2019
3-4월호

혁신 방정식
사피 바칼(Safi Bahcall)

혁신 방정식

 

가장 중요한 변수는

문화적인 것이 아니라 구조적인 것이다.

 

사피 바칼

물리학자 겸 기업가

 

 

 

 

Idea in Brief

문제점 

스타트업은 성장하고 관료적으로 변해 가면서 리스크가 있지만 잠재적으로 획기적일 수 있는 일보다는 안전하고 점진적인 혁신을 더 선호하는 경향이 있다.

 

해결책

경영진은 조직에서 혁신을 이끄는 핵심요소로 종종 문화를 지목한다. 그러나 구조적 레버 또한 성장하는 기업이 진정한 혁신 추구에서 점진적인 혁신 추구로 변모하는 것을 막아줄 수 있다. 여기에는 보상체계가 조직 내 지위가 아니라 프로젝트의 성과를 반영하는 정도, 프로젝트 스킬 적합성 비율(주어진 일이 직원들과 얼마나 잘 들어맞는지 그 여부), 사내정치로 인한 이득(네트워킹과 사내정치 활동을 통해 생기는 이득), 관리범위(경영자 한 명당 직속부하의 수), 임금 인상(조직 내 승진에 따른 금전적 보상)이 포함된다.

 

 

 

 

 

33세에 처음으로

CEO가 됐을 때,

 

전설적인 기업 경영자와 그들이 세운 기업에 대한 이야기를 빠짐없이 찾아서 읽었다. 나는 직원들에게 권한을 주면서 새로운 암 치료제를 개발하겠다는 담대한 약속을 지키고, 이해관계자들에게 보답하는 혁신적인 조직을 만드는 비밀을 찾기 위해 노력하고 있었다. 답은 조직문화에 있다고 생각하는 사람이 많았다.

 

(우리) 조직문화의 좋은 점은 사람들이 십중팔구는어이, 한 번 해보자. 어떻게 되는지 보자고라고 말할 것이라는 점이다.”

 

“우리는 재미를 느끼고, 기준을 벗어나서 생각하며실수를 하는 것이 용납된다.”

 

“우리가 강력한 브랜드와 세계 시장에서의 존재감을 확립할 수 있었던 건정말이지 굉장한 문화를구축한 덕분이다.”

 

유감스럽게도, 위에 인용한 문장은 모두 합쳐서 5000억 달러의 시장가치가 사라지기 직전에 GE와 노키아, RIM(블랙베리) CEO들이 한 말이다. 이 기업들은 탐구하기를 좋아했고, ‘즐겁게 일했으며’, 실수를 용납했고, 획기적인 일을 벌일 수 있는 능력이 있었다. 그러다가 갑자기 그러기를 멈춰버렸다.

 

문화에 초점을 맞추는 경영학 이론은 항상 감상적으로 느껴졌다. 물리학자로서 조금 더 자연 과학적인 설명을 찾고 싶었다. 이 기업들은 대체 어떻게 산업을 변모시키는 룬샷[1]이라고 불리는무모한프로젝트를 키워주는 곳에서 중요한 혁신을 거부하는 곳으로 이렇게 빠르게 바뀐 걸까? 왜 최고의 의도를 가진 우수한 사람들로 이뤄진 훌륭한 팀이 좋은 아이디어를 버리는 걸까? 과학자들이 상 전이phase transition라고 부르는 게 생각났다. 이는 시스템의 상호작용하는 많은 부분들이 갑자기 한꺼번에 행동이 바뀌는 걸 말한다. 예를 들어 물은 섭씨 0도에서 변화가 일어난다. 분자들이 자유롭게 돌아다니는 걸(액체) 멈추고 그 대신 제자리에 굳어버린다(얼음). 지난 10년 동안 과학자들은 새들이 어떻게 무리를 짓는지, 뇌는 어떻게 작동하는지, 사람들이 어떻게 투표하는지, 교통이 어떻게 흐르는지, 시장은 어떻게 움직이는지, 아이디어는 어떻게 퍼지는지, 질병은 어떻게 창궐하는지, 생태계가 어떻게 무너지는지 우리에게 이해시켜 주기 위해 이 원칙을 적용해 왔다. 지난 몇 년 동안 나는 조직의 변화를 이해하기 위해 상 전이를 적용한 모델을 구축했다. 이 모델은 글로벌 컨설팅 펌, 상장에 성공한 2인 창업 기업 등에서의 내 경험과 다른 조직에 대한 연구를 기반으로 한다. 모델에 따르면 인간 집단은 급진적 아이디어를 기꺼이 받아들이다가 특정 크기에 이르면 파기하기 시작한다. 이 매직 넘버를 M이라고 부르자.

 

모델은 더 많은 걸 보여준다. 전환의 포인트는 정해져 있지 않다. 이는 두 가지 경쟁하는 힘의 함수인데, 여기서 힘은 변수를 통해 조정할 수 있는 상대적인 것으로 제어 변수control parameter라고 불린다. 구속하는 힘(경직돼 있는 상태를 좋아하는 힘)과 엔트로피(돌아다니는 것을 좋아하는 힘) 사이의 줄다리기라고 할 수 있다. 이 시스템은 보통 섭씨 0도에서 바뀌지만, 소금과 같은 새로운 요소를 도입하면 어는 점이 더 내려간다. 조직에서 경쟁하는 두 힘은성과에 대한 이해관계지위에 따르는 특전으로 설명할 수 있다. 직원들이 그룹의 집단적인 성과가 좋을 때 얻는 것이 더 많다고 느끼면 그들은 그곳에 에너지를 쏟을 것이다. 그들이 조직 안에서 위로 올라가는 것이 가장 큰 보상이 된다고 느끼면 그들은 실패했을 때 자신들의 경력에 오점을 남길 수 있는 위험하고 새로운 아이디어 시도를 멈출 것이다.

 

리더들은 네 가지 핵심 제어 변수를 조금씩 조정함으로써 균형점을 기울여 M의 가치를 높일 수 있다. 이는 대기업에서도 급진적인 혁신이 계속 이뤄질 수 있도록 해 준다. 네 가지는 지분 비율(E), 적합성 비율(F), 관리 범위(S), 임금 인상(G)이다. 이 중문화적인 요소는 하나도 없다는 사실에 주목하길 바란다. 이들은 구조적 요소라고 하는 것이 적합하다. 조직 디자인이기 때문이다. 아래의 공식이 보여주듯이, M E S, F(분자의 변수)가 증가하거나, G(분모)가 줄어들면 높아진다.

 

 

 

 

네 가지 변수가 실제로는 어떻게 작동하는지 살펴보자.

 

 

 

 

네 가지 제어 변수

 

당신이 의료기기 기업의 디자이너고 더 나은 페이스메이커를 개발하는 것이 당신의 일이라고 상상해 보자. 지금 시간은 오후 4. 오늘 회사에서의 마지막 한 시간을 어떻게 보낼지 결정해야 한다. 디자인을 조금 더 시험해 봐야 할까, 아니면 상사나 다른 힘 있는 매니저들의 비위를 맞추면서 네트워크를 쌓는 데 시간을 써야 할까? 쉽게 말하면, 당신은 프로젝트 일에 집중을 해야 할까, 아니면 사내정치에 초점을 맞춰야 할까?

 

페이스메이커 디자이너와 온갖 종류의 중간급 직원이 직면하는 이러한 일상의 선택이 결국 기업에서 이뤄지는 혁신의 수준을 결정한다. 상부에서 실시하는 문화적 변화가 혁신의 수준을 결정하지 않는다. 혁신의 기본요소인 룬샷은 연약하며 광범위한 지지를 필요로 한다. 이리 뛰고 저리 뛰는 투사 혼자서 아이디어를 시장에 내놓을 수는 없는 노릇이니까. 프로토타입을 디자인하고 만들어야 하고, 시장 세그먼트를 식별해야 하며, 필드 테스트도 해봐야 한다. 그 밖에도 할 일은 많다. ‘미친아이디어들이 성공적인 제품으로 거듭나기 위해서는 인력들이 조직 전반에 걸쳐 자기 자신이 아닌, 프로젝트를 진전시키는 데 시간을 들이도록 장려해야 한다.

 

다음은 각각의 제어 변수가 행동에 영향을 끼치는 방식이다.

 

지분 비율.이 변수는 인센티브가 조직 내 지위가 아닌 프로젝트의 성과에 영향을 끼치는 정도를 나타낸다. 지분 비율은 당신이 해내는 일의 수준에 딱 맞춰 보수를 준다. 혁명적인 페이스메이커를 만들어내면 회사는 많은 제품을 팔 수 있을 테고, 그러면 당신 지분의 가치는 올라간다. 지분에는 하드와 소프트의 두 가지 형태가 있다. 하드 지분에는 스톡옵션, 보조금, 커미션, 보너스 등이 있다. 예를 들면, 투자펀드는 포트폴리오 매니저들에게 위험조정수익risk-adjusted returns의 일부를 주며 전문 서비스 펌은 파트너들이 데리고 오는 고객이 내주는 매출에 따라 파트너들에게 보상을 한다. 중국의 가전제품업체 하이얼Haier은 기본급을 낮게 책정하는 회사로 유명하다. 그 대신 작은 단위로 나뉜 사업부의 판매 실적을 평가해 해당 사업부 직원의 보수를 결정한다.

 

동료들의 인정과 같은 비금전적인 지분인 정성적 평가, 소프트 지분도 역시 중요하다. 당신의 페이스메이커 디자인이 업계 수상전에 출품이 됐다면 당신은 프로젝트가 성공하는 데 소프트 지분을 갖게 된다. 컴퓨터 언어와 데이터 사이언스 기업인 울프람리서치Wolfram Research CEO 스티븐 울프람Stephen Wolfram은 고객과의 프로그래밍 세션 및 개발 회의를 인터넷으로 생중계함으로써 소프트 지분 이해관계를 높였다. 이는 엔지니어와 핵심고객 사이에 즉각적으로 투명성을 높이고 책임을 지는 분위기를 만들어냈다.

 

지분 이해관계가 하드하건 소프트하건 지분이 높으면 높을수록 직원들은 사내정치를 하기보다는 한 시간이라도 프로젝트에 더 투자할 가능성이 높다.

 

적합성(fitness) 비율.이 변수는 프로젝트 스킬 적합도project-skill fit·PSF와 사내정치로 인한 이득return on politic·ROP 사이의 관계와 연관이 있다. , Fit=PSF/ROP. 경제학자들은 이를 두 한계수익 사이의 비율이라고 할 것이다. 분자는 프로젝트에 시간을 투자하는 것에 대한 보상의 측정치다. 분모는 사내 정치에 투자하는 것에 대한 보상의 측정치다.

 

당신이 매우 능숙한 의료기기 디자이너라고 가정해 보자. 매일 페이스메이커에 한 시간을 추가로 투자하면 제품의 가치를 두 배 또는 세 배로 늘릴 수 있다. 어쩌면 업계에서 가장 잘 팔리는 디자인을 고안할지도 모르는 일이다. 당신의 숙련된 기술과 프로젝트의 적합성이 높으면 (높은 PSF) 작업에 더 많은 시간을 들이게 된다. 굳이 상사와 수다를 떨 필요는 없다. 당신의 승리가 모든 걸 말해 줄 것이다. 반대로, 맡은 프로젝트가 당신의 능력과 잘 맞지 않는다고 가정해 보자(낮은 PSF). 당신의 디자인 기술은 변변치 않으며 작업에 한 시간을 더 투자한다고 해서 크게 나아지지 않는다. 그러면 그 한 시간을 사내정치에 투자하는 게 낫다. 그게 승진할 수 있는 가장 좋은, 또는 유일한 방법일지도 모른다.

 

프로젝트 적합도가 낮은 경우는 직원의 기술이나 경험이 부족한언더매치에 기인하기도 한다. 하지만 직원이 가진 기술이 프로젝트가 요구하는 수준보다 너무 높아서 직원이 제공할 수 있는 부분의 극히 일부분만을 기여하는오버매치또한 문제다. 젊은 일론 머스크가 페이스메이커를 만드는 임무를 받았다고 상상해 보라. 프로젝트는 그에게 별다른 어려움을 주지 않을 것이고 그는 정치활동을 할 시간이 넘쳐 날 것이다. 조직은 모든 직원들이 맡은 일이 너무 어렵지도 않고 너무 쉽지도 않을 때 높은 프로젝트 스킬 적합도를 달성한다.

 

적합도의 분모에 해당하는 사내정치로 인한 이득은 측정하기가 어려움에도 불구하고 모든 직원들이 느끼는 요소다. 로비와 네트워킹, 자기자랑이 승진 결정에 미치는 영향의 정도를 말한다. 팀마다 다르겠지만 모든 기업에는 평균 수준이 있다. 글로벌 제조기업인 A기업과 B기업을 생각해 보자. 각 기업은 캘리포니아사무소와 세 명의 부사장, 30명의 제품 디자이너가 있다. 두 기업 모두에 네 번째 부사장 자리가 생겨, 30명의 디자이너 중 한 명이 그 자리에 오를 예정이다. A기업은 대부분의 기업과 비슷하다. 지역사무소가 누가 승진할 것인지 결정한다. 거의 1년이 걸릴 의사결정기간 내내 30명의 디자이너들은 부사장들의 비위를 맞추기 바쁘다. 사내정치에 대한 수익이 크다. 반면, B기업에서는 캘리포니아사무소의 누구와도 연줄이 없는 독립적인 평가자가 평가를 진행하고 이 결과를 독립적인 임원그룹에 제출한다. 결정은 임원들이 한다. 로비를 해 봤자 별 이득이 없기 때문에 B기업 디자이너들은 프로젝트 일을 하고 잘 협력하는 데 집중할 가능성이 높다. 사내정치로 인한 이득은 매우 낮다.

 

관리 범위.통제의 범위라고 불리기도 하며 기업의 임원들이 갖는 평균 직속부하의 수를 말한다. 무엇이 가장 좋은 관리범위인지에 대한 질문은 수년 동안 조직연구 논문에서 논쟁이 돼왔다. 이 변수가 혁신에 어떻게 영향을 미치는지 보려면, 당신이 평균 관리범위가 2명인 직원 수 1000명 규모의 기업에서 일한다고 가정해 보자. 이는 10레벨의 직급이 있다는 걸 의미한다.(CEO 2명의 직속부하가 있고 이 두 매니저는 각 2명의 직속부하가 있으며 이 네 명의 매니저는 또 각각 2명의 직속부하가 있고 이는 계속 이어진다.) 조직의 계층이 많을 때, 즉 범위가 좁을 때는 모두가 승진에 대해 생각할 수밖에 없다. 인터넷의 개척자인 밥 테일러Bob Taylor가 일전에 지적했듯승진을 원하는 연구자들은 문제해결보다는 직함과 지위에 더 신경을 쓴다.” 이번에는 평균 관리범위가 32인 기업을 생각해 보라. 이 경우, CEO와 실제 일을 하는 직원들 사이에는 단 하나의 관리계층이 있을 뿐이다. 승진은 거의 일어나지 않기 때문에 아무도 승진에 대해 생각하지 않는다. 그 대신 그들은 일에 집중한다. 테일러는 같은 계층에 속한 많은 수의 동료가끊이지 않는 동료 평가를 제공한다고 말했다. “흥미롭고 도전적인 프로젝트는 재무적이고 행정적인 지원만 받지 않습니다. 다른 연구자들의 도움과 참여도 받죠. 결과적으로 양질의 일은 번성하고 흥미롭지 않은 일은 사라지게 됩니다.”

 

좁은 범위가 넓은 범위에 비해 본질적으로 나쁜 건 아니다. 적은 실수와 탁월한 운영을 원한다면 좁은 게 낫다. 룬샷과 새로운 기술을 실험하고 개발하기에는 넓은 범위와 느슨한 통제가 낫다.

 

임금 인상.직원들이 승진할 때 받게 되는 평균 기본급의 인상과 임원들에게 주어지는 특전은 또 다른 중요 요소다. 다시 한번 당신이 페이스메이커 디자이너라고 생각하고 임금 인상이 결정에 어떻게 영향을 끼칠지 고려해 보자. 만약 회사의 모든 승진에 터무니없이 200%의 임금 인상이 따른다면 회사의 모든 영향력 있는 사람이 당신이 누구인지, 왜 복도 건너편의 동료가 아닌 당신이 반드시 승진을 해야 하는지를 알게 해야 한다. 하지만 만약 승진에 따른 임금 인상이 겨우 2%에 지나지 않는다면 프로젝트에 에너지를 쏟는 게 낫다. 추가 노력을 통해 큰 보너스를 받거나 회사의 성공에 당신 지분의 가치를 높일 수 있기 때문이다. 낮은 기본급 인상은 사람들로 하여금 회사에서의 마지막 한 시간을 사내정치 활동을 하기보다는 일하는 데 쓰도록 장려한다. 최신 연구도 비슷한 결론을 내리고 있다. 한 연구는 “(임금) 편차의 증가는 낮은 생산성, 보다 적은 협력, 높은 이직률과 연관이 있다고 지적했다.

 

 

 

 

모두 종합하기

 

기업이 M을 높이고 혁신을 더하기 위해 제어 변수를 조정하는 방식에는 여러 가지가 있다. 다음은 그 중 몇 가지다.

 

지위가 아닌 성과 중시. 지분 비율을 높이고 임금 인상률을 낮추기 위해서 경영진은 보상체계를 계층의 높낮이가 아니라 일의 성과에 기초하도록 짜야 한다. 오늘날 대부분의 기업들은 이와 반대로 한다. 미국에서는 기본급 인상률이 오르고 있을 뿐 아니라 기본급의 10% 이하 보너스를 받을 기회가 하위 직급에서는 적거나 거의 없다. 이에 반해 상위 직급에서 보너스의 지급률은 50%가 넘기도 한다. 지위보다 성과를 중요시하는 것은 보상체계를 바꾸고 호화스러운 임원 휴가지나 특별 카페테리아, 전용 주차장 등과 같은 지위에 따른 명백한 특전을 없애거나 줄이는 걸 의미한다.

 

 

 

소프트 지분의 사용.많은 연구들은 사람에 따라 동기를 부여하는 요인이 다르다는 걸 보여준다. 어떤 이들에게는 실체가 있는 금전적 보상이 가장 중요하다. 다른 이들은 동료의 인정이나 다른 사람을 돕고 싶은 의지, 성취감이나 개인적인 발전과 같은 내재적인 동기유발인자에 의해 움직인다. 기업들은 프로젝트의 성공에 대한 직원들의 지분을 늘리기 위해 금전적인 방식에 더해 금전적이지 않은 방법까지, 동원할 수 있는 모든 수단과 방법을 찾아서 이용해야 한다.

 

사내정치의 배제.직원들이 급여 인상과 승진을 위한 로비는 도움이 되지 않는다는 사실을 깨닫도록 해야 한다. 이를 실행하는 한 가지 방법은 관련 의사 결정을 직원 관리자가 아닌 객관적인, 3의 편견 없는 평가에 의존하는 것이다. 예를 들어, 맥킨지에서 승진을 고려할 때는 다른 사무소의, 되도록이면 다른 부문 파트너가 후보자의 동료와 고객을 인터뷰한 뒤 의사결정권을 가진 파트너들에게 보고하도록 돼 있다. 구글도 비슷한 절차를 밟는다. 전 인사 수장인 라즐로 블록Laszlo Block이 설명하듯, 새로운 매니저들은 자신들이 최고의 인재라고 생각하는 사람을 마음대로 승진시킬 수 없다는 사실에 어이없어 한다. 이러한 시스템을 만드는 데 드는 시간과 비용은 상당하지만, 조직의 적합성을 위해서는 그럴 만한 가치가 있는 투자다.

 

교육에 대한 투자.기업들은 보통 더 나은 제품을 만들거나 더 많은 제품을 판매하기 위한 목적으로 직원 교육에 투자를 한다. 제품 디자이너를 기술 워크숍에 보내면 아마도 더 나은 페이스메이커가 나올 것이다. 판매직원을 스피킹 코치에게 보내면 세일즈 피치가 개선될지도 모른다. 하지만 또 다른 이득이 있다. 새로운 테크닉을 배운 디자이너는 이를 연습하고 싶어한다는 점이다. 교육은 직원들이 프로젝트에 더 많은 시간을 투자하도록 장려한다. 이는 로비하고 연줄 쌓는 시간을 줄여준다.

 

직원 배치의 완성.한 사람이나 작은 중심적인 팀이 조직의 프로젝트 스킬 적합도를 정기적으로 살펴보도록 지정해서 신참직원부터 고참직원까지 모두가 현재 자신에게 맞는 일을 하고 있는지 확인하도록 한다. 평가를 맡은 그 한 사람이나 팀이 조직을 폭넓게 들여다볼 수 있도록 보장하기 위해 특정한 기능으로부터 독립돼 있어야 한다. 예를 들면, 제품개발 팀장이 실적이 좋지 않은 제품디자이너가 좋은 판매사원이 될 수 있을지 판단하는 적임자는 아닐 것이다.

 

거리의 미세조정. 기업은 관리범위를 넓히고 급진적 혁신이 목표인 그룹은 느슨하게 통제해야 한다. 이러한 구조는 실험과 동료끼리의 문제해결, 프로젝트 몰입을 촉진한다. 구글의 전 엔지니어링 수장 빌 코프란Bill Coughran은 한때 180명의 직속부하가 있었다.

 

최고 인센티브 책임자 선임.조직은 인센티브 조정의 섬세함을 알도록 잘 훈련을 받았으며 최고의 보상체계를 구성하는 데 집중하는 고위경영자를 필요로 한다. 좋은 인센티브 책임자는 블랭킷 스톡옵션이나 그룹 또는 개인의 성과가 아닌 회사 전체의 실적에 기반한 보너스 등의 낭비되는 보너스를 찾아낸다. 그는 자동차딜러의 판매목표로 인해 판매사원들이 고객에게 바가지를 씌우게 만드는 잘못된 인센티브의 위험을 줄인다. 또 동료의 인정, 과제선택 허용, 열정을 가진 프로젝트에 참여할 자유 등과 같은 비금전적 보상의 힘을 신중하게 이용할 줄도 안다. 주어진 보상예산으로 최고의 동기가 부여된 직원을 만드는 목적은 주어진 마케팅 예산으로 최고의 판매를 달성하거나(최고매출책임자의 임무) 주어진 기술 예산으로 최고의 IT시스템을 장착하는(최고정보책임자의 영역) 목적만큼 기업에 중요하고 전략적이다.

 

 

우리는 기업들이 갑자기, 설명하기 어려운 이유로 변하는 걸 수 없이 봐왔다. 획기적 제품과 시각으로 크게 칭찬을 받아오던 혁신적인 팀이 가장 급진적 아이디어를 거부하기 시작한다. 사람도 같고 문화도 변한 게 없다. 하지만 사람들은 갑자기 위험을 감수하지 않는다. 나쁜 소식은 모든 조직이 이러한 전환의 단계를 겪는다는 점이다. 좋은 소식은 엔트로피에 유리한 요소를 들임으로써 물의 어는 점을 낮출 수 있듯이, 회사가 성장하고 있을 때조차 더욱 혁신적인 팀을 육성하기 위해서 조직의 핵심요소는 관리할 수 있다는 점이다. 물론 문화는 여전히 중요하다. 하지만 이제 구조에 조금 더 관심을 둬야 할 때가 됐다.

 

 

 

번역 김선우 에디팅 이미영

 

 

[1]Loonshot, 너무 급진적이어서 버려지는 경우가 많지만, 결국은 중요하고 획기적인 결과를 가져오는 아이디어나 프로젝트

 

 

사피 바칼(Safi Bahcall)은 물리학자이자 기업가로, <Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries> (St. Martin’s, 2019)의 저자다.

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