2017
1-2월(합본호)

당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?
토마스 베델-베델스보르그(Thomas Wedell-Wedellsborg)

당신은 맞는 문제를 풀고 있습니까?

프레임을 바꿔 생각해보면 기대하지 않은 해결책이 나타날 수 있다.

 

토마스 베델-베델스보르그

 

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In brief

이슈

많은 C-레벨 임원들(설문 응답자 85%)이 자신의 회사가 문제를 진단하는 일에 어려움을 겪고 있으며 이 때문에 상당한 비용을 지불하고 있다고 말한다.

왜 이런 현상이 발생하는가

그 이유는 부분적으로는 우리가 문제진단 과정을 필요 이상으로 어렵게 만드는 경향이 있기 때문이다. 하지만 대부분의 문제는 매일 우리가 하는 회의들에서 발생한다.

해결책

여기에 문제를 성공적으로 리프레이밍하고 창의적인 해결책을 찾기 위해 활용할 수 있는 새로운 접근법이 있다. 일곱 가지 실천방안을 소개한다.

 

러분 회사의 문제해결 능력은 어떻습니까?

 

내가 연구했던 회사의 관리자들은 상당히 좋은 문제해결 능력을 갖고 있었다. 여러분의 회사도 아마 그럴 것이다. 하지만 관리자들이 어려움을 겪는 일은 문제해결이 아니라 문제가 무엇인지 알아내는 데 있다. 17개국에 있는 91개 민간기업과 공기업의 C-레벨 경영진 106명을 대상으로 설문조사를 했다. 자신의 조직이 문제분석에 서툴다는 데 85%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했고, 이런 결점이 심각한 비용 부담을 초래했다는 데 87%가 동의하거나 매우 동의한다고 답했다. 이 문제에 영향을 받지 않는다고 답한 사람은 10명 중 1명도 되지 않았다. 이 패턴이 가리키는 바는 명확하다. 관리자들은 행동을 선호한다. 자신이 문제를 정말로 이해하고 있는지 확인도 하지 않은 채 바로 해결 모드로 전환하는 경향이 있다.

 

40년 전, 미하이 칙센트미하이Mihaly Csikszentmihalyi와 제이콥 게첼Jacob Getzel은 문제를 프레이밍framing[1]하는 일이 창의성에 있어서 얼마나 중요한 역할을 하는지 보여줬다. 알베르트 아인슈타인부터 피터 드러커에 이르기까지, 사상가들은 문제를 적절하게 분석하는 일이 얼마나 중요한지 강조해 왔다. 그런데 왜 조직들은 아직도 이를 제대로 하지 못해 힘들어할까?

 

그 이유는 부분적으로는 우리가 분석과정을 필요 이상으로 어렵게 만드는overengineer경향이 있기 때문이다. 트리즈TRIZ[2], 식스시그마, 스크럼Scrum[3]등 현재 존재하는 수많은 프레임워크는 상당히 복잡하다. 물론 적절하게 적용하면 매우 강력한 도구가 될 수 있다. 하지만 바로 그 철저함 때문에 일상적인 업무에 적용하기에는 너무 복잡하고 시간도 많이 소요된다. 사람들이 문제분석을 더 잘해야 할 필요가 있는 환경은 연례 전략세미나가 아니라 매일 벌어지는 회의다. 따라서 조직 전체가 몇 주간에 걸친 긴 교육 프로그램을 수행하지 않아도 활용할 수 있는 도구가 우리에게 필요하다.

 

하지만 루트 코즈 분석root cause analysis[4]이나 이와 관련된 5개의Whys질문 기술처럼 더 단순한 문제분석 프레임워크를 적용할 때조차도 사람들은 또 다른 문제분석에 도달하기보다 이미 규정해둔 문제를 더 깊게 파고드는 경우가 많다. 물론 이 작업이 도움이 될 수도 있다. 하지만 창의적인 해결책은 대부분 우리가 문제를 새롭게 정의했을 때 얻을 수 있다.

 

나는 패디 밀러Paddy Miller와 함께 기업 혁신에 관한 연구를 수행했다. 특히 리프레이밍reframing[5]과 관련된 작업을 하거나 이를 연구하는 데 거의 10년을 보냈다. 처음에는 조직 변화라는 좁은 맥락에서 연구를 했고, 그 다음엔 좀 더 폭넓게 연구를 수행했다. 다음 페이지에서 나는 문제분석에 접근하는 새로운 방식을 소개하고자 한다. 이 방식은 쉽게 적용할 수 있다. 그뿐만 아니라, 끊임없이 지속되는 익숙한 문제들과 관련해 급진적으로 다른 프레이밍을 찾아내 창의적인 해결방안으로 이어지게 하는 경우가 많다. 리프레이밍을 좀 더 쉬운 맥락에서 볼 수 있도록 이 접근방식을 더 자세하게 설명해 보겠다.

 

리프레이밍으로 어떤 문제점을 해결할 수 있을지, 해보기 전까지는 알 수 없다.

 

느린 엘리베이터 문제

 

이런 경우를 상상해 보라. 여러분은 사무실 건물 소유주다. 임차인들은 엘리베이터가 낡고 느리기 때문에 오래 기다려야 한다고 불평한다. 일부 임차인들은 이 문제가 해결되지 않으면 임대차계약을 파기하겠다고 협박 중이다.

 

질문을 받은 대부분의 사람들은 몇 가지 해결책을 신속하게 찾아낸다. 리프트를 교체하거나, 더 힘이 센 모터를 설치하거나 혹은 리프트를 작동하는 알고리즘을 업그레이드할 수도 있다. 이런 제안들은 내가해결책 공간solution space’이라고 부르는 공간에 속한다. 문제에 대한 가정을 함께 공유하는 여러 해결책들을 모아 놓은 집단이다. 이 경우에 문제는 엘리베이터가 느리다는 사실이다. 이런 프레이밍은 아래와 같이 표시할 수 있다.

 

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하지만 이 문제를 건물 관리인들에게 제시하자 그들은 훨씬 더 세련된 해결책을 제안했다. 엘리베이터 옆에 거울을 다는 방법이다. 이 단순한 방법은 불평을 줄이는 데 놀랍도록 효과적인 조치로 판명됐다. 사람들은 쳐다보고 있기에 아주 흥미로운 대상이 주어지면 시간의 흐름을 잊어버리는 경향이 있기 때문이다. 예를 들면 자기 자신이다.

 

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이 거울 해결책은 실제 제시된 문제의 해결책이 아니라는 점에서 특히 흥미롭다. 이 해결책은 엘리베이터의 속도를 높일 수 없다. 하지만 그 대신 문제를 다르게 이해해 보도록 제안한다.

 

하지만 처음 프레이밍한 문제가 반드시 틀린 것은 아니라는 사실을 유념하라. 새로운 리프트를 설치했다면 아마도 문제는 해결되었을 것이다. 리프레이밍의 핵심은진짜문제를 발견하는 데 있는 것이 아니다. 해결해야 할 더 좋은 문제가 있는지 찾아보는 데 있다. 사실 근본적인 문제가 한 가지라는 바로 그 생각이 우리를 잘못 이끌 수도 있다. 문제에는 일반적으로 다중적인 원인이 있으며, 다양한 방식으로 다뤄질 수 있다. 예를 들자면 엘리베이터 문제의 경우, 같은 시간에 너무 많은 사람들이 리프트를 필요로 한다는 피크타임의 수요 문제로 리프레임될 수도 있다. 이는 사람들의 점심시간에 시차를 두는 등, 수요를 분산하는 데 초점을 맞추는 해결책으로 이어질 수 있다.

 

어떤 문제가 가진 다른 한 측면을 식별하게 되면 이는 때때로 급진적인 개선을 가져올 수 있다. 심지어 수십 년간 아주 다루기 힘들어 보였던 문제를 해결하는 계기가 될 수도 있다. 나는 최근 유기견수용소에 있는 개의 수 문제를 연구하면서 이런 현상을 실제로 관찰할 수 있었다. 애견산업에서 종종 간과되는 이슈다.

 

[1]사고의 틀을 잡는 것. 사회과학에서는 개인이나 그룹, 사회가 현실이나 문제를 인식하고 받아들이는 인지적 관점이라는 의미로 사용됨

[2]창의적 문제해결을 위한 이론. 러시아 과학자 겐리히 알츠슐러가 전 세계 특허를 분석해 창의적인 특허의 공통점을 정리해 발전시킨 이론

[3]소프트웨어 개발 프로젝트를 위해 고안됐으며 매일 15분 정도의 회의를 가지는 등 지식 창조 프로세스를 촉진하기 위한 상호적이고 점진적인 개발방법론

[4]문제나 오류의 근본원인, 즉 제거될 경우 바람직하지 않은 결과가 일어나지 않도록 예방할 수 있는 원인을 식별하는 데 사용되는 문제 해결방법

[5]프레임을 새롭게 바꾼다는 의미로 관점 바꾸기, 관점의 재구성, 관점 전환 등의 의미로 사용됨

 

 

미국의 개 입양 문제

 

미국인들은 개를 아주 좋아한다. 산업통계에 따르면 미국 전체 가구 중 40% 이상이 개를 키우고 있다. 하지만 이와 같은 개 선호에는 부정적인 면도 있다. 미국의 최대규모 동물복지그룹 중 하나인 ASPCA[6]에 따르면, 300만 마리 이상의 개가 매년 유기동물보호소에 수용되며 입양 대상이 된다.

 

보호소나 다른 동물복지기관에서는 이 문제에 대해 경각심을 불러일으키고자 부단히 노력하고 있다. 전형적인 광고나 포스터를 보면, “생명을 구합시다. 개를 입양하세요와 같은 글과 이 같은 운동에 기부해 달라는 요청을 적어놓고, 동정심을 유발하기 위해 신중하게 선택된, 슬퍼 보이는 개들의 모습을 보여준다. 이런 시스템은 대체로 돈이 충분치 않다. 이런저런 사업계획들을 통해 매년 140만 마리의 개들을 입양시키는 데 성공하고 있지만, 그래도 입양되지 못한 개들이 100만 마리 이상 남게 된다. 같은 상황에 있는 수많은 고양이나 다른 애완동물들은 여기 포함조차 되지 않는다. 돌아갈 수 있는 동정심의 양에는 한계가 있다. 따라서 보호소나 구조그룹들이 기울이는 감동적인 노력에도 불구하고, 동물을 입양할 사람들이 부족하다는 문제는 수십 년간 지속되어 왔다.

 

로스앤젤레스의 다운타운 도그 레스큐Downtown Dog Rescue의 창업자인 로리 위스Lori Weise는 이 문제를 규정하는 유일한 방법이 입양이 아님을 보여줬다. 위스는 관련 산업에서 최근 확산되고 있는 한 가지 접근방식인보호소 개입intervention’프로그램을 제안한 선구자 중 한 명이다. 위스는 더 많은 개들을 입양시키려고 노력하기보다 개들이 원래 가족과 머무를 수 있도록, 그래서 그 개들이 보호소에 결코 들어오지 않도록 만들기 위해 노력 중이다. 사실 보호소에 들어오는 개 중 30% 정도는 주인이 어쩔 수 없이 포기한소유자 포기견owner surrenders’임이 밝혀졌다. 동물을 사랑하는 자원봉사자들이 모인 단체들은 이렇게 마치 물건 버리듯이 애완동물을 버리는 차가운 사람들을 심하게 비난하곤 했다. 그래서 보호소 중엔 그런나쁜주인이 개를 입양하지 못하도록 복잡한 배경조사를 하는 곳이 많다. 우리 안에 개들이 넘쳐나는 데도 불구하고.

 

위스의 관점은 달랐다. 그녀는 말한다. “소유자 포기견은 사람들의 문제가 아닙니다. 이는 대부분 가난의 문제입니다. 이들 가족들은 우리가 그런 만큼 자기 개를 사랑하지만 동시에 매우 예외적일 만큼 가난에 시달리고 있습니다. 이들은 어떨 때는 월말이 되면 아이들을 먹여 살릴 수 있을지조차도 확신할 수 없는 사람들을 의미합니다. 따라서 새로운 집주인이 갑자기 집에서 개를 키우려면 보증금을 내라고 한다면, 그들에게는 단순히 그 돈을 구할 방법이 없습니다. 10달러를 내고 개에게 광견병 예방주사를 맞혀야 하지만 그 가족은 동물병원 의사를 찾아갈 수도 없고, 그렇다고 다른 기관에 접근하기도 두려워하기도 합니다. 종종 보호소에 자신의 애완동물을 맡기는 것이 그들이 믿기에는 최후의 선택인 경우도 있습니다.”

 

위스는 남부 로스앤젤레스에 있는 한 보호소와 협업을 통해 2013 4월부터 자신의 프로그램을 시행했다. 아이디어는 단순했다. 가족들이 애완동물을 맡기러 오면 직원들은 판단을 유보하고 그 가족이 개를 계속 데리고 있고 싶기를 원하는지 물어본다. 만약 그렇다고 한다면, 직원은 자신이 가진 네트워크나 시스템이 보유한 지식에 의존해 문제 해결을 도와준다.

 

1년도 되지 않아 이 프로그램은 놀랄 만한 성공을 거뒀음이 분명해졌다. 과거 수년간 위스의 기관에서는 그들이 도움을 준 애완동물 한 마리당 평균 85 달러를 지출해 왔다. 새로운 프로그램 덕분에 그 비용은 60달러로 줄었고 그러면서도 쉼터 공간을 여유롭게 유지해 다른 동물들에게도 도움을 제공할 수 있었다. 게다가 위스는 이런 성과는 다만 즉각적인 영향일 뿐이라고 나에게 말했다. “진짜 핵심은 커뮤니티에 더 폭넓은 영향을 미쳤다는 데 있습니다. 이 프로그램 덕분에 가족들은 문제를 해결하는 방법을 배웠고, 자신의 권리와 책임을 알게 됐으며, 커뮤니티들은 도움을 줄 수 있다는 사실을 배웠습니다. 또한 이 산업 내에서 존재하는 애완동물 소유자에 대한 인식을 바꿔 놓았지요. 우리는 지원을 받은 가족의 75%가 실제로 자신의 애완동물을 계속 데리고 있기를 원한다는 사실을 알게 됐습니다.”

 

이 글을 쓰는 지금 현재까지 위스의 프로그램은 5000마리에 가까운 애완동물과 그 가족들을 도와줬으며, ASPCA의 공식적인 지원을 확보했다. 위스는 <First Home, Forever Home>이라는 책을 냈다. 그 책은 어떻게 이 보호소 개입 프로그램을 운영할 수 있는지 설명해 준다. 위스가 이 문제를 리프레임한 덕분에 비좁은 쉼터는 조만간 옛날 이야기가 될 수도 있을 것이다.

 

여러분은 어떻게 하면 자신의 문제와 관련해 이처럼 통찰력 있는 리프레임을 발견할 수 있을까?

 

효과적인 리프레이밍을 위한 일곱 가지 실천방안

 

내 경험에서 볼 때, 리프레임을 가장 잘 가르칠 수 있는 방법은 신속하고 반복적인 과정을 통해서다. 디자인업계에서 말하는신속한 프로토타이핑rapd prototyping과 비슷한 방법이다.

 

여기서 요약된 실천방안은 여러분이 상황을 얼마나 통제할 수 있는지에 따라 다음 둘 중 한 가지 방법으로 활용할 수 있다. 첫째는 일곱 가지 모두를 문제에 차례대로 적용하는 방법이다. 30분이면 할 수 있으며, 누구나 이 방법에 익숙해질 수 있다는 장점이 있다.

 

둘째는 여러분이 상황을 통제할 수 없는 경우, 얼마나 많은 시간을 쓸 수 있는지에 따라 방법을 생각해봐야 할 때 적절하다. , 팀 구성원 중 한 명이 복도에서 갑자기 당신을 붙잡고 도움을 청했는데 시간은 5분밖에 없는 경우처럼 말이다. 그런 상황이라면 단순하게 가장 적절해 보이는 한두 가지 방안을 선택하라.

 

5분이라면 리프레이밍은커녕 문제를 묘사하기만도 부족한 시간으로 느껴질 수도 있다. 하지만 나는 놀랍게도 그런 짧은 개입만으로도 종종 새로운 사고를 시작하게 만들기에 충분하다는 사실을 발견했다. 가끔씩은아하!’ 하고 깨닫는 순간을 촉발할 수도 있으며, 어떤 문제에 대한 우리의 시각을 바꿔놓을 수도 있다. 자기 문제가 되다 보면 너무 가깝다 보니 숲이 아닌 나무만 보게 되고, 따라서 동료나 배우자, 자녀들이 왜 우리 말을 듣지 않는지 끊임없이 곱씹게 되기 쉽다. 이럴 때는 때때로 누군가가글쎄, 혹시 네가 그 사람들 말을 귀기울여 잘 듣지 않는게 문제 아닐까?”라는 말을 던져주는 것이 필요한 전부인 경우도 있다.

 

물론 모든 문제가 그렇게 단순하지는 않다. 종종 관찰이나 대화, 프로토타입이 사이사이에 배치된 여러 단계의 리프레이밍이 필요하다. 게다가 때때로 리프레이밍이 전혀 도움이 되지 않는 경우도 있다. 하지만 시도해 보기 전에는 어떤 문제가 리프레임으로 도움을 받을 수 있을지 우리는 알 수 없다. 일단 5분 버전에 숙달되면, 우리가 직면하는 문제가 어떤 것이든 대부분 리프레이밍을 적용할 수 있다.

 

[6]미국동물학대방지협회(American Society for the Prevention of Cruelty to Animal)

 

 

그 일곱 가지 실천방안은 다음과 같다.

 

1. 정당성을 확보하라.이 방법을 이해하는 사람이 여러분 혼자라면 리프레이밍을 활용하기는 힘들 것이다. 해결책을 찾고자 하는 욕망에 이끌린 사람들은 문제를 토의하자는 여러분의 주장이 비생산적이라고 생각할 것이다. 그룹 내에 힘의 불균형이 있다면, 예를 들어 나보다 직급이 더 높은 사람, 혹은 고객과 대면하고 있다면 아마 그들은 여러분이 말을 시작하기도 전에 입을 다물게 만들 수도 있다. 설령 여러분이 아무리 힘 센 임원이라 할지라도 마찬가지다. 리더가 질문을 하기보다는 해결책을 제시해주는 데 익숙한 문화라면 이 방법을 사용하기 힘들다.

 

따라서 가장 먼저 해야 할 일은 그룹 내에서 이 방법의 정당성을 확보하고, 리프레이밍을 도입하는 데 필요한 대화의 공간을 만들어내는 일이다. 그렇게 하기 위한 방안으로 나는 다음 두 가지 방법을 제안한다. 첫째, 이 글을 여러분이 만날 사람들과 공유하라. 심지어 그들이 이를 자세히 읽지 않고 단순히 쳐다보기만 한다 해도 여러분에게 귀 기울이도록 설득시킬 수도 있다. 둘째, 느린 엘리베이터 문제를 설명하는 방법이다. 그 문제는 내가 개념을 설명할 시간이 30초도 되지 않을 때 활용하는 즉석go-to사례이다. 나는 리프레임을 신속하게 설명하는 방법이 강력하다는 사실을 알게 됐다. 단순한 문제 분석과 어떻게 다르며, 어떻게 더 좋은 결과를 극적으로 이끌어낼 수 있는 잠재력이 있는지 말이다.

 

2. 토론에 외부인을 끌어들여라.단연 가장 도움이 되는 리프레이밍 실천방안이다. 나는 8년 전 작은 유럽계 회사의 경영진이 인적자원에 혁신이 부족하다는 문제와 씨름하고 있을 때, 이 방법이 적용되는 것을 볼 수 있었다. 그 당시 관리자들은 모두 마음에 들어 한 혁신교육기술을 발견했고, 따라서 이를 조직 내에서 가장 잘 시행할 수 있는 방법이 무엇인지 논의하기 시작했다.

 

그룹 내에 외부 목소리가 부족하다는 점을 의식한 사장은 자신의 개인 비서인 샬럿Charlotte에게 토론에 참가하라고 요청했다. 샬럿은 그 그룹에게 이렇게 말했다. “저는 여기서 12년간 근무했습니다. 그동안 경영진 세 팀에서 새로운 혁신 프레임워크를 펼치려고 노력하시는 모습을 봤습니다. 하지만 그중 어떤 것도 성공하지 못했습니다. 번드르르한 경영용어들을 새롭게 나열해 봐야 사람들이 잘 반응할 것 같지는 않네요.”

 

샬럿의 관점 덕분에, 관리자들은 그들이 문제가 무엇인지 완전히 이해하기도 전에 혁신 프레임워크를 도입한다는 해결책을 내놓았다는 점을 깨달았다. 그들은 곧 최초에 했던 분석이 틀렸다는 결론을 냈다. 직원 중 많은 수는 이미 혁신을 어떻게 이룰 수 있을지 알고 있었지만 회사에 크게 소속감을 느끼지 못했고 따라서 주어진 업무분장에서 벗어나는 사업계획을 받아들이려 하지 않을 터였다. 관리자들이 처음에기술 조합의 문제라고 프레이밍했던 문제는사기 진작이라는 문제로 볼 때 더 잘 접근할 수 있었다.

 

그들은 혁신워크숍에서 이뤄진 모든 논의를 포기하고, 그 대신 사람들에게 좀 더 많은 자율성을 주고, 유연근무제를 도입하고, 참여도를 더 높일 수 있는 의사결정 스타일로 변화를 꾀하는 등 직원들의 소속감을 높이는 데 초점을 맞췄다. 그 해결책은 효과를 발휘했다. 18개월 만에 근무환경만족도 점수는 두 배로 뛰어올랐다. 직원 이직률도 극적으로 떨어졌다. 그리고 사람들이 창의적인 역량을 업무에 투입하기 시작함에 따라 재무성과도 눈에 띄게 개선됐다. 4년 후에 그 회사는 해당국가에서 가장 일하기 좋은 직장으로 선정돼 상을 받았다.

 

이 이야기가 보여주듯, 문제를 신속하고 적절하게 다시 생각해보는 과정에서 외부인의 관점은 핵심적인 도구 역할을 할 수 있다. 이를 가장 효과적으로 활용하려면 다음이 필요하다.

 

‘경계 확장자boundary spanners를 찾아라. 마이클 투시먼Michael Tushman과 많은 다른 이들이 수행한 연구에서 볼 수 있듯이 가장 유용한 인풋은, 여러분의 세계를 이해하되 완전히 거기 속하지는 않는 사람들에게서 나오는 경향이 있다. 샬럿은 일반 직원들이 정말로 어떻게 느끼는지 알 만큼 회사의 업무 현장과도 가까웠지만, 동시에 경영진과도 충분히 가까워서 경영진의 우선순위를 이해하고 그들의 언어로 말할 줄 알았다. 바로 그 과제에 이상적으로 적합한 사람이었다. 만일 이 문제에 대해 혁신전문가에게 의견을 요청했다면 팀원들이 문제를 다시 생각해 보도록 영감을 주는 대신, 오히려 혁신의 경로에서 훨씬 더 멀리 떨어진 지점으로 그들을 이끌었을 것이다.

 

자유롭게 발언할 사람을 선택하라. 샬럿은 오랫동안 근무했고 사장과도 가까웠던 덕분에 경영진의 목표에 공감하면서도 그들에게 자유롭게 도전할 수 있다고 느꼈다. 하버드대의 에이미 에드먼슨Amy C. Edmonson심리적 안전이라고 명명한 이 감정은 그룹이 더 좋은 성과를 내는 데 도움이 되는 것으로 밝혀졌다. 따라서 질문을 던지는 그룹이 그의 직업적 성공을 결정하지 않거나 혹은 권력 앞에서도 건설적인 방향으로 진실을 말했던 전력이 있는 사람을 찾도록 숙고할 필요가 있다.

 

해결책이 아닌 인풋을 기대하라. 결정적으로, 샬럿은 그 그룹에 해결책을 제공하려고 노력하지 않았다. 오히려 그녀의 관점은 관리자들이 문제를 스스로 다시 생각해 보도록 만들었다. 이는 전형적인 패턴이다. 그 정의에서 볼 수 있듯이, 외부인들은 그 상황에 대한 전문가가 아니며 따라서 그 문제를 해결할 수 있는 경우도 거의 없을 것이다. 그들의 기능은 거기 있지 않다. 바로 문제를 고민하는 사람들이 다르게 생각할 수 있도록 자극을 주는 데 있다. 따라서 외부인을 참여시킬 때는 그룹의 생각에 구체적으로 도전할 것을 요구하라. 그리고 문제를 고민하는 사람들도 해답보다는 인풋을 찾기 위해 귀를 기울이도록 미리 준비시키도록 하라.

 

 

3. 사람들에게 문제를 서면으로 정의해 보도록 하라.보통 사람들은 회의를 하면서 문제를 말로 느슨하게 묘사한 다음, 그것이 무엇인지 모두 동의했다고 생각하면서 회의를 끝내고 돌아간다. 하지만 몇 주나 몇 개월이 지난 후 그 문제에 대해 서로 다른 시각을 가지고 있음을 발견하게 되는 일은 흔하다. 게다가 성공적인 리프레이밍이 그 중 한 가지 시각에 숨어 있을 수도 있다.

 

예를 들어, 최고경영진 회의에서 그 기업의 문제가 혁신 부족이라고 합의할 수 있다. 하지만 임원 각자에게 무엇이 잘못됐는지 한두 문장으로 묘사해 보라고 요청한다면 그들은 서로의 프레이밍이 얼마나 다른지 금방 알게 될 것이다. 어떤 임원들은우리 직원들이 혁신을 위한 동기부여가 안돼 있다거나직원들이 상황의 심각성을 이해하지 못한다고 주장할 것이다. 다른 임원들은직원들이 적절한 기술 조합을 갖고 있지 않다거나우리 고객들은 혁신에 돈을 지불할 의사가 없다거나우리는 직원들이 혁신을 했을 때 보상하지 않는다고 말할 수도 있다. 이 표현에 깊게 주의를 기울여 보라. 왜냐하면 하찮은 단어 선택처럼 보일지라도 그 단어가 문제에 대한 새로운 시각을 일깨워줄 수 있기 때문이다.

 

나는 건설업에서 일하는 한 그룹의 관리자들과 워크숍을 하면서 이와 관련해 기억에 남을 만한 한 가지 사례를 보게 된 적이 있다. 우리는 개별 리더로서 더 좋은 결과를 얻으려면 무엇을 할 수 있을지, 우리가 마주하고 있는 장애물이 무엇인지를 탐색했다. 그리고 각자가 생각하는 문제점들을 플립 차트에 적으라고 한 다음 그 문장들을 함께 분석했다. 그 그룹에서 가장 처음으로 나온 의견이 가장 큰 임팩트를 줬다. “거의 대부분의 문제점 정의에라는 단어가 포함되어 있지 않군요라는 의견이었다. 딱 하나의 예외를 제외하고, 사람들이 적은 문제점들은 일관되게 개인적인 책임감을 분산시키는 방식으로 서술돼 있었다. 예를 들자면우리 팀은 무엇을 하지 않는다혹은시장은 무엇을 하지 않는다” “우리는 무엇을 하지 않는다라는 식이었다. 그 한 가지 지적이 이 회의의 분위기를 바꿨다. 참석자들은 자신들이 당면한 도전에 대해 좀 더 많은 주인의식을 가져야겠다는 압박을 받게 됐다.

 

가장 바람직한 상황에서는, 토론을 시작하기 전에 각 개인이 문제를 어떻게 정의하고 있는지를 모아야 한다. 가능하면 사람들에게 비밀 이메일로 몇 줄을 써서 보내 달라고 요청하라. 그리고 불릿포인트bullet points는 너무 축약적이니, 문장 형태로 써 달라고 고집하라. 그런 다음 수집한 정의들을 플립 차트에 옮겨 누구나 미팅 중에 이를 보고 반응을 보일 수 있도록 하라. 누구에게서 나온 정의인지는 밝히지 마라. 우리는 누군가가 내린 정의를 판단할 때 그 사람의 신분이나 지위에 절대 영향을 받지 않기를 원하기 때문이다.

 

이처럼 여러 개의 정의를 받아 든 사람은 다른 이해관계자들이 가진 관점에 민감하게 느끼게 된다. 이론적으로는 우리는 사람마다 문제점을 다르게 보거나 아예 보지 못할 수도 있다는 사실을 이해한다. 하지만 런던 임페리얼 컬리지의 요하네스 해튤라Johanness Hattula가 최근 수행한 연구에서 지적했듯이, 관리자들은 고객의 관점을 직접 상상해 보려고 노력하지만 대개 잘못된 상상을 한다. 다른 이해관계자들이 무엇을 생각하는지 알려면 그들에게서 직접 들어야 한다.

 

4. 무엇이 빠졌는지 질문하라.어떤 문제점을 묘사한 내용을 봤을 때, 사람들은 거기 나온 것들의 세부사항을 캐는 데 신경을 쓰고 거기 나오지 않은 내용에 대해서는 관심을 거의 기울이지 않는 경향이 있다. 이를 개선하기 위해서는 거기에 표시되거나 언급되지 않은 것이 무엇인지 확실하게 물어봐야 한다.

 

나는 최근 브라질의 한 기업 임원들과 작업했다. 이 회사의 CEO는 시장이 회사 주가를 바라보는 관점을 바꿀 수 있는 아이디어를 요청했다. 그 팀에서는 P/E비율 예측, 부채비율, 주당이익 등 주가에 영향을 미치는 요소들을 전문적으로 분석했다. 물론 이 중 어떤 것도 CEO에게 새로운 소식이 아니었고, 이런 것들은 개선하기도 쉽지 않았다. 따라서 그 팀은 약간 낙심하고 있었다.

 

하지만 임원들에게 문제정의에서 무엇이 빠졌는지 멀리서 보면서 생각해 보라고 촉구했을 때 새로운 내용이 등장했다. 외부 애널리스트가 회사 임원과의 대화를 요청하면 이에 대한 대응은 통상적으로 약간 하위직에 있는 매니저들에게 넘겨졌는데, 그들 중 누구도 애널리스트와 대화하는 법에 대한 교육을 받은 적이 없음이 밝혀진 것이다. 이 점이 지적되자마자 임원그룹은 곧 CEO에게 보고할 잠재적인 제안사항이 생겼음을 깨달았다. 게다가 이 의견은 팀 내 재무전문가가 아니라경계 확장자 HR담당 임원에게서 나왔다.

 

5. 여러 범주를 고려하라.로리 위스의 이야기에서 보듯이 사람들이 문제를 보는 시각을 바꿀 때 강력한 변화가 올 수 있다. 이런 유형의 패러다임 전환을 촉발시키는 한 방법은 사람들을 초대해 구체적으로 그 그룹이 어떤 범주의 문제에 직면했다고 생각하는지 확인하는 방법이다. 인센티브의 문제인가? 기대수준의 문제인가? 혹은 태도의 문제인가? 그런 다음 다른 범주들을 제시하려고 노력하라.

 

제레마이아 진Jeremiah Zinn이라는 이름의 관리자는 인기 어린이 오락채널 니켈로디언Nickelodeon의 제품개발팀을 이끌 때 이런 작업을 했다. 그 팀에서는 유망한 새 앱을 출시했고 많은 어린이들이 이 앱을 다운받았다. 하지만 실제로 이 앱을 작동시키기는 다소 어려웠다. 먼저 해당 가구의 케이블TV 서비스에 로그인을 해야 했기 때문이다. 등록을 하다가 이 단계에 이르면 거의 모든 어린이들이 포기했다.

 

이를 사용성의 문제라고 본 팀에서는 전문가를 투입해 다양한 등록절차 흐름과 관련한 수백 건의 A/B 테스트[7]를 시행하면서 덜 복잡하게 만들려고 노력했다. 하지만 어떤 것도 도움이 되지 않았다.

 

진은 팀원들이 문제를 너무 좁게 생각하고 있었음을 깨달았다. 그들은 클릭을 하거나 스크린에서 손가락을 움직이는 동작들을 주의 깊게 추적하면서 아이들의 행동에만 초점을 맞췄다. 하지만 아이들이 등록과정에서 느끼는 감정은 탐색하지 않았는데, 실은 이것이 핵심문제였다. 아이들의 감정적인 반응을 알아보자 케이블의 비밀번호를 입력하라는 요청 때문에 골치 아픈 일이 벌어질까 봐 두려워한다는 사실이 밝혀졌다. 열 살 어린이는 비밀번호를 넣으라는 이야기를 금지된 영역이라는 신호로 받아들인다. 이런 통찰을 얻은 진의 팀에서는부모님에게 비밀번호를 알려달라고 물어도 괜찮다고 설명하는 짧은 비디오를 추가했다. 이 간단한 조치만으로 해당 앱의 등록 비율이 즉각적으로 10배나 증가했다.

 

[7]서로 다른 두 버전을 만들어 불특정 다수의 사람들에게 보여준 뒤 그 반응에 따라 더 나은 버전을 선택하는 테스트

 

 

특정 그룹 사람들이 문제를 어떻게 생각하는지를 명시적으로 강조하는 일, 즉 이른바메타인지’(생각에 대한 생각)는 사람들이 문제를 리프레임 하도록 하는 데 도움이 되는 경우가 많다. 심지어 대안이 될 다른 프레임이 없더라도 그렇다. 서면으로 작성된 문제정의들을 사전에 모으는 것이 가능하다면 이를 분류하는 데도 유용하다.

 

니켈로디언의 사례는 에이브러햄 캐플런Abraham Kaplan이 처음 얘기했던도구의 법칙[8]을 잘 보여준다. “어린 소년에게 망치를 줘보라, 그러면 그는 마주치는 모든 것을 망치로 두드려야 할 필요성을 발견할 것이다라는 얘기다. 이는 문제해결 과정에서 발생하는 전형적인 함정이다. 니켈로디언의 그 팀원 모두가 UX/UI 전문가였던 만큼 자동적으로 그들은 그 분야의 문제라고 생각했던 것이다.

 

6. 긍정적인 예외사항을 분석하라.추가적인 문제 프레이밍을 발견하려면, 문제가 발생하지 않았던 경우를 살펴보고그 상황에서는 무엇이 달랐던가?” 하고 질문해보라. 때로 브라이트 스폿bright spots[9]이라고 불리기도 하는 이런 긍정적인 예외들을 탐색하다 보면 숨겨져 있었던, 그러나 중요한 영향을 미치는 요인들을 발견할 수도 있다.

 

예를 들어 내가 만난 한 변호사는 자신의 로펌 파트너들이 사업을 키울 수 있는 장기적인 사업계획을 논의하기 위해 종종 만난다고 했다. 하지만 그 미팅이 끝나자마자 자신과 다른 파트너들의 관심은 다음 번 단기 프로젝트를 따내는 데 돌아간다는 사실에 절망을 느끼고 있었다. 긍정적인 예외를 생각해 보라고 요청을 받자 그는 실제로 진전이 있었던 한 장기 사업계획을 기억해냈다.

 

그 계획은 어떤 점에서 달랐는지 질문했다. 그 미팅은 평소와 달리 파트너들만이 아니라 떠오르는 스타로 부각되던 주니어급 변호사가 한 명 참여했다는 점이 달랐다는 것이다. 그 아이디어를 추진했던 사람도 그였다. 이 사실 덕분에 즉시 재능 있는 신입 변호사들을 미래 회의에 포함시키자는 의견이 제시됐다. 참여한 주니어급 변호사들은 전략토의에 초대받았다는 사실에 자부심을 느꼈고 에너지가 넘쳤다. 그리고 파트너들과 달리 그들에게는 장기 프로젝트를 모색할 명백한 단기 인센티브가 있었다. , 파트너들을 감동시키고 동기들과의 경쟁에서 우위를 확보하는 일 말이다.

 

또 참석자들은 긍정적인 예외를 찾아보면서 토론할 때 위협을 덜 느낀다. 특히 대규모 그룹에서, 혹은 공적인 모임에서 실패 사례들을 분석하다 보면 참석자들간이 과도하게 방어적이 될 수도 있고 즉각적인 대립이 발생할 수도 있다. 그 대신 긍정적인 결과를 분석하자고 요청하면 참석자들도 자신이 한 행위를 검증하기가 쉬워진다.

 

7. 목적에 의문을 제기하라.협상의 고전 <Yes를 이끌어내는 협상법>에서는 창문을 열어둬야 할지 닫아둬야 할지를 놓고 다투는 두 사람에 대한 이야기가 있다. 초기 경영학 사상가인 메리 파커 폴릿Mary Parker Follet이 한 이야기다. 결국 두 사람은 근본적인 목표가 달랐던 것으로 밝혀졌다. 한 사람은 신선한 공기를 원한 반면, 다른 한 사람은 바람을 피하고 싶어했던 것이다. 3자의 질문을 통해 숨겨진 목적이 드러났을 때야 문제가 해결됐다. 바로 옆방의 창문을 열어 두는 방법이었다.

 

이 이야기는 문제를 리프레임하는 또 다른 방법을 강조한다. 이해당사자들의 목적을 먼저 밝혀낸 다음 여기에 도전하는 방법으로, 목적에 명확하게 주의를 기울이는 것이다. 위스의 유기견보호소 개입 프로그램을 예로 들자. 입양 건수를 늘리는 것에서 더 많은 동물이 원래 주인과 살도록 하는 방향으로 목표를 변경하자 일이 잘 풀렸다. 샬럿의 이야기에서도 임원들이 추구하는 목표의 방향이 직원들에게 혁신기술을 가르치는 것에서 자발적인 참여를 북돋우는 쪽으로 이동했다.

 

이와 관련해 유명한 현대의 사례가 있다. 프레드 캐플런Fred Kaplan이 그의 책 <the Insurgents>에서 묘사한 데이비드 퍼트레이어스 장군 등이 주도한 미국군 전략목표의 변화다. 전통적인 전쟁 상황에서는 상대 전력을 패배시키는 일이 전쟁의 목표다. 하지만 퍼트레이어스와 그의 동맹들은 군대가 게릴라군과 싸울 때는 새로운 적이 나타나는 것을 방지하기 위해 이와 다른 더 넓은 목표를 추구해야 한다고 주장했다. 다시 말해, 대중을 우리 군대의 편으로 만들어서 게릴라들이 그 지역에서 활동하기 위해 필요한 신병 모집이나 다른 형태의 현지 지원을 제거해야 한다는 것이다. 결국 군대에서는 이 접근방식을 채택했다. 군대 내 소수의 전략가들이 오랜 기간 유지되어온 조직의 목표에 의문을 제기했기 때문에 가능한 일이었다.

 

리프레이밍은 효과가 강력한 만큼 이를 잘하려면 시간과 연습이 필요하다. 방위산업에 종사하던 한 시니어 경영자는 내게 이렇게 말했다. “저는 문제를 리프레임하는 일이 얼마나 어려운지에 대해서만이 아니라 이 방법이 얼마나 효과적인지에 대해 충격을 받았습니다.” 여러분이 이 방법을 좀 더 자주 실행하게 된다면, 팀원들에게 이 과정을 신뢰하도록, 또 이에 대비하도록 요구하라. 때로는 골치가 아프거나 혼란스러울 수도 있기 때문이다.

 

[8]자신에게 익숙한 직업이나 도구의 관점에서 문제를 보게 된다는 의미

[9]모든 다른 일들이 불쾌하거나 성공적이지 않을 때 성공적이었던 사건이나 즐거웠던 기간

 

 

문제점 진단을 위한 체크리스트는 생각을 방해한다.

 

점점 더 많은 리프레이밍 토론을 이끌다 보면 분석에 대비한 체크리스트를 만들고 싶은 유혹을 느낄 수도 있다. 나는 그렇게 하지 말라고 강력하게 경고한다. 혹은 적어도 여러분이 참여하는 그룹에 이미 너무 잘 알려져 있는 것들을 적는 체크리스트를 만드는 일을 해서는 안 된다. 문제점 진단을 위한 체크리스트는 생각을 방해하며, 이는 당연히 리프레이밍에 참여하는 바로 그 목적을 달성할 수 없게 만든다. <샌드맨>에서 닐 게이먼Neil Gaiman이 우리에게 상기시킨 것처럼 도구는 가장 미묘한 함정이 될 수 있다 .

 

마지막으로 리프레이밍을 현실 세계의 실험과 결합하라. 리프레이밍은 궁극적으로 그 방에 있는 사람들의 지식과 관점에 의해 한정된다. 그리고 스탠퍼드대의 스티브 블랭크Steve Blank와 다른 사람들이 반복적으로 보여주듯, 여러분이 사무실이 주는 편안한 한계 안에서 모든 것을 파악할 수 있다고 생각한다면 이는 치명적 실수가 될 수 있다. 다음에 어떤 문제와 직면하면 이를 리프레이밍하는 일로 시작하라. 하지만 너무 오래 기다리지 말고 빌딩 밖으로 나가서 고객을 관찰하고 여러분의 아이디어를 프로토타이핑하라. 좋은 결과를 빨리 얻고 싶으면 생각이나 테스트만으로는 되지 않는다. 그 둘의 결혼에 바로 그 열쇠가 있다.

 

번역: 이희령

 

토마스 베델-베델스보르그(Thomas Wedell-Wedellsborg)는 독립적인 컨설턴트이자 연설가이며, <Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life>(하버드 비즈니스 프레스, 2013)의 공저자다.

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