2017
3월호

생태계의 확실한 참여를 이끄는 6단계 방법론
이언 C 맥밀런(Ian C MacMillan),마틴 이릭(Martin Ihrig)

INNOVATION

 

생태계의 확실한 참여를 이끄는 6단계 방법론

 

혁신이 각 이해관계자에게 미칠 영향 분석을 위한 종합 평가도구

 

마틴 이릭, 이언 C. 맥밀런

 

In Brief

 

문제점

 

여러 이해관계자가 고도로 밀접하게 얽힌 산업 에코시스템 속에서 기업 주도의 혁신을 이들이 수용하도록 하는 것은 절대 쉬운 일이 아니다.

 

원인

 

지금까지 경영진은 오로지 하나의 이해관계자가 가진 니즈에만 초점을 맞춰 왔다. 결과적으로 원하는 수준의 혁신을 성사시킬 확률이 낮았다.

 

해결책

 

6단계 프로세스를 통해 이해관계자 간 갈등을 일으킬 혁신안은 어떤 것인지, 어떤 혁신안의 성공 가능성이 가장 높은지를 보다 정확하게 파악하고 예측할 수 있다.

 

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요즘은 아무리 단순한 제품이나 서비스의 혁신도 얼마든지 복잡해질 수 있다. 이는 항공, 전자, 화학, 소프트웨어, 건설, 투자 및 금융업, 다국적 제조업 등 여러 산업 분야에 공통적으로 나타나는 현상인데, 이런 분야들을 잘 보면 서로가 고도로 밀접하게 얽힌 이해관계자로 구성된 에코시스템 안에서 기업들이 움직이는 경우가 대부분이다.

 

모바일 업계만 봐도 그렇다. 예를 들어 삼성이나 화웨이가 새로운 전화기를 하나 출시하려면 고객뿐만 아니라 모바일 통신망을 보유하고 운영하는 통신사, 그리고 구글과 같은 주요 앱 제공자들도 상대해야 한다. 간편 결제를 넣자고 하면 사용자나 통신사에는 매력적이지만, 기존 결제 인프라를 바꿔야 하는 앱 공급자나 유통업체에는 피곤한 일일 것이다.

 

이처럼 기업은 촘촘히 짜인 에코시스템 안에서 움직이는 만큼우리 고객우리 회사만 생각하는 것은 불가능하다. 그러므로 다른 이해관계자들도 받아들이고 참여할 수 있는buy into 가치 제안이 필요하다. 물론 그렇게 하려면 성공적인 혁신을 찾아내는 과정이 매우 복잡해지게 마련이지만, 시야가 넓어지면 기회의 폭도 그만큼 커진다. 이런 복잡성을 어떻게 관리해야 할지 깨달은 기업들은 혁신을 찾아내고 선택하는 과정에서 강력한 경쟁우위를 누리게 된다. 게다가 그 필요성imperative은 거시적 수준에만 있는 것이 아니다. 대기업의 각 사업부도 저마다 자체적인 에코시스템 안에서 운영되며, 여기에도 대부분 서로 전혀 다른 조직에 속해 각자 맡은 업무를 수행하는 내·외부 고객과 파트너가 존재하기 때문이다.

 

제약회사들 역시 위에 묘사한 것처럼 환자, 의사, 의료 서비스 제공자, 보험사, 유통사, 그리고 정부기관의 니즈 사이를 마치 곡예라도 하듯 오가는 에코시스템 안에서 오랫동안 존재해 왔다. 일례로 제약회사가 항우울제 효능을 높이기 위해 제조법을 일부 변경하겠다고 하면 환자나 의사들은 좋은 생각이라며 환영할 것이다. 하지만 보험비용이 상승하고 부작용의 위험이 커질 가능성이 있다면 곧바로 추가 규제가 생겨나게 된다.

 

그럼에도 불구하고 흔히 제약회사들은 성장 기회를 모색하는 과정에서신약 개발이라는 상당히 협소한 목표에만 집중해 왔다. 신약 개발에는 크게 수요와 과학이라는 두 주요 변수가 있다. 얼마나 많은 환자가 특정 질병으로 고통받고 있는지가 수요에 해당하며, 치료 효과가 있고 특허 확보가 가능한 새로운 화합물을 만들 수 있는지가 과학에 해당한다. 그러나 신약도 출시 과정에는 기존 채널을 거친다. 각각의 파트너들은 종래의 역할을 능숙하게 수행하며, 소비 사이클도 별반 달라질 것은 없다. 하지만 이런 방식으로는 성장과 수익성을 유지하기가 점차 힘들어지고 있으며, 이제는 많은 제약회사들이 서비스 혁신으로 눈을 돌리고 있다. 서비스 혁신은 일반적인 신약 출시와는 전혀 다른 각도에서 소비 패턴과 에코시스템의 작동 방식을 변화시키는 것이므로 이해관계자의 참여buy-in가 필요한 경우가 많다.

 

아래부터는 편의상 파머코PharmaCo라는 가명으로 지칭할 한 대형 제약회사에서 어떻게 우리가 개발한 툴 기반의 아이디에이션ideation[1]과정을 활용해 서비스 상품에 대한 혁신방안을 마련했는지 설명하고자 한다. 참고로 해당 서비스는 얼마 전부터 전 세계에서 실제 시행되고 있다. 우리는 이 프로젝트를 위해 미국, 브라질, 한국, 영국에 있는 여러 사업 부서와 함께 작업을 수행했다. 그러나 여기서는 만성질환 치료제 제공을 맡은 한 사업부의 사례만을 최대한 단순화시켜 집중적으로 조명해 보고자 한다. 다수의 이해관계자가 존재하는 에코시스템에 혁신을 도입하려 한다면 어떤 분야에 대해서도 이와 동일한 과정을 적용할 수 있다.

 

과정은 6단계로 구성되며 일련의 워크숍을 통해 진행된다. 이 과정을 수행하기 위해 필요한 팀은 통상적으로 조직 전체에 걸쳐 주요 업무 기능functions을 대표하는 인원 약 25명으로 구성된다. 그러면 진행과정을 자세히 살펴보자.

 

[1]새로운 아이디어를 창출하고, 개발하고, 소통하는 창의적인 과정

 

1. 핵심 이해관계자와 그들의 가장 시급한 니즈를 식별하라

 

첫 번째 워크숍에 참여할 때, 참석자들은 자기 사업부가 속한 에코시스템 내 이해관계자들이 가지고 있는 기대와 니즈만이 아니라 자신이 맡고 있는 시장의 핵심 트렌드에 관해서도 심도 있게 이해하고 있어야 한다. 워크숍이 시작되면 각 사업부의 가장 중요한 에코시스템 참여자를 식별하기 위한 질문을 던진다. 보통 이 과정에서 네다섯 개의 참여자로 이루어진 목록이 나온다. 우리가 작업했던 파머코 사업부의 경우 목록에 다음과 같은 참여자들이 포함됐다.

 

• 환자

• 헬스케어 서비스 제공자

• 의료보험회사

• 약국 체인과 같은 상업적 유통채널

 

하지만 모든 이해관계자가 동등하게 중요하지는 않다. 따라서 해당 에코시스템에서 일어나는 거래에 가장 큰 영향력을 행사하는 이해관계자가 누구인지를 확정해야 하는데, 이는 최종소비자인 경우가 대부분이다. 파머코 사업부도 거의 곧바로환자를 최종소비자로 선택했다. 이 에코시스템에서는 환자가 결국 모든 이해관계자의 최종고객이며, 기업이 제공하려는 서비스도 환자를 위한 가치 극대화가 목표였다.

 

그런 다음 팀에서는 가장 중요한 이해관계자부터 시작해 모든 이해관계자의 가장 시급한 니즈를 파악한다. 이 사업부는 환자에게 가장 우선하는 니즈가 질병에서 비롯된 합병증을 파악하고 관리하는 일, 그리고 이로써 삶의 질을 개선하는 데 있다고 결정했다. 예를 들어 당뇨병 환자에게는 동맥 손상과 모세혈관 손상capillary inhibition, 만성 폐질환 Chronic pulmonary disorder환자에게는 공기 흐름 제한airflow limitation과 산소 흡수 제한inhibited oxygen uptake이 대표적인 합병증이다.

 

2. 이해관계자들의 소비체인을 요약하라

 

먼저 이해관계자들이 가장 시급한 니즈를 어떻게 경험하고 관리하는지 이해하고자 이언 맥밀런Ian MacMillan과 리타 맥그래스Rita McGrath소비체인consumption chain’이라고 부르는 항목을 참석자들에게 만들어 달라고 요청한다. 이 소비체인은 니즈를 만족시키는 과정에서 취해야 할 핵심 조치를 선별할 수 있게 해준다. 기존 제품이나 서비스가 만족시키는 (혹은 그렇지 못한) 니즈는 모든 에코시스템의 이해관계자마다 서로 다르기 때문이다.

 

만성질환 팀에서는 환자들의 핵심적인 소비체인 연결점을 다음과 같이 확인했다.

 

• 상태에 대한 자각: 합병증에 걸렸고 치료가 필요하다는 것을 어떻게 알 수 있는가?

• 진단: 어떤 합병증이고 얼마나 심각한가?

• 치료: 합병증을 어떻게 치료할 수 있는가?

• 유지Adherence: 치료 상태를 어떻게 유지할 것인가?

 

소비체인을 만들 때는 이해관계자들의 관점을 취하는 일이 중요하다. 이해관계자들이 자신의 니즈가 충족될 때 얻는 경험은 기업이 그 니즈를 충족시킬 때 얻는 경험과 다르기 때문이다. 우리는 경영진들이 니즈를 생각할 때 자사의 기능 사업부와 절차의 관점에서 보는 경우가 너무 많다는 사실을 발견했다. 소비자의 반품행위를 필요악이라고 간주하는 기업을 예로 들어보자. 만약 그 기업이 반품을 마지못해 받아들인다면 소비자들은 이를 신뢰의 배반이자 그 기업에서 절대 재구매를 하지 않을 이유로 볼 것이다.

 

최종적으로 팀에서는 신기술을 적용해 일부 단계를 제거하거나 더하는 방법으로 현재 우세한 소비체인을 바꿀 기회를 찾아낼 수 있을지를 고려해야 한다. 이런 변화는 종종 파괴적인 혁신의 원천이 되기도 한다. 이런 변화 때문에 이해관계자 중 일부가 중요성을 상실하거나 새로운 이해관계자가 등장하는 등 에코시스템 내에서 관계가 재설정되기 때문이다. (‘에코시스템의 재구성참조)

에코시스템의 재구성

 

 

 

이 글에서 우리는 파머코가 제공하는 서비스와 관련해 파괴적이지는 않지만 매우 특이한 혁신안을 소개했다. 하지만 우리의 방법론은 한두 개의 소비체인 연결점이 아니라 전체 소비체인 전체에 중요한 변화를 도입해 에코시스템을 흔들어놓을 만한 혁신을 도입하는 방법을 파악하는 데도 도움이 될 수 있다.

 

최근 우리는 한 의료기기 업체에 조언을 제공했다. 대사metabolic관련 질병의 새로운 치료방법을 도입하려는 기업이었다. 일반적으로 심신을 쇠약하게 만들 수 있는 과격한 수술이 요구될 수도 있는 질병이었다. 이들의 기존 에코시스템에서 주요 이해관계자는 환자, 내과·외과의사, 병원, 그리고 보험사였다. 환자의 소비체인에서 가장 중요한 연결점에는 내과의사와의 상담, 점진적으로 심신 쇠약을 유발할 증상에 대한 치료, 그리고 상태가 회복될 수 없을 때 시행할 과감한 수술 요법이 있었다. 이 소비체인에 참여하는 환자들에게 중요한 차별화 특성은 수술을 피할 수 있는 가능성이었고, 커다란 불만족 특성은 어쨌든 수술을 시행해야 하는 경우였다.

 

이 회사의 새로운 치료법은 그것의 존재를 이제 막 인지하기 시작한 주요 연결점들로 구성된 종전과 다른 유형의 소비체인, 그리고 격주 간격 병원으로 이동할 교통수단, 보험회사의 비용 지불 등을 제공하고 있었다. 명백히 차별화되는 새로운 큰 특성은 수술을 피할 수 있다는 점이었고, 불만족 범주의 특성은 치료 과정 중 여러 차례 통원이 필요할 수 있다는 점이었다.

 

우리는 새로운 차별화 특성을 전통적인 소비체인의 이해관계자들이 제공하는 협상불가 특성과 비교해 연결하면서 두 가지 중요한 긴장관계를 발견했다. 첫째로 환자와 이들을 돌보는 서비스 제공자들은 무엇보다 환자에게 최상의 삶의 질이 주어지기를 원했지만, 수많은 병원들은 기존 치료법에 상당한 투자를 감행한 후였다. 따라서 병원들은 새로운 치료법의 효과가 완전히 입증되기 전까지는 새 장비를 사서 기존 투자를 무용지물로 만드는 것을 당연히 주저했다. 둘째, 환자들이 수술을 피하게 되는 것은 곧 외과의사들의 이해관계에 반하는 것이었다. 외과의사들은 새 치료법이 도입되면 상당한 수입을 포기해야 하는 상황이었다.

 

이런 잠재적 긴장관계에 관해 논의하는 과정에서 경영자들은 한 가지 사실을 깨달았다. 만약 내과의사로만 구성되고 모든 수익을 공동 배분하는 클리닉의 네트워크로 만들어진 새로운 소비체인을 기업이 후원하게 된다면, 외과의사와 병원 모두를 아예 에코시스템에서 분리시킬 수 있다는 시나리오였다. 이는 어느 각도에서 보더라도 파격적인 방안이며, 이 글을 쓰는 지금도 계속해서 실제 진행되고 있다.

 

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3. 현재 상품의 특성을 범주화하고 상품의 프로필을 구축하라

 

이 단계에서는 회사가 현재 제공하는 상품의 주요 특징을 이해관계자들이 어떻게 느끼는지 평가한 다음, 이들이 다음 세 범주 중 어디에 속하는지 물어본다.

 

협상불가Non-negotiables범주. 어떠한 제안offer을 수용할 여지가 가장 적게 만드는 성과 특성이다. 만성질환 환자들의 경우 다음 항목들이 여기에 해당한다.

 

• 합병증 진단 확률을 높이기 위해 매년 실시하는 건강검진에 포함된 혈액검사

• 시의적절하고 정확한 의사의 진단

• 최소한의 건강 개선

• 약국에 충분한 의약품 재고량 확보

 

차별화 범주. 어떤 특정 상품이 경쟁에서 긍정적 차별성을 가질 수 있도록 하는 특성들이다. 만성질환 팀에서 여기에 포함된다고 판단한 사항들은 다음과 같다.

 

• 합병증 치료제가 유발하는 부작용이 적다

• 복용이 쉽고 약효가 오래 간다

 

불만족 범주.이해관계자들이 만족하지는 않지만 충분한 보상을 주는 차별화 특성이 있다면 당분간 감내할 용의가 있을 수 있는 특성들이다. 만성질환 환자의 경우 다음과 같은 특성이 포함된다.

 

• 합병증을 진단할 때 느끼는 불안

• 본인 부담금 요구

• 치료비

 

 

팀에서는 위와 같은 범주를 활용해 각 이해관계자를 대상으로 표 형태의 상품 프로필을 완성한다. 모든 칸을 채울 필요는 없고, 그렇게 하기가 불가능한 경우도 종종 있다. 하지만 소비체인의 모든 연결관계에 있는 이해관계자들에게 중요한 모든 제품이나 서비스 특성만이 아니라 설득력 있는 대안까지 찾아내려면 상당한 노력이 필요하다. 파머코는 각 이해관계자와 그들에게 관련된 각 니즈에 하나씩 4개의 표를 완성했다. 이들 각각에는 각 이해관계자의 고유한 소비체인, 협상불가 특성, 차별화 특성, 불만족 특성이 포함된다.

 

4. 상품 프로필을 활용해 성장 기회 프로필을 설계하라

 

다음으로는 어떻게 상품 프로필을성장 기회 프로필growth opportunity profiles·GOP’로 변환할 수 있는지 살펴보자. 일단은 소비체인의 각 연결점에서 추가할 수 있는 차별화 특성을 찾아보라. 그리고 각 이해관계자를 위해 적어도 한 개의 차별화 특성을 찾도록 노력하라. 경쟁자와 확실한 차별화를 이룰 수 있도록 불만족 특성을 제거하는 것도 한 가지 방법이다. 이해관계자의 GOP는 어떤 개선점이 가장 효과적이고 어떤 혁신 성장 기회를 추구해야 할지를 파악하는 토대가 된다.

 

파머코 만성질환 팀의 직원들은 환자의 합병증을 억제하기 위해 어떤 기능을 추가할 수 있을지를 두고 논쟁을 벌였다. 약국을 통해 무료 혈액검사를 제공하는 방법과 문자메시지로 복용시간을 미리 알려주는 방법 등이 아이디어로 제시됐다(‘가치 제안 향상시키기참조). 또한 최근 연구에 따르면 복용환자들이 규칙적으로 운동할 때 파머코 제품의 약효가 더욱 커진다는 사실이 밝혀졌다. 따라서 무료 또는 할인가에 헬스클럽 회원권을 주는 방안도 검토했다. 의학적인 증상 치료에만 그치지 않고 전체적인 웰빙을 고려하는, 이전과는 현저히 다른 접근방식이었다.

 

5. 이해관계자 간의 갈등관계를 파악하라

 

이 단계는 여러 이해관계자로 이루어진 에코시스템에서 혁신을 실행하기 위한 과정의 핵심에 해당한다. 어떤 니즈를 충족시키는 방법을 개선할 수 있는 새로운 차별화 요소를 제시했다면, 그 차별화 요소가 다른 이해관계자들에게 어떤 영향을 미칠지 평가해야 한다. 특히 그 요소들이 중대한 협상불가 특성과 충돌할 가능성이 있는지를 살펴야 한다. ‘이해관계자 갈등 매핑mapping도표를 그러한 판단에 도움을 줄 길잡이로 참고하면 좋다.

 

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제안된 차별화 요소 중 각 이해관계자에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알아보려면 GOP를 검토해야 한다

 

파머코 팀은 이해관계자별 GOP를 이렇게 파악했다.

 

• 환자의 경우 헬스클럽 회원 할인권

• 의료 서비스 제공자의 경우 처방약 재고 자동 보충

• 보험회사의 경우 계약 불이행시non-performance지급

• 약국의 경우 직접우편direct-mail을 통한 구매 옵션

 

그런 다음 3번 단계에서 도출한 결과를 재검토해 어떤 협상불가 특성이 각 이해관계자들에게 가장 중요한지를 확인한다. 파머코 팀의 경우에는 다음과 같이 나타났다.

 

• 환자의 경우 적어도 최소한의 건강상태 호전

• 의료 서비스 제공자의 경우 좋은 평가를 받으며 수익을 내는 진료소 운영

• 비용부담자의 경우 순비용 유지

• 약국의 경우 영업이익 개선

 

위와 같이 밝혀진 두 종류의 특성을 비교해보면 제안된 혁신안이 어느 한 이해관계자를 만족시킴과 동시에 다른 이해관계자의 저항과 부딪치는 지점이 어디인지를 알 수 있다. 예를 들어 최소한의 상태 호전이 가장 중요한 협상불가 특성인 환자들에게 헬스클럽 회원 할인권을 상품의 일부로 제공하기로 했다고 가정하자. 그러면 보험사들 입장에서는 비용의 통제가 협상불가 특성이었던 만큼 보험 패키지에 이 요소를 추가하자는 제안을 거절할 수도 있다.

 

6. 최상의 기회를 선택하라

 

갈등관계를 파악했다면 그 중 어느 것을 극복할 수 있는지, 어떻게 극복해야 할지 고민해야 한다. 이해관계자가 우려하는 사안을 누그러뜨릴 수 있는 요소들이 저평가된 상태일 수 있기 때문이다. 가령 보험사들은 장기적인 이득보다 눈앞의 비용 증가를 훨씬 부풀려 판단하고 있을 수 있다. 그러나 헬스클럽 회원권이 환자들의 건강 증진에 도움을 준다면 보험사가 미래에 상환해야 할 비용reimbursement이 결과적으로 감소한다. 이러한 트레이드오프를 논거로 설명하면 갈등의 폭을 줄일 수 있다. 또한 기업에 발생할 즉각적 비용에 미치는 영향을 줄일 수 있는 조치를 취하는 것도 가능하다. 가령 파머코의 경우 자사 의약품을 복용 중인 환자들을 위해 헬스클럽 이용료 할인을 협상할 수도 있다.

 

이제부터는 에코시스템에서 가능한 혁신 중 어떤 것이 가장 큰 가치를 창출할 수 있을지 확인할 차례다. 지금까지는 이해관계자들의 주된 니즈에 가장 큰 영향을 미칠 혁신 성장 기회를 파악했고, 제안된 개선안이나 추가 항목과 관련해 이해관계자들의 이해가 어느 지점에서 충돌하는지도 알게 됐다. 아울러 이런 갈등 중 가장 관리가 용이한 사안이 어떤 것인지도 파악했다.

 

 

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파머코의 만성질환 팀은 환자들을 대상으로 처방약 자동 보충 서비스를 도입하기로 결정했다. 이는 의료 서비스 제공자들에게는 최상의 차별화 특성이다. 해당 서비스는 실제로 네 그룹의 이해관계자 중 세 곳이 협상불가 범주에 포함시킨 특성에 여러 가지 개선을 가져왔기 때문이다. 환자들은 더 이상 처방약이 떨어질 일을 걱정할 필요가 없어지고, 의료서비스 제공자에게는 치료해야 할 부작용 증상의 수가 줄어들고, 약국은 매출이 늘어날 수 있게 된다.

 

단기적으로 보험료 청구가 증가할 수도 있다는 점에서 보험회사가 받을 영향이 문제가 된다는 점은 확실했다. 하지만 파머코 팀에는 보험사가 핵심 지지층constituency인 만큼 이들의 지원을 확보하기 위한 소통 전략을 만들었다. 환자에게 의약품이 제때 보충되지 않아서 응급치료나 합병증 치료가 필요하게 되면 더 큰 비용이 발생할 것이 뻔한데, 그럴 바에야 차라리 지금 시점에서 의약품 관련 비용을 부담하는 편이 (비유하자면) 호미로 막을 일을 가래로 막는 실수를 예방하는 것임을 보험사에 납득시키자는 전략이다.

 

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우리의 방법론을 토대로 파머코 만성질환 사업부의 경영진은 혁신을 위한 성장 기회를 포착해 통찰력 있는 선택을 할 수 있었고, 그럼으로써 환자들의 긴급한 니즈는 물론 에코시스템 내 다른 이해관계자들의 니즈와 우려에도 확실하게 대응할 수 있었다. 비록 여기서는 파머코의 사업분야 중 일부분만을 떼어내 점진적인 개선과 추가사항을 설명했지만, 어느 기업이건 비즈니스 모델과 가치 제안에 대한 혁신적 변화를 고려하고 있다면 전사적 차원에서 이 기법을 활용할 수 있다. 산업 에코시스템은 실제로 점점 진화하고 있으며, 기업의 미래전략을 검토할 때 지금까지 설명한 과정과 단계를 융합하면 경영에 큰 도움이 될 것으로 우리는 확신한다.

 

번역: 이희령 / 에디팅: 석정훈

마틴 이릭(Martin Ihrig)은 아이스페이스(I-Space)연구소 회장을 맡고 있으며 뉴욕대 임상교수이자 부학장으로, 펜실베이니아대 와튼스쿨에서는 비상근 조교수로 재직 중이다. 이언 C 맥밀런(Ian C MacMillan)은 와튼스쿨에서 혁신과 기업가정신 부문 디루바이 암바니(Dhirubhai Ambani) 교수로 재직 중이다.

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