는 신흥국에서 5600만 명 이상의 보험 가입자를 확보하고(2017년 한 해에만 1800만 명이 신규 가입), 3000만 달러의 보험금을 지급하며, 보험 비즈니스 모델을 빠르게 혁신하고 있다. 마이크로인슈어는 마이크로헬스microhealth, 정치적 폭력, 농작물, 모바일 보험 등의 분야를 아우르며 새로운 형태의 보호장치를 고객들에게 선보이고 있다.

 

마이크로인슈어는 저명한 보험사들과 협력하여 프런티어 경제를 포함한 전 세계 가장 빈곤한 여러 지역에서 다양한 프로그램을 설계하고 운영한다. 시장 창출은 시도와 시행착오를 동반한다. 초기에는 선진국의 보험상품을 단순히 가격만 낮춰서 판매했다. 상품 브로셔에는 대상 고객들이 전혀 생각도 해보지 않았을 법한 값비싼 스포츠인스카이다이빙과 워터 폴로는 보험 적용에서 제외됩니다라는 문구가 적혀 있었다. “완전히 말도 안됐죠.” 결국 처참히 실패했다. 높은 비용을 들여 광고를 집행했음에도 불구하고 고객은 겨우 1만 명에 불과했다.

 

리처드 레프틀리는 재도전했다. 보험상품도 바꿨고, 잠재고객들에게 다가가는 방식도 바꿨다. 휴대전화를 통해 공짜 보험을 제공하기 시작한 것이다. 사람들은 보험료를 내지 않고도 보험에 가입할 수 있었다. 단지 휴대전화 통화시간 몇 분을 구입하면 됐다. 매달 일정 통화시간을 새로

구입하면 보험이 유지된다. 고객이 필요한 통화시간 몇 분을 구입하면, 통신사는 마이크로인슈어와 파트너 보험사 각각에게 해당 고객의 보험료를 지급한다. 시간이 지나면 고객들에게 휴대전화로 매월 3센트에서 1달러 수준의 추가비용을 내면 배우자에 대한 혜택이 더해지는배우자 보험이나가족 보험같은 추가 보험상품이 제시됐다. 추가 보험의 수입은 마이크로인슈어, 파트너 보험사, 통신사가 나누어 가져갔다.

 

그러나 무료 보험은 처음엔 실패했다. 리처드 레프틀리는 보험 가입을 위해 단지 이름, 나이, 가장 가까운 친족을 등 3가지 간단한 질문에만 답하면 됨에도 불구하고 고객들이 이를 너무 복잡하게 느낀다는 사실을 깨달았다. “이 세 가지 질문 때문에 80%의 사람들이 가입 절차를 중단했어요라고 그는 말한다. 프런티어 시장에서 나이, 가장 가까운 친척을 묻는 질문은 결코 간단하지 않다. 사람들은 자신의 나이를 잘 모르거나 신경 쓰지 않으며, 복잡한 가족 구조에서 가장 가까운 친족을 누구로 할지 정하는 것은 어려운 일이다. 그래서 마이크로인슈어는 다시 비즈니스 모델을 대대적으로 혁신해야 했다.

 

회사가 고객에게 아무것도 묻지 않는다면 어떨까? 고객의 휴대전화 번호만 알고 그 하나의 정보를 가지고 보험 가입을 수락하고, 휴대전화 번호로 직접 보험금을 지급하는 것이다. 서류 작업, 질문과 대답, 증빙자료, 그 어느 것도 요구하지 않는 것이다. “보험사 입장에서는 정말 이상한 일이었다고 그는 말한다. 각종 데이터, 예측, 통계표 등을 기반으로 만들어진 보험산업에서 고객의 나이조차 모르는 채 보험을 제공한다는 것은 정말 급진적인 생각이었다. 그러나 이러한 혁신으로휴대전화 벨소리 구입만큼이나 보험 가입이 쉬워졌다고 리처드 레프틀리는 설명한다. 그리고 무료 보험은 강력한 마케팅 방편이 되었다. 일단 고객이 보험의 개념을 이해하게 되자, 더 비싼 보험상품이나 다른 종류의 보험상품을 교차 판매하기가 더 쉬워졌다.

 

“우리가 마침내 암호를 푼 것이었죠.” 실제로 마이크로인슈어가 인도에서 새로운 생명보험 상품을 출시한 첫날 100만 명의 고객이 가입했다. 나이 제한이나 보장 제한이 없는 상품으로, 휴대전화 번호만 있으면 다른 정보 없이 가입할 수 있었다. 오늘날 신규 고객에게 접근하고자 하는 여러 보험사들은 마이크로인슈어가 고객행동과 구매패턴에 대한 중요한 지식을 습득했음을 알고 종종 마이크로인슈어로부터 컨설팅 및 상품개발 서비스를 받는다.

 

마이크로인슈어는 최근 네 차례나 FT/IFC 트랜스포메이셔널 비즈니스 어워드FT/IFC Transformational Business Award를 수상했다. 진입한 시장의 80%에서 이미 이익을 내고 있다. 500여 개의 일자리를 창출했으며, 새로운 시장 진입에 따라 더 많은 일자리가 창출되고 있다. 고객의 85%는 한 번도 보험에 가입해 보지 않은 이들이다.

 

고객이 없어 보이는 곳에서 기회를 발견하고, 지금까지 계속 해오던 방식을 완전히 뒤집는 새로운 비즈니스 모델을 만드는 능력, 바로 이 점이 시장창출 혁신가와 다른 이들을 구분 짓는 요인이다.

 

 

 

포착하려면 먼저 창조해야 한다

 

중국은 세계에서 두 번째로 큰 시장이다. 중국의 1인당 소득은 8000달러를 넘는다. 세계은행의 소득계층 분류에서 중상층upper-middle-income category에 해당하는 수준이다. 지난 30년간 중국은 거의 10억 명의 인구를 빈곤에서 구제했다. 어느 국가의 역사에 견주어도 분명히 가장 놀라운 경제적 부상일 것이다. 1992년까지만 해도 중국의 1인당 소득이 고작 366달러로, 가나의 1인당 소득보다 49달러 낮았다. 그렇게 빈곤이 일상이던 1992년 중국에서 기업가 량자오샨Liang Zhaoxian은 전자레인지 시장을 창출하고 나아가 세계에서 가장 큰 가전기업 중 하나를 만들었다.

 

오늘날 그의 회사 갈란즈Galanz는 전 세계에서 판매되는 전자레인지의 거의 절반을 차지한다. 그러나 량자오샨은 중국의 저임금 노동력을 이용해 수출함으로써 이러한 제국을 건설한 것이 아니다. 그는 먼저 중국에서 전자레인지 시장을 창출하는 데 집중했다. 그의 경쟁자들은 보지 못했던 기회였다. 1992년 중국에서 판매된 전자레인지는 단 20만 대로 대부분 도시에서 판매됐다. 평균가격은 약 3000위안, 500달러로 대부분의 중국인이 사기에는 너무 높았다. 일반적으로 중국인들은 전자레인지를 자신에게는 필요 없는 사치품이라고 생각했다. 제조사들도 중국 소비자들은 너무 가난해서 전자레인지 구매를 고려하지 않을 것이라고 생각했다.

 

량자오샨은 다르게 생각했다. 사람들은 대부분 요리용 스토브 없이 기껏해야 비좁은 숙소를 덥혀 주는 전열기 정도만 갖추고 살고 있었다. 그는 비좁은 아파트에 사는 사람들이 제일 하기 싫어하는 일이 요리일 것이라고 생각했다. 따라서 그는 중국에서의 시장 창출 가능성에 입각해 비즈니스 모델을 개발했다. 다른 여러 제조사와 마찬가지로 중국의 값싼 인건비를 활용하기는 했지만, 갈란즈를 단지 저비용으로 전자레인지를 만드는 곳이라고 설명하는 것은 올바르지 않다. 갈란즈는 처음부터 전형적인 중국 소비자를 염두에 두고 있었다.

 

경영진은 성공적인 고객 타기팅을 위해 새로운 방식을 고안해야 했다. 1990년대 중반 중국의 대부분 전자레인지 제조사들의 공장가동률은 약 40%였다. 그러나 갈란즈는 공장을 24시간 연중무휴로 가동했다. 다른 제조사들이 TV광고를 할 때, 갈란즈는 신문을 선택해 자사 제품 사용법과 신모델의 세부사항 등에 대한 정보를 제공하는지식 마케팅knowledge marketing을 선보였다. 이 전략은 광고 및 마케팅 비용을 크게 절감시켜 주었다. 매출이 비슷한 다른 회사들은 거의 10배 더 많은 비용을 지출했다.

 

중국의 영자신문인 차이나데일리는 전자레인지를 처음 사용하는 소비자들을 교육시키는 데 갈란즈가 큰 역할을 했다고 치하했다. “1995년 갈란즈는 전국적으로 전자레인지의 사용에 대한 지식을 전파했다. ‘전자레인지 사용 가이드’ ‘전자레인지 전문가와의 대담’ ‘전자레인지를 사용한 레시피등의 특별 기사를 150여 개 신문에 싣기 시작했다고 기사는 밝혔다. ‘좋은 전자레인지를 고르는 방법등의 책을 출판하는 데 거의 100만 위안( 16000만 원)을 사용했다. 이러한 노력으로 강력한 브랜드 인지도가 형성됐으며 갈란즈는 경쟁사 대비 거의 절반 가격인 1500위안에 자사 전자레인지 초기 모델을 판매했다.

 

또한 낮은 인건비를 이용해 수출에 주로 집중했던 하청 제조사들이 중국에서 요구하지 않았던 다양한 역량을 개발했다. 회사에 설계엔지니어, 영업사원, 마케팅 전문가가 필요해지자 이들을 채용했다. 유통채널이 필요해지자, 그를 구축했다. 사무실, 공장, 쇼룸이 필요해지자, 이를 지었다. 중국 시장을 위해 많은 현지 일자리를 창출했다. 생산을 시작한지 고작 2년 만에 갈란즈는 5000개 매장을 통한 전국적 영업망을 구축했고 글로벌 확장을 시작했다. 현재는 거의 200개 국가에 유통센터를 구축했으며 세계 최대 전자레인지 R&D센터를 운영하고 있다. 만약 갈란즈의 전략이 수출시장을 위해 저임금 노동력을 활용하는 데 그쳤다면, 이러한 투자를 하지 않았을 것이다.

 

사진

 

갈란즈를 통해서 우리는 시장창출 혁신이 발전에 불러오는 효과도 목격할 수 있다. 예를 들어, 1993년 갈란즈의 직원은 겨우 20명이었지만 2003년에는 1만 명이 넘었으며, 현재는 5만 명이 넘는다. 간접고용 효과는 분명히 훨씬 더 클 것이다. 위샤오창Yu Xiaochang부사장은 회사가 부품 및 스페어 파트, 수리, 유지보수 등의 분야에서 100만 명을 간접 고용하고 있다고 말한다. 1993년 회사는 단일 생산라인에서 일일 400대를 생산했다. 2003년에는 24개 생산라인을 가동했으며, 일일 약 5만 대를 생산했다. 10년 뒤에는 일일 생산량이 10만 대로 증가했다.

 

매출은 2013 45억 달러를 넘었다.(2013년 데이터가 이용 가능한 가장 최신 데이터다.) 량자오샨은 순자산 10억 달러로 포브스 매거진의 세계 부자 순위에 이름을 올렸다. 그의 부와 갈란즈의 성공은 중국에서, 중국을 위한 시장창출 혁신을 기반으로 이루어졌다.

 

갈란즈는 많은 이들이 가능성이 없다고 치부하고 단념한 시장에서 성공하려면 무엇이 필요한지 분명하게 보여준다. 첫째, 앞서 말했던 것처럼, 많은 전문가들이 중국 소비자들은 너무 가난하다고 간주했음에도 불구하고, 량자오샨은 중국 내 전자레인지 시장의 풍부한 잠재력을 발견했다. 둘째, 갈란즈는 단순히 저렴한 전자레인지를 만들겠다고 노력한 것이 아니라 새로운 형태의 광고, 중국 소비자들에 대한 교육, 리테일 및 유통 역량 구축 등을 통한 새로운 비즈니스 모델을 개발했다. 셋째, 갈란즈는 완전히 새로운 기술을 발명하거나 R&D에 투자한 것이 아니라, 다른 제조사들의 기술과 R&D를 차용했다. 시간이 지나면서 신기술을 개발하긴 했지만 처음부터 그렇게 한 것은 아니었다.

 

넷째, 갈란즈는 성장에 대해서는 인내심을 보였지만 이익에 대해서는 그렇지 않았다. 그렇기 때문에 제조공장을 100% 가동률로 운영하고, 중국 내에서 시장을 창출하면서 자사의 자원을 성장시켰으며, 현지 시장에서 이익을 내고 지배적인 입지를 확실히 구축하기 전까지는 글로벌 브랜드를 만들지 않았다.

 

마지막으로 가장 강조해야 할 부분은, 갈란즈가 뛰어난 엔지니어들을 안정적으로 확보하기 위해서 정부가 교육에 투자하기를 기다리는 대신, 기사에서 소개된 것처럼트레이닝과 채용에 비용을 아까지 않고직접 현지 인재를 양성했다는 점이다.

 

 

 

부패, 제도, 인프라는 어떠한가?

 

기업의 프런티어 경제에서의 시장창출 전략이 아무리 완벽하다고 해도, 현실적으로 장애물이 존재한다. 부패, 제대로 기능하는 기관 및 제도의 미비(하버드경영대학원의 타룬 카나Tarun Khanna와 크리슈나 팔레푸Krishna Palepu는 이를제도적 공백institutional voids이라고 부름), 그리고 허물어져 가거나 부재하는 인프라 등은 만만치 않은 장애물이다. 기업은 이를 어떻게 생각하고 해결해야 할까?

 

타룬 카나와 크리슈나 팔레푸의 논문과 마찬가지로 우리의 연구도 이러한 장애물을 극복하기는 위해서는 전통적 시각을 뒤집어야 함을 보여준다. 전통적 시각은 혁신을 위한 비옥한 토대를 만들기 위해서는 우선 적절한 인프라와 제도를 구축하고 부패를 척결해야 한다는 접근법으로, 우리는 이를밀기push라고 부른다. 이를 위해서는 톱다운top down방식의 정부 또는 NGO 주도의 노력이 필수적 전제조건이다. “제품을 수송하기 위한 좋은 도로가 놓이기 전까지는 공장을 지을 수 없다는 주장이다. 또는신뢰할 만한 법원이 생기기 전까지는 글로벌 파트너를 유치할 수 없다는 식이다.

 

실제로는 그 반대가 옳다. 시장창출 혁신이란 자원이 밀려와서 장애물이 제거될 때까지 기다리는 방식이 아니다. 설령 처음에는 현지 정부의 지원이 없다고 하더라도, 필요한 자원을끌어와(pull)’ 장애물을 피해갈 해결책을 마련하거나 자사 제품을 공급하는 데 필요한 인프라와 제도에 자금을 대는 것이다.

 

교육에 대해 생각해 보자. 네 번째 유엔 지속가능발전목표Sustainable Development Goal는 세계 전역에 양질의 교육 제공을 촉구했고, 여러 개발기구들은 이를 위해 수십억 달러를 투자해 왔다. 저소득 국가에 많은 학교가 세워졌지만, 결과는 균등하게 나타나지 못했다. 읽기와 계산하기 평가 결과를 보면, 평균적으로 저소득 국가의 학생들이 고소득 국가 학생들의 95% 보다 낮은 점수를 보였다. 학교가 제대로 성과를 내지 못하면, 대규모 실업이 발생하고 교육의 가치에 대한 불신이 팽배해진다. 교육 인프라, 나아가 전반적 인프라에 대한 우리의 생각을 바꾸면 어떨까?

 

인도의 IT기업인 타타 컨설턴시 서비스Tata Consultancy Services·TCS는 독특한 접근법을 도입했다. 정부가 교육을 향상시키길 기다리는 대신, 문제를 직접 해결하기로 했다. 교육은 회사의 장기 성공에 필수적이기 때문이다. TCS는 직원 수가 40만 명으로 인도 민간부문에서 가장 많은 인력을 고용한 기업 중 하나이다. 고객의 니즈를 충족하고자, TCS디지털 교육을 자사 비즈니스 모델에 끌어왔다. 20만 명의 직원들에게 수천 가지 역량을 트레이닝 시켜왔으며, 이러한 노력은 멈추지 않고 지속되고 있다. 신규채용 직원이나 기존 직원 할 것 없이 시장 수요와 프로젝트 내용에 따라 특화된 트레이닝을 받는다. 따라서 직원들은 교육받은 내용을 즉시 업무에 활용할 수 있게 된다. 직원들은 학습하는 이유를, 그리고 TCS는 투자하는 이유를 잘 알고 있다.

 

시장창출 혁신은 인프라와 교육의 향상을 위한 강력한 촉매제가 될 수 있다. 시간이 지나면서 정부와 금융기관은 투자자의 노력을 이해하고 새로운 시장을 지원하게 된다. 놀리우드의 성공에 따른 영향을 떠올려 보자. 나이지리아 정부는 더 강력하게 저작권을 보호하기 시작했고, 은행 및 금융기관들도 영화 산업에 투자하기 시작했으며, 교육기관도 반응을 보였다. 세계은행과 다른 그룹들도 놀리우드에 기금을 지원하는 등 개발기구들도 참여했다. 일종의끌기활동이었다. 이러한 일은 반대 방향으로는 거의 일어나지 않는다.

 

사실 인프라는 보텀업bottom up방식으로 시장의 니즈에 따라적당한 솔루션으로 조금씩 조금씩끌기를 통해 구축되는 것이, 결국 장기적으로 가장 빠르고 비용 대비 효과적인 최상의 전략이 되는 경우가 많다. 예를 들어, 지난 20년간 아프리카에서 휴대전화 서비스가 어떻게 발전해 왔는지 생각해 보자. 아프리카에서 휴대전화 서비스는 거의 전적으로 시장 창출 혁신에 의해 발전해 왔다.

 

지금은 우리가 당연하게 받아들이는 여러 인프라 혁신은 제품의 효율적 생산 및 판매를 원했던 혁신가들이 노력한 결과였다. 교통의 경우를 생각해 보자. 스코틀랜드에는 1907년 재봉틀회사 싱어singer가 자사 제품을 공장에서 시장으로 효율적으로 수송하고자 건설했던 싱어 기차역이 지금까지도 운영되고 있다. 미국의 첫 번째 대형 철도였던 볼티모어와 오하이오 철도는 투자자 및 기업가 컨소시엄이 시장으로의 접근성을 개선하기 위해 건설한 것이었다. 그 이후 많은 사기업들이 채권을 발행하여 자사 철도를 건설했다. 미국의 엔지니어, 사업가이자 정치가인 T. 콜맨 듀폰T. Coleman du Pont 100마일 길이의 델라웨어 듀폰 고속도로를 건설했고, 이후 주정부에 기부했다. 20세기 초 미국이 자동차에 열광하던 시기 타이어회사 굿이어Goodyear의 프랭크 세이벌링Frank Seiberling사장은 도로 건설에 30만 달러를 투자하겠다고 약속했다. 이사회와 상의하고 내린 결정이 아니었는데, 이후 이를 두고굿이어가 배당 이익을 실현하게 될 것으로 기대되는 결정이라고 설명했다. 타이어를 파는 회사에 도로 건설은 이익이 되는 결정이다. 이런 식으로 인프라가 개발되면서 종종 국가적 안전 우려가 생겼고, 그러자 정부가 개입했다.

 

마치 우리가 프런티어 국가 정부는 인프라 개발의 책임을 민간부문에 떠넘긴다고 주장하는 것처럼 들릴 수 있으나, 그런 것은 아니다. 우리는 인프라 개발 및 발전에서 순서의 중요성과 혁신의 촉매 역할을 강조하는 것이다.

 

 

시장창출 혁신의 실현

 

프런티어 경제에서의 신시장 창출에 대해 기업은 어떻게 생각해야 할까? 우리는 다섯 가지 원칙을 발견했다.

 

 

1. 모든 국가는 놀라운 성장 잠재력을 지니고 있다.

우선 혁신가는 설령 전통적 시장분석 결과가 그렇지 않다고 하더라도, 프런티어 시장에 상당한 기회가 존재한다는 점을 이해해야 한다. 프런티어 시장은 선진국과는 근본적 사회 구조와 구성이 다르기 때문에, 프런티어 시장에 존재하는 기회는 선진국에 존재하는 기회와 다르다.(또한 당연히 달라야 한다.) 리처드 레프틀리는 아프리카가 세계 인구에서 차지하는 비중이 16%이나, 글로벌 보험시장의 2% 미만을 차지한다는 점에 주목했다. 바로 이 불균형적 수치가 아프리카 대륙에서는 아직 보험 소비가 없다는 뜻이었고, 곧 거대한 시장을 열 수 있다는 신호였다.

 

 

2. 대부분의 기존 제품을 더 저렴하게 만들어 접근가능성을 높여준다면 새로운 시장을 창출할 잠재력이 있다.

나라야나 헬스Narayana Health·NH는 인도의 종합병원 체인으로, 세계 수준의 심장센터 7, 1차진료시설 19, 6000개 이상의 침상을 보유하고 있다. 마더 테레사의 주치의였던 데비 프라사드 셰티Devi Prasad Shetty 2000 NH를 창립했는데, 당시 인도는 세계에서 가장 가난한 국가 중 하나였다. 그는 치료가 이루어지는 과정을 개선해 누구나 매우 복잡하고 비싼 시술에 접근하도록 만들고자 했다.

 

미국에서 심장절개수술은 비용이 최대 15만 달러에 달한다. 이는 인도 사람들이 평생 벌어도 감당할 수 없는 수준이다. 높은 비용 때문에 인도 사람들은 심장수술이 필요해도 거의 받지 못했다. 데비 프라사드 셰티는 심장수술을 위한 새로운 시장을 창출할 기회를 발견했다. 오늘날 NH의 심장절개수술 비용은 1000~2000달러이며, 사망률과 감염률은 미국과 유사한 수준이다. 가장 비싼 자원인 외과전문의 등 인력과 의료장비 등의 운영 효율성을 높여 수술비를 크게 절감했다. NH는 차등 가격제를 적용, 부유한 환자는 추가 비용을 내고 개인 입원실 등의 서비스를 받을 수 있게 했다. 그러나 치료의 질은 모든 환자에게 동일하도록 했다.

 

NH는 규모를 계속 확장해 현재는 종양과, 신경과, 정형외과, 내과 등 30개 이상의 전문분야에서 양질의 의료서비스를 제공한다. 현재 NH의 가치는 10억 달러에 달하며, 연간 200만 명의 인도 환자들을 진료하며 14만 명 이상을 직접 고용했다. 또한 수천 명의 직원을 훈련시켜 왔으며 이제 그들은 인도 및 해외의 다른 기관으로 진출했다. 미국의 주요 병원들도 적자를 면치 못하고 고전하고 있는 반면, NH 2017-2018 회계연도에 2000만 달러 이상의 이익을 냈다.

 

 

3. 시장창출 혁신은 단지 제품이나 서비스 이상을 의미한다.

이는 제조, 유통, 마케팅, 판매, 서비스 등의 분야에서 새로운 인프라, 규제, 일자리 등을 창출하는 시스템을 의미한다. 이를 가장 잘 보여주는 사례는 모 이브라힘Mo Ibrahim의 셀텔Celtel(현재는 바티에어텔Bharti Airtel에 통합됨), 아프리카에서 통신에 대한 접근성을 확대하고 완전히 새로운 디지털 경제로의 전환을 도와 현재는 약 400만 개의 일자리를 창출하는 데 일조했다. 셀텔은 단지 저렴한 휴대전화를 만든 것이 아니었다. 휴대전화 기지국과 이를 설치 및 유지 보수할 수 있는 엔지니어, 휴대전화 통화시간을 살 수 있는 선불 스크래치 카드와 이를 판매하는 가게, 광고와 이를 창조한 아티스트 및 그래픽 디자이너, 계약과 이를 작성한 변호사, 신규 프로젝트와 이에 투자한 은행, 고객지원 직원 등을 아우르는 전체 시스템을 구축했다. 이러한 산업은 2020년까지 450만 개 이상의 일자리를 지원하고, 205억 달러의 조세 수입을 창출하고, 아프리카 경제에 2140억 달러 이상을 기여할 것으로 전망된다.

 

 

4, 혁신은 장애물을 완화시킬 수 있다.

혁신은 장애물이 사라지기를 기다리는 것이 아니다. 우리가 앞서 살펴본 바대로, 발전과 번영의 필수 요인들은 시장창출 혁신에 의해끌어올수 있다. 그러한 혁신이 자리를 잡으면, 인프라가 향상되고, 제도가 강화되고, 부패가 척결된다. 또한 새로운 시장에서 이익이 창출돼 투자가, 기업가, 고객, 정부 등 다양한 경제구성원들에게 돌아가기 시작하면, 이들에게 자원 투자를 계속 지속하도록 할 유인책이 생긴다. 이 같은 프로세스는 한 번에 이루어지는 것이 아니라, 시간이 지나면서 발생하는 것이다.

 

 

5. 혁신이 비소비nonconsumption를 대상으로 이루어지면,규모 확대에 많은 투자가 필요하지는 않다.

많은 수의 비소비자nonconsumer인구에게 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 기회가 포착되고 비즈니스 모델이 확립되고 나면, 상대적으로 낮은 비용으로 규모 확대가 가능하다. 첫 번째 단계는 비소비 영역이 무엇인지 인식하는 것이다. 프런티어 국가의 이미 경쟁이 치열한 시장에서 기존 기회를 포착하고 그런 방식으로 규모를 확대하고자 한다면, 신기루만 쫓고 있는 자신을 발견하게 될지 모른다. M-PESA라는 혁신적인 모바일 머니 제품을 제공하는 사파리콤Safaricom이 은행 서비스를 이용하지 않던 소비자들을 대상으로 시장을 창출한 후 얼마나 쉽게 성장해 왔는지 생각해 보자. 10년도 되지 않아 2000만 명의 케냐 국민들은 M-PESA를 사용하기 시작했다. 반대로 사파리콤이 은행 지점, 계좌, 직원, 규정 등을 아우른 전통적 은행 시스템을 구축하려고 했다면 그 정도 수준에 도달하는 데 훨씬 더 많은 비용 및 시간이 소요되었을 것이다.

 

물론 기존 시장을 통해서도 어느 정도 성공을 이룰 수 있지만, 프런티어 경제를 공략하기 위한 비책은 기존 시장에 있지 않다. 바로 중대한 문제를 해결하는 데 도움이 될 제품이나 서비스를 찾지 못한 수십억 명의 비소비자들을 대상으로 새로운 시장을 창출해야 한다.

 

투자자와 기업가들이 이해해야 하는 것은 그러한 새로운 시장이 창출되는 프로세스다. 때로는 가장 의외의 환경에서 새로운 시장이 창출되기도 한다. 이것이 바로 우리의 연구에서 나타난 핵심 연결고리다. 여기에 노력을 집중하기 시작하면, 엄청난 기회가 나타날 것이며, 포용적이고 지속가능한 발전이 뒤따를 것이다. 혁신을 통해서 새로운 시장이 창출되거나 연결되고, 새로운 시장을 통해 사회에 일자리가 창출되고 세수가 확보되고 인프라 및 제도가 확립된다. 시장창출 혁신가와 다른 이들을 구분하는 자질은 고객이 없어 보이는 곳에서 가능성을 포착하는 능력이며, 이로 인해 엄청난 기회가 생겨나는 것이다.

 

“보이지 않는 것을 자로 재는 것은 어렵다고 마이크로인슈어의 리처드 레프틀리는 말한다. “그러나 무엇이 불가능한지를 생각하는 전통적 틀을 벗기고 새롭게 무엇이 가능한지 생각하기 시작하면, 정말 강력한 무언가를 창출해낼 수 있다. 그리고 거기에는 세상을 바꿀 잠재력이 있다.”

 

번역 한지은 에디팅 장윤정

 

클레이턴 M. 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 하버드경영대학원 교수다.

에포사 오조모(Efosa Ojomo)는 파괴적 혁신을 위한 클레이턴 크리스텐슨 연구소(Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation)의 글로벌 번영 리서치를

이끌고 있다.

 

캐런 딜런(Karen Dillon)은 하버드비즈니스리뷰의 전 에디터다.

이들은 < The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty > (HarperCollins, 2019)의 공동 저자다.

 

 

 

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