2016
10월호

비즈니스 모델 혁신하기
크리스토프 로크(Christoph H. Loch),코스타스 라다스(Kostas Ladas),스텔리오스 카바디아스(Stelios Kavadias)

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STRATEGY

비즈니스 모델 혁신하기

당신의 비즈니스 모델을 어떻게 혁신할 것인가

스텔리오스 카바디아스, 코스타스 라다스, 크리스토프 로크

 

Idea in Brief

 

질문

비즈니스 모델이 시장의 변화하는 니즈를 반영하지 못한다면, 새로운 기술도 무용지물일 뿐이다. 그렇다면 성공한 비즈니스 모델은 과연 시장의 니즈와 새로운 기술을 반영했을까?

 

연구

저자들은 다양한 분야에서 새로운 비즈니스 모델을 적용한 40개의 기업을 심층 분석했다. 그중 몇몇은 산업을 변화시켰고, 몇몇은 가능성이 보이고, 몇몇은 끝내 성공하지 못했다.

 

시사점

산업을 혁신한 비즈니스 모델에서는 다음 여섯 가지 중 세가지 이상의 특징을 발견할 수 있다: (1)맞춤형 제품과 서비스, (2)닫힌 루프(순환) 프로세스 (3)자산 공유, (4)사용량 기준의 과금, (5)상생의 생태계 조성, (6)민첩하고, 조정이 쉬운 조직구조

 

우리는 대개 산업의 혁신을 새로운 기술의 등장과 연관 짓는다.

하지만 새로운 기술은 혁신을 불러오는 주요 요인 중 하나일 뿐이지, 그 자체만으로는 산업을 혁신시키기 어렵다. 산업의 혁신을 가능케 하는 것은 새로운 기술을 시장에 출현한 마켓 니즈에 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델이다.

 

대표적인 예로 MP3플레이어 기술을 들 수 있다. 초기 MP3플레이어들은 기존 카세트테이프나 CD에 비해 엄청나게 큰 용량만 강조했다. 사람들은 그 작은 기기에 수천 곡을 담을 수 있었다. 애플이 아이팟과 아이튠스를 결합해 새로운 비즈니스 모델을 만든 후에야 MP3플레이어 제조사들은 오디오 시장을 혁신하기 시작했다. 음원 판매 시장은 그렇게 순식간에 온라인 위주로 재편되었다.

 

그렇다면 어떻게 해야 비즈니스 모델이 새로운 기술의 잠재력을 담아낼 수 있을까? 이 질문에 답하기 위해, 우리는 다양한 산업에서 새로운 비즈니스 모델을 도입한 40개 기업을 심층 분석했다. 몇몇은 발 빠르게 산업 전체에 변화를 불러일으키며 성공했지만, 몇몇은 굉장히 유망해 보였어도 결국은 성공하지 못했다. 우리는 이 글을 통해 심층 분석에서 얻은 중요한 시사점과, 성공한 기업들은 대체 무엇을 통해 산업을 혁신시켰는지 소개하고자 한다.

 

비즈니스 모델은 어떻게 작동하는가

‘비즈니스 모델은 다양하게 정의될 수 있지만, 대다수는 비즈니스 모델이기업이 어떻게 가치를 창출하고 보존하는가를 설명해 준다는 데 동의할 것이다. 비즈니스 모델은 기업이 고객에게 제공하는 가치와 가격결정 구조, 기업의 구조, 가치창출을 위해 어떤 파트너와 협력하는지, 공급망은 어떻게 구성할 것인지를 통칭한다. 기본적으로 비즈니스 모델은 기업의 성공을 위해 그 구성요소들이 복잡한 방법으로 상호작용하고 있는, 하나의 시스템이라고 할 수 있다.

 

어떤 산업이라도 시간이 지나면 지배적인 비즈니스 모델이 나타나기 마련이다. 시장이 왜곡되지 않았다면 비즈니스 모델은 가장 효율적으로 자원을 배분하고 사용하도록 구성된다. 새로운 비즈니스 모델을 도입하려는 시도는 대부분 실패하지만, 간혹 성공해서 기존의 비즈니스 모델을 뒤집어 놓는 건 대부분 새로운 기술을 활용한 모델이다. 새로 진입한 기업이 기존 비즈니스 모델을 대체할 수 있는 새로운 모델을 도입하거나, 경쟁사가 새로운 모델을 도입하면 산업에 혁신이 일어난다.

 

 

호텔 산업을 송두리째 바꿔놓은 에어비앤비의 예를 보자. 2008년에 설립된 이 기업은, 그야말로 경이로운 성장을 기록했다. 지금은 글로벌 호텔 체인인 인터콘티넨털이나 힐튼보다 더 많은 객실을 보유하고 있다. 이 글을 쓰는 현재 기준으로도, 에어비앤비는 뉴욕 호텔 객실의 19.5%를 점유하고 있으며, 192개국에서 전체 객실의 5.4%를 공급하고 있다. 2015(3.6%)보다도 그새 증가한 수치다.

 

에어비앤비의 창업자는 플랫폼 기술이 기존 호텔 비즈니스를 바꿔놓을, 완전히 새로운 비즈니스 모델을 만들 수 있을 거라고 예상했다. 기존 호텔 체인과는 달리 에어비앤비는 객실을 소유하지도, 직접 운영하지도 않는다. 다만 온라인 플랫폼을 통해 자신의 집 전체 혹은 일부 방을 제공할 용의가 있는 집주인들과 숙소를 원하는 개인들을 매칭시켜, 소파에서 맨션에 이르기까지 머무를 만한 다양한 형태로 공간의 대여를 가능하게 했다. 에어비앤비는 플랫폼을 운영하고, 숙박요금의 일부를 받는다.

 

에어비앤비의 수익은 물리적인 자산의 소유나 운영에 좌우되는 게 아니라서 확장을 위한 대규모 투자가 필요하지 않고 오히려 가격을 인하하는 것도 가능하다.(보통 호텔 요금보다 30%가량 저렴한 가격을 제공한다.) 게다가 객실과 서비스를 관리하고 유지하는 업무가 집주인의 책임으로 돌아가기 때문에, 에어비앤비는 기존 호텔보다 운영비용을 절감할 뿐만 아니라 리스크도 매우 낮출 수 있다. 고객 입장에서도, 에어비앤비의 비즈니스 모델은 더 개인화되고, 저렴한 서비스를 제공한다는 면에서 새로운 고객가치를 제공한다.

 

플랫폼 기술이 도입되기 전에는, 호텔 비즈니스가 변화할 이유가 없었다. 하지만 한번 변화가 시작되자 그전까지 지배적이었던 비즈니스 모델은 새로운 기술을 활용해 고객에게 더 나은 가치를 제공하려는 비즈니스 모델에 명함도 내밀지 못하게 되었다. 새로운 비즈니스 모델은 기술로 구현이 가능한 지점과, 시장의 니즈가 만나는 곳에 자리매김했다.

 

이제, 성공한 비즈니스 모델의 특징을 알아보도록 하자.

 

성공한 비즈니스 모델의 여섯 가지 특징

우리는 언론에서 높은 관심을 받고 있는 40개 기업의 새로운 비즈니스 모델을 분석했다. 모두가 산업을 변화시킬 수 있는 잠재력을 갖고 있다고 여겨졌지만 성공한 것은 일부에 불과했다. 우리는 그들이 공통적으로 가지고 있는 여섯 가지의 특징에 주목했다. 여섯 가지를 모두 보유한 기업은 없었지만, 우리가 보기에 더 많이 보유한 기업일수록, 성공 확률이 더 높았다.

 

1. 맞춤형 제품과 서비스

많은 새로운 비즈니스 모델이 기존 모델에 비해 개별 고객의 니즈에 특화된 제품과 서비스를 제공한다. 기업들은 새로운 기술을 활용해 이들을 경쟁력 있는 가격에 제공한다.

 

2. 닫힌 루프(순환) 프로세스(A closed-loop process)

보통 비즈니스 모델의 소비 과정은 제조-사용-폐기의 단편적인 구조이지만, 닫힌 루프(순환)’ 성격의 새로운 비즈니스 모델에서는 제조-사용-재활용으로 이어진다. 이는 비용 절감에 도움이 된다.

 

3. 자산 공유

몇몇 혁신은 값비싼 자산의 공유를 가능하게 함으로써 성공할 수 있었다. 에어비앤비는 집주인이 여행객들에게 자신의 집을 공유하게 했고, 우버는 차 주인이 차를 공유하도록 했다. 가끔은 자산의 공유가 공급 체인을 가로질러 일어나기도 했다. 이러한 공유 행위는 보통 양쪽 모두의 가치를 증대시킬 수 있을 때, 온라인 플랫폼을 통해 일어났다. 집주인이 남는 방을 빌려주고 돈을 벌 용의가 있고, 고객은 더 저렴하고 머물기 쾌적한 곳을 찾을 때처럼 말이다. 공유는 많은 산업 분야에서진입장벽역시 낮춰준다. 시장에 진입하는 사업자는 자산을 소유할 필요 없이중개자의 역할을 하면 된다.

 

4. 사용량 기준의 과금

어떤 비즈니스 모델은 고객에게 제품이나 서비스를 구매할 때가 아니라, 실제 사용할 때만 요금을 납부하도록 했다. 고객은 실제 가치를 창출하는 기간에만 비용을 부담하게 되어 좋고, 기업은 고객 수를 늘릴 수 있어 이득이었다

 

 

5. 상생의 생태계

몇몇 혁신은 새로운 기술이 공급체인 내 파트너들과의협업을 증진시킴으로써 가능했다. 이러한 협업은 비즈니스 리스크를 분산시키고 비용 절감도 가능하게 한다.

 

6. 민첩하고, 조정이 쉬운 조직구조

혁신가들은 전통적인 조직의 위계적인 의사결정 구조를 탈피하고, 시장의 수요를 더 잘 반영하고 실시간으로 수요 변화에 대응하기 위해 새로운 기술을 활용한다. 이런 시도는 종종 기존에 비해 저렴한 비용으로 더 큰 고객 가치를 창출하기도 한다.

 

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위의 여섯 가지의 특징은 기술면에서나 수요면에서 장기적인 트렌드와 연관되어 있다.(위의기술과 시장의 연결도표 참고) 기술 측면에서 보자면 첫째, 센서의 발달로 더 저렴한 비용으로 더 많은 데이터를 수집할 수 있게 되었다. 둘째, 빅데이터, 인공지능AI, 머신러닝 등을 통해 기업이 엄청난 양의 데이터를 체계화하여 의사결정에 활용할 수 있게 되었다. 셋째, 서로 연결된 기기들(사물인터넷 등)과 클라우드 기술을 통해 분산되어 있던 데이터를 처리하고 분석할 수 있게 되었다. 넷째, 나노기술과 3D프린팅 등 제조업 기술의 발달 덕에 장소에 구애받지 않는 소규모 생산이 가능해졌다.

 

시장 측면에서 보자면, 개발도상국들의 꾸준한 발전으로 글로벌 수요가 안정적인 증가세를 보이고 있지만, 국내외의 거래에서 고객의 기호가 점점 더 다양하고 복잡해지고 있다. 2015년 원자재 가격 하락에도 불구하고 요소가격factor price은 상승했으며, 특히 환경 분야와 기업 활동에 대한 규제는 더 심해졌다. 이는 고스란히 기업 확장의 위축으로 이어졌다. 기업들이 시장 지배를 위해 확장하는 데 걸림돌이 된 것이다.

 

 

이 여섯 가지의 특징은 시장의 수요와 기술의 가능성을 이어주는 연결고리가 될 수 있다. 그 예로 고객 각자에게 맞춤형 서비스 제공을 가능케 한 기술의 발달로, 최근 고객 기호의 분화로 더 많은 제품과 서비스가 필요해진 시장 상황에 대응할 수 있었다. 이전보다 더 세심한 맞춤형 제품과 서비스가 가능하게 된 것은 센서를 통해 데이터를 축적하고, 이 데이터가 연결되어 분석되기 때문이다. 데이터가 여러 기기와 클라우드 서비스에 연결되고 빅데이터 솔루션을 통해 체계적으로 분석되면, 최종적으로 각각의 고객별로추천이나경고같은 서비스가 제공된다.

 

“혁신에서 변신까지

(From Innovation to Transformation)

이론상으로, 새로운 비즈니스 모델이 여섯 가지 특징 중 많은 부분과 일치할수록 해당 산업을 탈바꿈시킬 가능성이 높다. 우리는 40개의 새로운 비즈니스 모델이 여섯 가지 특징 중 몇 가지를 보유했는지와, 그 모델이 실제 성과를 비교 분석했다.

 

우리는 40개의 모델이 여섯 가지 측면에서 기존 비즈니스 모델을 능가하는 성과를 거뒀을 때마다 점수를 매겼다. 그리고 산업을 탈바꿈 시켰는지, 시장 점유율은 어떻게 증가했는지 그리고 다른 기업들이 비즈니스 모델을 어느 정도까지 카피했는지를 측정했다. 통계학적 분석 방법으로 얻어낼 수 있는 최상의 결과를 도출한 결과, 여섯 가지 중 적어도 세 가지 이상을 보유한 비즈니스 모델의 성과가 가장 뛰어나다는 점을 알게 되었다. (다음 장의다음 중 몇 가지에 해당되는가?’ 표 참고)

 

우버는 성공 확률이 높은 비즈니스 모델의 여섯 가지 특징 중 다섯 가지를 갖췄다.”

 

택시서비스 기업인 우버는 다섯 가지 이상을 보유하고 있었다. 우버의 비즈니스 모델은 운전자가 자신의 차량을 사용하는자산 공유를 기반으로 하고 있었다. 우버는상생의 생태계를 발전시켜 운전자가 승차에 대한 리스크를 책임지는 대신, 우버의 플랫폼이 빅데이터 분석을 통해 리스크를 최소화하도록 도왔다. 더욱이 플랫폼은 실시간으로 택시 수요의 변화를 감지해민첩하게의사결정을 내렸다. 우버는 이를 통해사용량 기준의 과금을 적용할 수 있었고 운전자에게 요금을 높게 받을 수 있는 지역을 알려줄 수도 있었다. 마지막으로 우버는 고객이 운전자를 평가할 수 있는 제도를 마련했다. 우버를 처음 이용하려는 고객도 빅데이터 플랫폼을 통해 근처에 있는 기사의 평점을 보고 승차 여부를 결정할 수 있다. 평가제도는 기사가 차량을 깨끗이 유지하고, 고품질 서비스를 제공할 수 있도록 동기를 부여했고, 이는맞춤형서비스를 제공하는 데 도움이 되었다. 고객이 바로 근처에 있는 차량과 조금 더 멀리 있지만 평점이 더 높은 차량 중에서 선택을 할 수 있다는 점은, 아직 익숙지는 않지만 분명 기존의 택시 서비스보다는 한발 나아간 것이다.

 

우리가 찾아낸 시사점은 명확하다. 만약 당신이 비즈니스 모델을 바꾸고 싶다거나 새로운 비즈니스 모델로 산업에 뛰어들고 싶다면, 그 모델이 여섯 가지 중에 몇 가지나 충족하고 있는지 평가해 보라. 여섯 가지 중 어떠한 측면에서도 경쟁사보다 압도적이지 않다면 성공 확률은 희박하다. 하지만 세 가지 이상의 측면에서 현재의 비즈니스 모델과 차별화할 수 있다면, 성공 확률이 높다고 할 수 있다.

 

정확한 평가를 위해서는 먼저 당신이 속한 산업에서의 여섯 가지 특징을 정의해야 한다. 가령, ‘맞춤형이란 금융업계에서는 개개인의 특징을 반영한 이자율, 월 상환금, 대출 기간 등을 의미하지만, 유통업계에서는 개인맞춤형 티셔츠나 하나뿐인 드레스를 의미할 수도 있다. 교육업계의 맞춤형은 학생 개개인의 강점과 약점을 고려해 가르치는 것일 수도 있고, 헬스케어업계는 개인의 몸 상태에 적합한 약을 처방하는 것일 수도 있다. 이처럼 각각의 산업 특성에 맞게 성과의 정의가 이루어져야 기업들이 어떻게 비즈니스 모델의 매트릭스를 구성하고, 비교하고, 새로운 기술을 이용해 차별화할 것인지를 생각할 수 있다.

 

 

Healx 케이스

우리는 이 같은 비즈니스 모델 프레임워크에 기반해, 케임브리지대 저지경영대학원의 창업지원부서의 도움을 받아 기술분야 벤처기업인 Healx에도 조언을 했다. Healx는 희귀질병 환자들 치료에 관심을 갖는 기업이다. 희귀질병 환자들은 개인 맞춤형 약이 필요한데, 이 시장이 워낙 작다보니 제약업체들은 해당 약에 천문학적인 값을 매긴다. 예를 들면, 희귀질병인 발작성 야간 혈색소뇨증 치료제로 쓰이는 솔리리스라는 약은 환자 1명이 1년에 50만 달러에 달하는 약값을 부담해야 한다. 사실 환자가 많은, 일반적인 질병에 사용되는 몇몇 약은 희귀질병의 특성에 맞게 재가공될 수 있음에도 불구하고, 관행적으로 기존 질병에만 사용된다.

 

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빅데이터 분석이 가능한 플랫폼과 다양한 헬스케어, 생명연구기관들의 데이터베이스에 대한 분석기술을 갖춘 Healx는 희귀병 환자들에게 알맞은 치료제를 효과적으로 매칭시켰다. Healx의 초기 비즈니스 모델은 여섯 가지 중 세 가지 특징을 보유하고 있었다.

 

첫째, Healx의 고객가치는자산공유에서 나온다.(예를 들면, 희귀한 질병을 비롯해 많은 질병에 처방한 약의 효과를 모아놓은 데이터베이스를 구축한다) 둘째, Healx는 희귀병 치료 가능성을 가진 치료제를 공개해 주는 등 개인화된맞춤형 서비스를 제공한다. 희귀한 질병에 효과가 기대되는 약을 개인별로 처방하기 때문에 가능하다. 마지막으로, Healx의 비즈니스 모델은, 적어도 이론상으로는, 여러 질병에 대한 시행착오와 치료법에 대한 테이터를 보유하고 있는 대형 제약회사와 유전질병에 대한 데이터 등 환자에 대한 양질의 데이터를 보유하고 있는 헬스케어 관련기관을 한데 끌어모아상생의 생태계를 조성한다.

 

우리가 이런 특징들을 어떻게 측정했는지 궁금한가? ‘맞춤형 서비스의 경우, 우리는 먼저 현재 희귀질환을 앓고 있는 환자들에게 제공되고 있는 약들의 정보와, 7000여 가지의 희귀질환 중 Healx가 정보를 제공할 수 있었던 1000여 가지의 질병에 대한 정보를 비교했다. 이들 그룹은 35000만 명에 이르며 이 중 95%는 자기가 앓고 있는 병에 적합한 약을 추천받지 못했었다. ‘자산 공유 Healx가 초기 스타트업 단계에서 접근할 수 있었던, 희귀질환에 대한공개정보의 비중을 살펴봤다. 이는 대략 20% 안팎으로 판단된다. 마지막으로상생의 생태계는 주요 자료를 보유한 기관들이 얼마나 참여했는지를 관찰했는데 대략 4분의 1 정도의 참여가 이루어졌다.

 

처음에 Healx는 대형 제약회사들을 이 플랫폼에 끌어들이는 과정에서 고전을 면치 못했다. 제약회사들은 자신들의 노하우가 경쟁사에 새어나갈까 봐 걱정했다. 하지만 Healx는 기회를 포착해 제약회사들이 적극적으로 참여할 만한 동기를 부여하는 데 성공했다. 2014년 영국의 국가보건서비스(National Health Service)가 제약회사를 대상으로 발표한 새로운 규정이 중요한 계기가 되었다. 이는 특정 제약회사의 값비싼 약이 환자에게 별다른 효과를 나타내지 못하면, 해당 제약회사는 국가보건서비스에 비용을 변상해야 한다는 내용이었다. 변상액은 질병의 종류마다 수천 파운드에 이를 수 있었다.

 

약이 효과가 없는 경우는 대부분 사람의 유전자가 지닌 특징 때문이다. Healx는 자신들의 기술로 제약회사가 미리 약이 환자들에게 효과가 있을지 없을지를 예측, 연간 수백만 파운드를 아끼도록 도울 수 있다는 사실을 간파했다.

 

최근 Healx는 머신러닝 알고리즘도 개발 중이다. 환자의 유전자 정보를 활용해 증상에 알맞은 약에 매치할 뿐만 아니라, 특정 환자에게 어떤 약이, 어떤 수준의 효과를 거둘 수 있을지까지 예측하려고 한다. 최근의 비즈니스 모델을 보면 가능한 최대치의 개인맞춤형 서비스를 갖추었을 뿐만 아니라, 유전자 정보와 알고리즘을 활용해민첩성도 이룬 것 같다. 환자에게 경험에 근거해 어림짐작으로 승인 없이 처방된 약을 제공하는 대신, 환자 고유의 유전자 정보를 활용해 환자 개개인에게 더 적합한 치료법을 제공할 수 있게 되었다. 이런 방식으로 Healx는 지역의 경계 없이, 실시간으로, 정확한 의사결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

 

 

“Healx의 최근 비즈니스 모델은 개인 맞춤형 서비스 수준을 극대화 시켰다.”

 

Healx의 이런 비즈니스 모델은 혁신 그 이상이다. 여섯 가지 중 네 가지를 갖췄다. 이미 Healx는 고객들로부터 수익을 창출하고 있고, 장기적으로는 의사와 상담하기 전에 환자 스스로 참고할 수 있도록 더 양질의 정보를 제공할 계획이다. 물론 이런 장기적인 계획이 모두 다 성공하리라 장담하긴 어렵지만, 확실히 Healx는 눈여겨봐야 할 벤처기업이다. 여러 상을 휩쓸고 있고 (2015년 생명과학기업 상Life Science Business of Year 2016년 케임브리지 졸업생 기업 상Graduate Business of the Year), 몇몇 글로벌 펀드로부터 막대한 규모의 투자를 유치하고 있다.

 

당신이 눈에 띄지 않는 작은 틈새시장을 찾았다면 몰라도, 대부분 혁신의 성공은 장담하기 어렵다. 하지만 새로운 기술과 시장의 수요를 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델을 만든다면 유리해질 수 있다. 더 많은 특징을 만들수록, 산업을 혁신할 가능성도 높아진다.

번역: 이재우

 

스텔리오스 카바디아스는 케임브리지대 저지경영대학원의 기업 혁신과 성장을 연구하는 마거릿 대처 교수직과 동대학 기업가정신센터장을 맡고 있다. 코스타스 라다스는 케임브리지대 저지경영대학원의 연구원이다. 크리스토프 로크는 케임브리지대 저지경영대학원의 교수이자 학장이다.

 

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