2015
9월호

이제는 디자인 씽킹의 시대
존 콜코

주로 제품 디자인에 활용됐던 접근방식인디자인 씽킹이 이제는 기업 문화로 스며들고 있다.

존 콜코

 

Idea in Brief

 

변화

갈수록 디자인 중심의 문화를 조성하려는 기업과 전문 서비스업체들이 늘어나고 있다.

 

이유

요즘은 많은 제품과 서비스, 그리고 처리 과정이 기술적으로 복잡해졌다. 그러나 사람들은 아직 높은 수준의 복잡성을 다루는 일이 익숙하지 않다. 그래서 도움이 필요하다.

 

발상

기술과 다른 복잡한 시스템을 다루는 일이 사람들에게 쉽고 즐겁게 느껴져야 한다. 공감과 실험, 디자인 씽킹 등의 역량이 그런 유형의 상호작용을 창조하는 데 도움이 된다. 이런 역량은 제품 디자인 업무는 물론 조직 전체로 확대돼야 한다.



 

대규모 조직들에 한 가지 큰 변화가 일어나고 있다.

디자인이 기업 업무의 핵심에 바짝 다가서고 있는 것이다.

 

그러나 그 변화의 바람은 미적인 부분과 관련된 게 아니다. 바로 사람들의 일하는 방식에 디자인 원리를 적용하는 것과 관련한 변화다.

 

이 새로운 접근방식은 주로 현대 기술과 비즈니스의 복잡성이 갈수록 증대하는 데 대한 대응이라고 할 수 있다. 복잡성은 여러 형태로 나타난다. 어떤 때는 소프트웨어가 제품의 핵심이어서 하드웨어에 통합해야 하고(이 자체도 복잡한 작업이다), 사용자 관점에서 이해하기 쉽고 간편하게 만들 필요도 있다(또 하나의 어려운 과제다). 처리해야 할 문제 자체가 다면적인 경우도 있다. 보건의료서비스 전달 체계를 새롭게 바꾸는 일이 신발 한 짝 디자인하는 작업보다 얼마나 복잡할지 생각해보라. 또 때로는 비즈니스 환경이 급변하는 탓에 기업들은 생존을 위해 여러 방면으로 길을 모색해야 한다.

 

기업들이 매일같이 맞닥뜨리는 복잡성의 유형은 열 개도 넘게 꼽을 수 있다. 그러나 그 다양한 복잡성들에는 공통점이 있다. 대중이 그 복잡성을 이해하려면 도움이 필요하다는 사실이다. 특히 대중에게는 기술이나 다른 여러 복잡한 시스템과의 상호작용이 단순하고, 이해하기 쉬우며, 즐거운 경험이어야 한다.

 

‘디자인 씽킹이라고 알려진 일련의 원리들(사용자에 대한 공감과 시제품 제작 훈련, 그리고 무엇보다 중요한 실패에 대한 관용 등)은 그런 식의 상호작용을 빚어낼 뿐만 아니라 반응성이 뛰어나고 유연한 조직문화를 발전시키는 데 필요한, 우리가 가진 최선의 도구다.

 

디자인 중심의 문화란 무엇인가?

1990년대 말 닷컴 열풍을 목격한 이들이라면 아마도 디자이너라고 할 때 바bar처럼 꾸며진 사무실에서 장난감용 다트를 던지고 있는 20대 젊은이들을 떠올릴지 모른다. 디자인은 역사적으로 미학이나 수공예 작업과 동일시돼왔기 때문에 디자이너 역시 지금껏 예술적으로 뛰어난 사람으로 대접받아왔다. 그러나 디자인 중심의 문화는 하나의 기능으로서의 디자인을 뛰어넘어 아이디어를 실현하는 데 관여하는 모든 사람이 디자인 원리를 이해하도록 해준다. 이제 그 원리들을 살펴보자.

 

사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점 맞추기.디자인 중심의 조직에서는 사용자와 공감대를 형성하기 위해 사람들의 행동을 관찰해 그들이 필요로 하는 것들이 무엇인지 판단하는 권한을 직원들에게 부여한다. 그렇게 얻은 결론은 양적 언어로 표현하기가 대단히 어렵다. 그래서 디자인을이해하는조직은 제품과 사용자를 설명할 때 양적 언어 대신에 정서적 언어(욕구와 열망, 몰입, 경험과 관련 있는 단어들)를 쓴다. 직원들은 실용성과 제품 요건에 대한 논의만큼이나 가치 제안이 일으키는 정서적 반향에 관해서도 토론을 많이 한다.

 

전통적인 가치 제안은 실용성에 대한 약속이다. 만약 당신이 렉서스 한 대를 구입한다면 자동차회사는 당신에게 멋진 디자인의 고성능 차량으로 안전하고 편안하게 이동할 수 있을 것이라고 약속하는 식이다. 반면에 정서적 가치 제안은 느낌에 대한 약속이다. 렉서스를 구입하는 당신에게, 소중한 사람으로 대접받고 아주 편안하고 여유로운 기분을 느끼게 될 것이라는 약속을 건네는 것이다. 디자인 중심 문화에서는 감정이 실린 언어가 내용이 부실하거나 유치하고 편향적이라는 식으로 폄하되지 않는다. 이러한 기업들은 전략 회의에서 사업상의 의사결정이나 시장 흐름이 어떤 식으로 사용자 경험에 긍정적인 영향을 미치게 될 것인지에 관한 내용을 빈번히 다룬다. 그리고 디자인이 우수한 상품이 금전적 성공에도 기여한다는 사실을 자주, 암묵적으로 인정한다.

 

최상의 경험을 창출하는 데 주력하는 일은 제품 디자이너나 마케터, 전략가에게만 국한되는 업무가 아니다. 고객을 상대하는 모든 부서에 영향을 미친다. 재무 담당 부서를 예로 들어보자. 일반적으로 이 부서가 사용자와 접촉하는 유일한 방법은 청구서와 결제 시스템을 통해서인데, 모두 내부 업무 최적화나 미리 정해놓은고객 요구사항에 맞게 설계된다. 그러나 이런 시스템이야말로 그 기업에 대한 고객의 인상을 결정짓는 접점들이다. 고객 경험에 초점을 맞춘 문화에서는 재무 관련 접점이 내부 운영 효율성보다 고객의 요구에 맞춰 설계된다.

 

 

복합적인 문제들을 점검하기 위한 설계 모형 개발하기.애초 형태가 있는 물체를 제작하는 데 사용됐던 디자인 씽킹이 갈수록 고객이 서비스를 경험하는 방식과 같이 복잡하고 실체가 없는 사안들에 활용되고 있다. 디자인 씽킹을 하는 사람들은 어느 맥락에서든 형태가 있는 모델을 활용해 문제를 탐구하고 규정하며 소통하는 경향을 보인다. ‘설계 모형이라고도 하는 이 모델은 주로 도표와 스케치를 말하는 것으로, 스프레드시트와 설명서, 그리고 지금껏 전통적인 조직 환경을 특징적으로 보여준 다른 문서들을 보완하며, 아예 대체하는 경우도 있다. 설계 모형은 복잡성을 탐구하는 방식에 유연성을 더해 비선형 문제를 다룰 때 비선형 사고를 할 수 있도록 도와준다.

 

예를 들어 미국 재향군인회 혁신센터는 참전용사들과 소통할 때 나타나는 그들의 감정 기복을 이해하기 위해고객 여정 지도라고 하는 설계 모형을 사용해왔다. 혁신센터에서 디자이너로 일했던 멜리사 채프먼은 이렇게 말한다. “이런 형태의 모형이 다양한 이해관계자들에게 얘기를 들려줄 때 도움이 됐어요.” 그보다 더 중요한 점은, “조직 전체의 변화를 꾀하는 전략적인 방법을 개발하고 그 새로운 전략을 알리는 데 도움이 됐다는 것이라고 채프먼은 덧붙인다. 고객 여정 지도나 다른 설계 모형은 이해를 돕기 위한 도구들이다. 이런 모형들은 문제를 바라보는 새로운 방식을 제시한다.

 

시제품을 활용해 가능한 해결책 모색하기.디자인 중심의 조직에서는 새로운 아이디어나 제품, 서비스에 대한 시제품이 사무실과 회의실 곳곳에 널려 있는 것을 보게 된다. 고객 여정 지도 같은 도표가 문제 영역을 탐구한다면, 시제품은 해결책 영역을 탐구한다. 시제품은 디지털 형태일 수도 있고 실물이나 도표일 수도 있다. 그러나 어떤 형태가 됐든 시제품이란 아이디어에 대해 소통하기 위한 하나의 방법이다. 다듬어지지 않은 시제품을 공개적으로 내보이는 관행은 규칙을 따르기보다 탐구와 실험을 더 중요하게 생각하는 열린 문화임을 암시하는 것이다. MIT 미디어랩은 이런 문화를시연해보지 않으면 사라진다라는 모토에 담아 공식적으로 표현한다. 시제품을 직접 만들어봐야만 아이디어를 가치 있는 뭔가로 바꿀 수 있다. , 아이디어란 그 자체로는 특별한 가치가 없다는 뜻이다. 디자인 중심의 기업에서는 공개 토론을 통해 아이디어를 보완하는 일을 부끄럽게 여기지 않으며 시제품 제작도 빠르게, 되풀이해서 하는 경향이 있다. 시제품 제작을 두고 혁신 전문가 마이클 슈라지는진지한 놀이라고 표현한다. 동명의 저서에서 슈라지는 혁신에 대해개인적인 면보다 집단적인 성격이 강하다고 말했다. 그뿐만 아니라시제품 제작은 아마도 혁신적인 기업이 실천할 수 있는 가장 실용적인 태도일 것이라고 덧붙였다.

 

실패를 관대하게 바라보기.디자인 문화는 무엇인가를 보듬고 양성하는 분위기를 띤다. 실패를 부추기지는 않는다. 하지만 반복을 거듭하는 디자인의 특성 자체가 무슨 일이든 한 번에 성공하기는 대단히 어렵다는 사실을 인정하는 것이나 다름없다. 애플은 많은 성공을 거둔 것으로 유명하지만 조금만 과거를 파보면 뉴턴 태블릿, 피핀 게임 시스템, 코플랜드 운영체제 등 결과가 썩 좋지 않았던 제품들이 나온다. (피핀과 코플랜드는 불과 2년 만에 생산이 중단됐다.) 애플은 실패를 배움의 기회로 활용하며, 혁신을 위한 대가라고 여긴다.

 

GE 소프트웨어의 최고경험책임자인 그레그 페트로프는 반복적인 프로세스가 GE에서 어떻게 효과를 발휘하는지를 이렇게 설명한다. “GE는 제품 요건을 상세하게 나열한 모델에서 벗어나고 있습니다. 그것을 실천하고, 반복하고, 생각을 전환하는 과정에서 직원들은 무엇을 해야 하는지 배우게 됩니다.” 비즈니스의 모든 측면에서 직원들이 사회적 위험을 감수할 수 있다고 느껴야 한다. 예를 들면 설익은 아이디어를 내놓더라도 체면이 깎이거나 심한 충격을 받지 않는 것이다.

 

디자인 씽킹은 그 복잡성을 단순화하고 인간적으로

만드는 데 없어서는 안 되는 도구다.

디자인 씽킹은 결코 부가적인 수단일 수 없다.

반드시 핵심 경쟁력이 돼야만 한다.

 

사려 깊은 절제 보여주기.정서적 방식의 가치 제안을 토대로 만들어진 제품들은 경쟁사 제품들보다 단순한 경우가 많다. 이러한 절제는 제품이 어떤 기능은 갖추고 어떤 기능은 갖추지 말아야 할지 신중히 결정한 결과다. 기능을 줄임으로써 기업은 고객들에게 쉽고 간단한 경험을 제공한다. 가정용 온도조절기 네스트는 복잡한 기술을 내장하고 있지만 다른 온도조절 장치들에 비해 겉으로 드러나는 기능들은 적다. 그 대신에 이 회사의 디자인 문화를 반영한 정서적 경험을 제공한다. 최고경영자(CEO) 토니 파델이 미국 월간 경제지<Inc.>과의 인터뷰에서 말한 것처럼결국에는 어떤 느낌을 지지해줘야만 한다. 광고에서도, 제품에서도. 그리고 그 느낌은 직감에서 비롯된다.”

 

결제 서비스 기업 스퀘어의 모바일 앱캐시로 할 수 있는 일은 딱 한 가지인데, 그건 바로친구에게 송금하기. “저는 제 자신을 그저 편집자일 뿐이라고 생각합니다. 그리고 모든 CEO가 편집자라고 생각하고요.” 스퀘어의 CEO 잭 도시는 말한다. “우리에겐 이런 많은 정보가 있고, 우리가 갈 수 있는 곳들도 많지만, 우리가 해야 할 일은 유기적으로 연결된 하나의 이야기를 제시하는 것이죠.” 스퀘어 같은 조직에 가보면 제품 책임자들이된다는 말보다안 된다는 말을 더 많이 하는 모습을 보게 된다. 그들은 부수적인 기능들을 앞세워 시장을 뒤따라가기보다 제한된 기능에 초점을 맞춰 시장을 선도해나간다.

 

 

어떤 유형의 기업들이 이런 변화를 만들어내고 있을까?

IBM GE 같은 업계 거물들은 소프트웨어가 그들의 사업에서 가장 중요한 부분임을 인식하면서 자신들이 엄청난 수준의 복잡성을 다뤄야 한다는 사실도 깨닫고 있다. 디자인 씽킹은 그 복잡성을 단순화하고 인간적으로 만드는 데 없어서는 안 되는 도구다. 디자인 씽킹은 결코 부가적인 수단일 수 없다. 반드시 핵심 경쟁력이 돼야만 한다.

 

“이제는 비즈니스 전략과 사용자 경험 설계 사이에 실질적인 차이가 존재하지 않습니다.” IBM 글로벌 비즈니스 서비스 부문 수석 부사장인 브리짓 반 크랠링겐이 보도진에 발표한 성명을 통해 한 말이다. 2013 11월에 IBM은 텍사스 오스틴에 디자인 스튜디오를 열었다. 1억 달러를 투자해 대규모 디자인 조직을 설립하려는 계획의 일환이었다. 이 일을 맡은 총괄 책임자인 필 길버트는 언론을 대상으로 배포한 보도자료에서 설명했듯이업계 최대 규모로 진행되는 이 프로젝트의 목표는 간단히 말해, 기업용 소프트웨어를 사용자 수준에 맞게 현대화하는 것이다. 오늘날 사용자들은 집이든 직장이든 어디에서나 멋진 디자인을 요구한다.” IBM은 디자이너 1000명을 고용할 계획이다.

 

내가 디자인 컨설팅 업체 프로그 디자인에서 일하고 있을 당시 GE는 우리에게 새로운 디자인 방식을 지원하기 위한 언어와 도구, 성공 지표를 공식화하고 보급하는 일을 맡겼다. GE의 산업 인터넷 응용 프로그램을 맡고 있는 디자인 디렉터 데이비드 크로닌 이사는 어떻게 GE가 물리적인 제품을 만드는 제조업만 하는 것이 아니라 세계 최대 소프트웨어 공급업체 중 하나가 됐음을 깨닫게 됐는지를 설명한다. GE 소프트웨어는 그 복잡성이 엄청났던 터라 그의 팀은 디자인의 도움을 받기로 했다고 한다. “우리의 임무는 제품을 창조하고 신속한 혁신도 가능케 하는 것이었습니다.” 크로닌 이사의 말이다. “그건 무척이나 어려운 주문이었어요. 우리는 대규모 설계 작업을 실행하면서 동시에 문화적 변화를 일으켜야 했죠.”

 

IBM GE만 해당되는 얘기는 아니다. 제품에서 서비스, 하드웨어에서 소프트웨어, 실물 제품에서 디지털 제품으로 전환해온 기존 기업이라면 전부 다 사용자 경험에 새롭게 주목할 필요가 있다. 사업의 세계화를 꾀하려는 기업이라면 누구나 다양한 문화적 배경에 적응할 수 있는 프로세스를 개발해야 한다. 또한 효율성보다 혁신의 측면에서 경쟁하기로 한 기업이라면 누구나 문제를 기교적으로 규정하고 자신만의 해결책을 모색하는 실험을 할 수 있어야 한다. (마지막에 언급된 변화에 대한 더 자세한 정보는삼성은 어떻게 디자인에 강한 기업이 됐을까참조.)

 

디자인을 추구하는 일은 거대한 유명 기업에 국한되지 않는다. 대형 전략 컨설팅 업체들도 이런 새로운 환경에 대비하고 있다. 그러기 위해 잘나가는 디자인 서비스 업체를 인수하는 방편을 쓰는 경우도 흔하다. 지난 몇 년 사이 딜로이트는 도블린, 액센추어는 피오르드, 맥킨지는 루나를 인수했다. 피오르드의 설립자인 올로프 샤이버그슨은 디자인 씽킹에서 강조하는공감하는 자세가 비즈니스 성공을 결정짓는 근본 요소라고 본다. 그가 한 인터뷰에서 말한 것처럼곧장 소비자에게 달려가는 것은 심각한 실패 요인이다. 고객의 행동과 호불호에 관한 정보와 통찰을 얻을 새로운 기회들이 많다. 혁신에 필요한 정보와 열망을 가진 사람이 유리할 것이다.” 이 같은 디자인 회사 인수 바람은 디자인이 고가의 기업 컨설팅에서 중요한 자산이 돼 가고 있다는 점을 알려준다. 컨설팅 업체들의 비즈니스 서비스 포트폴리오에 포함될 미래의 자산으로 말이다.

 

극복해내야 할 도전과제들은?

수년 전에 나는 디자인을크리에이티브라는 별도의 그룹으로 떼어놓은 거대 엔터테인먼트 회사를 위한 컨설팅을 한 적이 있다. 이 회사는 자사의 테마파크에 신기술을 도입하는 일에 큰 기대를 품고 있었으며 그곳을 찾는 방문객의 성공적인 체험은 우수한 디자인에 전적으로 좌우될 문제라고 인식했다. 따라서 조직 전체가 디자인을 기업의 핵심 경쟁력으로 받아들일 필요가 있음이 명백해 보였다. 이 같은 변화는 결코 쉬운 일이 아니다. 수년 동안 성공을 거듭해온 견고한 문화를 보유한 많은 조직들과 마찬가지로 이 회사도 여러 난관에 부딪혔다.

 

더 많은 불확실성 수용하기.이 엔터테인먼트 회사는 글로벌 기업이기 때문에 어디서나 반복할 수 있고, 예측 가능한 운영 효율성을 중시한다. 분기별 실적 보고에 유리하도록 말이다. 테마파크에 기술을 도입하는 일은 막대한 자본 지출을 의미했기 때문에 높은 수익률 보장에 대한 압박이 도사리고 있었다. 그러나 디자인은 예측에 부합하기가 쉽지 않다. 경험이 개선됨으로써 발생하는 가치가 얼마나 되는지 이해하고, 창의력에 대한 투자 수익을 계산하는 일은 불가능하지 않을지라도 대단히 어렵기 때문이다.

 

위험 감수하기. 변화를 불러일으키는 혁신은 본질적으로 위험한 법이다. 거기에는 추측과 상당한 신념이 수반된다. 이전에 해보지 않은 일이라면 그 결과를 보장할 방법이 없기 때문이다. 철학자 찰스 퍼스가 말하기를 통찰력은 마치섬광처럼하나의 계시로 우리에게 다가오기 때문에 그것을 합리적으로 설명하거나 옹호하기가 어렵다. 따라서 경영진은 직원들이 어떤 문제를 완벽하게 논리적으로 이해하지 않고도 이런저런 시도를 하면서 앞으로 나아갈 수 있는 문화를 조성할 필요가 있다. 내가 컨설팅을 했던 엔터테인먼트 업체의 경우, 그 회사에서 우리의 파트너 역할을 담당했던 직원들은 디자인 컨설팅 업체를 고용할 수 있는 권한을 부여 받았다. 그리고 회사는 그런 시도가 결과를 확신할 수 없는 성격의 일임을 인식하게 됐다.

 

기대치 조정하기.기업 경영자들이 디자인의 힘을 인정하게 되자 디자인 씽킹을 모든 걱정거리에 대한 해법으로 여기는 사람들이 많아졌다. 전략에 미치는 디자인의 영향력이 전례 없이 높은 수준임을 즐기는 디자이너들이 그런 인상을 부추기는 경우가 자주 있다. 앞서 언급한 엔터테인먼트 기업과 일할 당시 나도 그런 문제의 일부분이었다. 그건 디자인 컨설팅으로 버는 돈이 생계와 직결돼 있었기 때문이다. 그러나 디자인이 모든 문제를 해결하지는 못한다. 다만 사람들과 조직의 복잡성을 줄이는 데 도움을 준다. 또 혁신을 불러일으키는 데도 유용하다. 미래를 구상하는 데도 대단히 효과적이다. 그러나 최적화, 능률화, 또는 안정적인 사업 운영에서는 적절한 도구가 되지 못한다. 그뿐만 아니라 기대치를 적정 수준으로 세웠다고 해도 실제로 변화를 펼쳐나가는 일정은 현실적으로 조정해야 할 필요가 있다. 규모가 큰 조직에서는 기업 문화가 천천히 바뀌기 때문이다.

 

초점을 디자인에 맞추는 기업에는 기술을 인간적으로 바꾸고 정서적으로 울림이 있는 제품과 서비스를 개발할 탁월한 기회가 주어진다. 그러나 이런 관점을 받아들이기는 쉽지 않다. 하지만 그런 시도를 하면 사람들이 일하고 싶어하는 업무환경을 만드는 데 도움이 된다. 변화하는 비즈니스 환경에 신속하게 대응하며 개개인의 인력에게 권한을 부여하는 업무환경을 말하는 것이다. 또 디자인은 공감하는 특성이 있어서 암암리에 보다 사려 깊고 인간적인 비즈니스 방식을 추구하도록 만든다.

 

“저건 내 초기 작품들 중 하나야.”

 

 

존 콜코

존 콜코는 교육 소프트웨어 기업 블랙보드에서 디자인 부문 부사장을 맡고 있으며 오스틴 디자인 센터의 설립자이자 디렉터다. 저서로 <Well-Designed: How to Use Empathy to Create Products People Love>(HBR Press, 2014)가 있다.

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