2017
1-2월(합본호)

당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?
토마스 베델-베델스보르그(Thomas Wedell-Wedellsborg)

당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?

프레임을 바꿔 생각해보면 기대하지 않은 해결책이 나타날 수 있다.

 

토마스 베델-베델스보르그

 

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In brief

이슈

많은 C-레벨 임원들(설문 응답자 85%)이 자신의 회사가 문제를 진단하는 일에 어려움을 겪고 있으며 이 때문에 상당한 비용을 지불하고 있다고 말한다.

왜 이런 현상이 발생하는가

그 이유는 부분적으로는 우리가 문제진단 과정을 필요 이상으로 어렵게 만드는 경향이 있기 때문이다. 하지만 대부분의 문제는 매일 우리가 하는 회의들에서 발생한다.

해결책

여기에 문제를 성공적으로 리프레이밍하고 창의적인 해결책을 찾기 위해 활용할 수 있는 새로운 접근법이 있다. 일곱 가지 실천방안을 소개한다.

 

러분 회사의 문제해결 능력은 어떻습니까?

 

내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. 이 패턴이 가리키는 바는 명확하다. 관리자들은 행동을 선호한다. 자신이 문제를 정말로 이해하고 있는지 확인도 하지 않은 채 바로 해결 모드로 전환하는 경향이 있다.

 

40년 전, 미하이 칙센트미하이Mihaly Csikszentmihalyi와 제이콥 게첼Jacob Getzel은 문제를 프레이밍framing[1]하는 일이 창의성에 있어서 얼마나 중요한 역할을 하는지 보여줬다. 알베르트 아인슈타인부터 피터 드러커에 이르기까지, 사상가들은 문제를 적절하게 분석하는 일이 얼마나 중요한지 강조해 왔다. 그런데 왜 조직들은 아직도 이를 제대로 하지 못해 힘들어할까?

 

그 이유는 부분적으로는 우리가 분석과정을 필요 이상으로 어렵게 만드는overengineer경향이 있기 때문이다. 트리즈TRIZ[2], 식스시그마, 스크럼Scrum[3]등 현재 존재하는 수많은 프레임워크는 상당히 복잡하다. 물론 적절하게 적용하면 매우 강력한 도구가 될 수 있다. 하지만 바로 그 철저함 때문에 일상적인 업무에 적용하기에는 너무 복잡하고 시간도 많이 소요된다. 사람들이 문제분석을 더 잘해야 할 필요가 있는 환경은 연례 전략세미나가 아니라 매일 벌어지는 회의다. 따라서 조직 전체가 몇 주간에 걸친 긴 교육 프로그램을 수행하지 않아도 활용할 수 있는 도구가 우리에게 필요하다.

 

하지만 루트 코즈 분석root cause analysis[4]이나 이와 관련된 5개의Whys질문 기술처럼 더 단순한 문제분석 프레임워크를 적용할 때조차도 사람들은 또 다른 문제분석에 도달하기보다 이미 규정해둔 문제를 더 깊게 파고드는 경우가 많다. 물론 이 작업이 도움이 될 수도 있다. 하지만 창의적인 해결책은 대부분 우리가 문제를 새롭게 정의했을 때 얻을 수 있다.

 

나는 패디 밀러Paddy Miller와 함께 기업 혁신에 관한 연구를 수행했다. 특히 리프레이밍reframing[5]과 관련된 작업을 하거나 이를 연구하는 데 거의 10년을 보냈다. 처음에는 조직 변화라는 좁은 맥락에서 연구를 했고, 그 다음엔 좀 더 폭넓게 연구를 수행했다. 다음 페이지에서 나는 문제분석에 접근하는 새로운 방식을 소개하고자 한다. 이 방식은 쉽게 적용할 수 있다. 그뿐만 아니라, 끊임없이 지속되는 익숙한 문제들과 관련해 급진적으로 다른 프레이밍을 찾아내 창의적인 해결방안으로 이어지게 하는 경우가 많다. 리프레이밍을 좀 더 쉬운 맥락에서 볼 수 있도록 이 접근방식을 더 자세하게 설명해 보겠다.

 

리프레이밍으로 어떤 문제점을 해결할 수 있을지, 해보기 전까지는 알 수 없다.

 

느린 엘리베이터 문제

 

이런 경우를 상상해 보라. 여러분은 사무실 건물 소유주다. 임차인들은 엘리베이터가 낡고 느리기 때문에 오래 기다려야 한다고 불평한다. 일부 임차인들은 이 문제가 해결되지 않으면 임대차계약을 파기하겠다고 협박 중이다.

 

질문을 받은 대부분의 사람들은 몇 가지 해결책을 신속하게 찾아낸다. 리프트를 교체하거나, 더 힘이 센 모터를 설치하거나 혹은 리프트를 작동하는 알고리즘을 업그레이드할 수도 있다. 이런 제안들은 내가해결책 공간solution space’이라고 부르는 공간에 속한다. 문제에 대한 가정을 함께 공유하는 여러 해결책들을 모아 놓은 집단이다. 이 경우에 문제는 엘리베이터가 느리다는 사실이다. 이런 프레이밍은 아래와 같이 표시할 수 있다.

 

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하지만 이 문제를 건물 관리인들에게 제시하자 그들은 훨씬 더 세련된 해결책을 제안했다. 엘리베이터 옆에 거울을 다는 방법이다. 이 단순한 방법은 불평을 줄이는 데 놀랍도록 효과적인 조치로 판명됐다. 사람들은 쳐다보고 있기에 아주 흥미로운 대상이 주어지면 시간의 흐름을 잊어버리는 경향이 있기 때문이다. 예를 들면 자기 자신이다.

 

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이 거울 해결책은 실제 제시된 문제의 해결책이 아니라는 점에서 특히 흥미롭다. 이 해결책은 엘리베이터의 속도를 높일 수 없다. 하지만 그 대신 문제를 다르게 이해해 보도록 제안한다.

 

하지만 처음 프레이밍한 문제가 반드시 틀린 것은 아니라는 사실을 유념하라. 새로운 리프트를 설치했다면 아마도 문제는 해결되었을 것이다. 리프레이밍의 핵심은진짜문제를 발견하는 데 있는 것이 아니다. 해결해야 할 더 좋은 문제가 있는지 찾아보는 데 있다. 사실 근본적인 문제가 한 가지라는 바로 그 생각이 우리를 잘못 이끌 수도 있다. 문제에는 일반적으로 다중적인 원인이 있으며, 다양한 방식으로 다뤄질 수 있다. 예를 들자면 엘리베이터 문제의 경우, 같은 시간에 너무 많은 사람들이 리프트를 필요로 한다는 피크타임의 수요 문제로 리프레임될 수도 있다. 이는 사람들의 점심시간에 시차를 두는 등, 수요를 분산하는 데 초점을 맞추는 해결책으로 이어질 수 있다.

 

어떤 문제가 가진 다른 한 측면을 식별하게 되면 이는 때때로 급진적인 개선을 가져올 수 있다. 심지어 수십 년간 아주 다루기 힘들어 보였던 문제를 해결하는 계기가 될 수도 있다. 나는 최근 유기견수용소에 있는 개의 수 문제를 연구하면서 이런 현상을 실제로 관찰할 수 있었다. 애견산업에서 종종 간과되는 이슈다.

 

[1]사고의 틀을 잡는 것. 사회과학에서는 개인이나 그룹, 사회가 현실이나 문제를 인식하고 받아들이는 인지적 관점이라는 의미로 사용됨

[2]창의적 문제해결을 위한 이론. 러시아 과학자 겐리히 알츠슐러가 전 세계 특허를 분석해 창의적인 특허의 공통점을 정리해 발전시킨 이론

[3]소프트웨어 개발 프로젝트를 위해 고안됐으며 매일 15분 정도의 회의를 가지는 등 지식 창조 프로세스를 촉진하기 위한 상호적이고 점진적인 개발방법론

[4]문제나 오류의 근본원인, 즉 제거될 경우 바람직하지 않은 결과가 일어나지 않도록 예방할 수 있는 원인을 식별하는 데 사용되는 문제 해결방법

[5]프레임을 새롭게 바꾼다는 의미로 관점 바꾸기, 관점의 재구성, 관점 전환 등의 의미로 사용됨

 

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    좋은 도서를 추천합니다. 그때 그때 배너 들어감.

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