2014
4월

협업이라는 지상과제
에린 빌먼(Erin Billman),존 왈렌(John Whalen),램 니두몰루(Ram Nidumolu),집 엘리슨(Jib Ellison)

환경을 보호하고 모두를 위한 가치를 창출할 수 있는 새로운 협력 모델에 주목하라.

 

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Artwork Julie Dodd, Blood Cells

2012, print and wire, 5" x 7"

 

‘비즈니스 협업은 기업의 지속가능성과 대단히 모순되는 말이다. 기업들은 기후 변화, 자원 고갈, 생태계 파괴 등 오늘날 세계가 직면한 가장 복잡한 문제들을 해결하기 위해 다양한 협력을 시도했지만 경쟁적인 이해관계, 충분히 공유된 목표의 부재와 상호 신뢰 부족 등으로 실패를 거듭해왔다.

 

물론 현명한 기업들은 지속가능성을 비즈니스의 중대 과제로 기꺼이 받아들였고 자체적으로 해결할 수 있는 분야에서 다양한 이니셔티브를 성공적으로 진행하고 있다. 예컨대 제조 공정 간소화나 차량 배출가스 감소 같은 과제들이 이에 해당된다. 하지만 시스템적 문제들을 협력을 통해 해결하려는 노력은 거의 진전을 이루지 못했다.

 

다행스러운 점은 우리가 지속가능성 관련 컨설팅을 제공하는 고객들, 즉 정부와 NGO, 글로벌 기업들 사이에서는 협업 방식을 개선해야 할 필요성이, 그리고 기업 가치를 창출하고 조직 차원의 변화를 주도할 혁신 모델을 마련해야 한다는 인식이 확연히 높아지고 있다는 사실이다. 최적의 협업은 운영 과정과 결과 모두에 초점을 맞춘다. 또 핵심 조직의 소규모 집단에서 출발해 개별적인 이익을 공동의 이익과 연계시키고, 생산적인 경쟁을 북돋우며, 무엇보다 신뢰를 구축하고 유지하는 역할을 한다.

 

이 글에서는 낙농업계, 의류업계, 쓰레기 재활용, 지방자치단체의 물 관리 등 다양한 사례 연구를 통해 지속가능성과 관련한 가장 효과적인 시스템적 협업 모델을 검토하려고 한다. 하지만 그에 앞서 지속가능성과 관련한 글로벌 차원의 과제들을 해결하는 데 있어서 왜 협업이 중요한지를 좀 더 자세히 살펴보도록 하자.

 

Idea in Brief

 

문제

아무리 큰 회사일지라도 기후변화, 자원고갈, 생태계 파괴 등 세계의 지속가능성 문제를 해결하는 일은 일개 기업의 능력 범위를 넘어서는 과제다.

 

분석

이런 위협 요인들을 해소하고 새로운 가치를 발견하기 위해서는 기업과 기타 이해관계자들이 협업의 과정과 환경적 영향에 초점을 둔 참신한 방식으로 일해야 한다.

 

해결책

최적의 협업은 소규모 집단에서 시작된다. 또 프로젝트 관리 전문가를 도입하고, 개별적 이익과 공통의 이익을 연계시키고, 생산적인 경쟁을 장려하고, 신속하게 얻을 수 있는 작은 성과물들을 만들어내며, 무엇보다 신뢰를 구축하고 유지해야만 최적의 협업을 일궈낼 수 있다.

 

 

 

시스템 차원의 해결책

대기, 천연자원, 생물학적 생태계와 같은 자연계의 공유자원(natural commons)은 기업과 사회 모두에 막대한 가치를 제공한다. 그러나 기업과 기타 이해당사자들이 이 복잡하고도 손상되기 쉬운 시스템을 적절한 방식으로 사용하지 못한 탓에 그러한 가치의 상당 부분이 파괴되고 있다. 이제 비즈니스를 위해 새로운 가치를 창출하려면 자연계의 공유자원을 보존하고 보호하는 동시에 아직 한 번도 끄집어내지 못한 엄청난 잠재력을 활용할 수 있는 방법을 모색해야 한다.

 

열대림을 생각해보자. 19억 헥타르의 면적에 펼쳐진 열대림은 세계에서 가장 복잡한 환경 시스템에 속한다. 열대림은 기후 조절, 물 여과 및 공급, 양분 순환 같은 필수적인 생태계 서비스를 제공한다. 또 식량, 섬유질, 담수, 약재, 광물, 기타 원료 등 다양한 천연자원을 공급한다. 열대림의 경제적 가치(인위적인 방법으로 열대림을 복구하는 데 드는 비용으로 추산하는 일반적인 방식을 활용하면)는 연간 4조 달러 규모로 추정된다. 또 지구의 다양한 육상 생물 중 50%가 열대림을 서식지로 삼고 있다. 그뿐 아니라 대양과 더불어 세계에서 가장 중요한 지구의 온실가스 흡수원인 열대림은 스스로 방출하는 양보다 더 많은 대기 중 탄소를 포집하고 저장하는 천연 저장고 역할도 한다.

 

그런데 미흡한 관리 탓에 지난 세기 동안 지구촌 열대림의 절반 가까이가 사라졌다. 주로 농지나 상업용지로 바뀐 것이다. 몇몇 기업의 이익을 위해 시스템 전체의 가치를 희생시킨 전형적인 사례라 할 만하다. 기업과 사회는 경제적인 관점에서 보더라도 궁극적으로 삼림을 보존해야만 더 많은 이익을 얻을 수 있다. 그럼에도 불구하고 단기적인 이익에 이끌린 기업이나 산업이 삼림을 급속도로 파괴하고 있는 게 오늘날의 현실이다. 대기, 대양, 하천, 습지, 산호초, 강과 같은 다른 중요한 공유자원들도 이에 못지않은 심각한 위협을 겪고 있다.

 

자연계의 공유자원을 보존하고 장기적 가치를 충분히 활용하려면 생태계 전반을 고려하는 새로운 협업 모델이 필요하다.

 

지속가능한 협업을 위한 4가지 모델

매트릭스 안에 들어가 있는 각 상자는 관련 조직의 범위와 목표를 기준으로 한 각기 다른 협업 모델을 나타낸다. 대부분의 협업은 시간이 지나면서 진화하기 마련인데 그 과정에서 수요와 환경의 변화에 따라 다양한 모델의 면면들을 갖추게 된다.

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새로운 협업 모델

우리는 월마트, 마이크로소프트, 나이키, 알코아, 웨이스트매니지먼트 같은 글로벌 기업이나 다수의 NGO, 정부기관을 컨설팅하는 과정에서 시스템적 문제에 접근하고 시스템 전반의 가치를 창출할 수 있는 4가지 협업 모델을 도출했다. 이 협업 모델에는 2가지 결정적인 특징이 있다. (1) 신중하게 선별된 이해관계자들이 참여하는 모델이며 (2) 운영 과정이나 비즈니스 결과를 혁신하는 데 협업 노력이 집중된다는 점이다. (‘지속가능한 협업을 위한 4가지 모델참조)

 

이해관계자들의 활발한 참여.지속가능성을 위한 협업에는 보통 NGO, 학계, 정부 등 다양한 주체가 참여하지만 시스템 전반에 걸친 성공적인 변화를 이끌어내려면 가장적합한관계자들이 참여해야 한다. 다시 말해 지속가능성을 둘러싼 사안들에 직접적으로 영향을 받고, 자신들의 실무 방식과 행동 양식을 변화시킴으로써 전체 시스템의 가치를 보호하고 획득할 수 있는 핵심적인 이해관계자들이다. 이런 협업에는 다음과 같은 두 가지 유형이 있다.

 

•기업 협업에는 제조업체, 공급업체, 유통업체, 소매업체 등 가치사슬 전반에 걸쳐 있는 기업들이 참여한다. NGO, 학계, 정부 등의 기업 외(비기업) 조직은 지원 대상이 될 수는 있지만 필수적인 운영 파트너들은 아니다. 꼭 필요한 혁신을 주도하기 위해 반드시 변해야 하는 주체는 기업 참가자들이다.

 

•확장된 협업은 기업과 비()기업 참가자지방 정부와 기타 이해관계 집단들이 필수적으로 참여해야 하는 과정이다.

 

프로세스와 성과물. 효과적인 협업 모델의 두 번째 특징은 운영 과정이나 환경적 영향의 결과를 개선하는 데 초점을 둔다는 점이다.

 

•협력 프로세스.이해관계자들이 자원의 소비 및 낭비를 절감하고 천연자원을 보호하는 새로운 운영 과정을 찾아서 공유한다.

 

•협력 성과.이해관계자들이 다 함께 목표로 하는 성과물이 어떤 것인지 규정하고 환경의 영향과 벤치마크 성과를 측정하기 위한 표준 척도를 개발한다.

 

지속가능성을 위한 협업은 대부분 시간이 흐르면서 진화하기 마련인데 그 과정에서 한 모델에서 다른 모델로 옮겨가거나 여러 가지 모델의 특징을 동시에 띠는 경우도 있다. 각 모델을 차례대로 살펴보자.

 

과정에 초점을 둔 기업 협업 사례

 

사례 연구: 낙농관리기구

기업들이 생태계의 가치를 가장 효과적으로 보여줄 수 있는 방법은 협업을 통해 운영 방식을 개선하는 것이다. 이때 협업의 초점은 공급망의 한 단계에 집중될 수도 있고 가치사슬을 아우르는 전 과정에 맞춰질 수도 있다.

 

미국의 낙농업계를 예로 들어보자. 2007년에 이 업계의 리더들은 탄소발자국(특히 유제품 공장 운영과 메탄가스 배출로 인한)을 줄이라고 요구하는 NGO, 소매업체, 소비자의 압박이 갈수록 커지면서 전 낙농업계가 위협을 받고 있음을 깨달았다. 이에 대응하는 차원에서 낙농업계는 가치사슬 전반에서 비효율성을 제거하고 운영 혁신을 꾀하기 위한 협업에 나섰다. 일례로 최대 탄소 배출원 중 하나인 분뇨가 농가의 새로운 수입원을 창출하는 동시에 배출량도 줄일 수 있는, 아직 개척되지 않은 자원이라는 사실을 알게 되기도 했다.

 

그러나 협업은 크나큰 장벽에 부딪쳤다. 낙농업 농부들은 지속가능성을 정부 규제와 비용 증가의 요인으로만 바라봤다. 낙농업계에는 탄소발자국을 측정하거나 처리해 본 경험과 기술이 전무했다. 게다가 농가, 가공업체, 소매업체들이 함께 자발적으로 협업에 나선 전례도 없었다. 오히려 서로를 이익을 놓고 다투는제로섬 경쟁의 경쟁자로 여겨온 상태였다.

 

이런 어려움에도 불구하고 낙농가들로부터 재정적인 지원을 받는 산업 단체인 낙농관리기구(DMI) 2020년까지 가치사슬 전반에 걸쳐 탄소 배출량을 25% 감축하겠다는 계획안을 내놓았다. 또 이런 노력을 관장하기 위해 미국 전체 우유 매출의 75%에 해당하는 기업들의 CEO로 구성된 미국 낙농업혁신센터를 설립했다.

 

DMI는 많은 업계 지도자들의 회의적 시각을 극복하기 위해 지속가능성이 오랫동안 이 업계의 핵심 가치였다는 인식을 낙농업 농부들에게 고취시키는 방식으로 과제의 틀을 다시 짰다. 수세대에 걸쳐 같은 땅에서 가족농장을 유지해오면서 농부들은 이미 지속가능성의 과제와 직결되는 중요한 능력을 개발해온 셈이었다. DMI는 농가들의 최대 기업 고객들이 점점 더 탄소 배출에 관심을 기울이고 있다는 점을 지적했다. 이는 탄소 배출량을 줄이기 위해 모두가 다같이 협력해야만 하는 강력한 이유이기도 했다. 끝으로 DMI는 이 협업의 참가자들에게 실제로 비즈니스에 이익이 될 조치들만을 고려 대상으로 삼겠다고 약속했다.

 

결국 DMI는 농가들의 지지를 얻어 아칸소대의 응용지속가능성센터와 손잡고 수백 가구의 낙농업 종사자들을 대상으로 한 1차 연구를 바탕으로 우유의 탄소발자국에 대한 생명주기 분석을 개발했다. 이로써 낙농업계는 가치사슬상의 탄소에 대한 단일한 공유 지식 기반을 확보하게 됐다. DMI는 또 협업 기회를 도출하기 위해 개최된 3일간의 정상회담에서 270명의 업계 지도자와 이해관계자들이 참여하는 지속가능성 협의회를 창설했다. 또 일련의 운영 혁신 프로젝트를 제안했는데 그중에는 작물 재배 방식을 개선하고, 메탄 소화조의 사용을 늘려 분뇨를 재생에너지로 전환하며, 농가와 유제품가공 공장의 에너지 효율을 증대시킨다는 계획이 포함됐다. DMI는 이 프로젝트들의 잠재적 사업 가치를 25000만 달러로 추산했다.

 

이 협업은 소매업체, 우유 생산업체, 낙농가들 간의 신뢰와 헌신을 강화시켰고 7년이 지난 지금, 이들의 결속력은 더 단단해지고 있다. 그동안 많은 낙농 혁신 프로젝트가 완수됐다. 또 농경, 운송, 가공 단계를 측정하고 지속적으로 개선하기 위한 차원에서 보다 정교한 측정도구를 개발하는 작업이 지속적으로 이뤄지고 있다. 미국 농무부(USDA)는 이와 관련된 프로젝트들의 실행 자금을 지원하고자 미국 낙농업계에 수백만 달러의 정부 보조금을 제공하기도 했다. 지난 2010년 코펜하겐에서 열린 UN 기후변화 정상회담에서 DMI는 농업 부문에서 기후변화 문제를 해결하는 동시에 비즈니스 가치를 창출함으로써 시스템의 가치를 드러낼 수 있는 하나의 협업 모델로 인정받았다.

 

결과에 초점을 둔 기업 협업 사례

 

사례 연구 : 지속가능 의류연합

기업의 지속가능성을 개선할 수 있는 최선의 방법은 목표로 하는 성과물을 확실히 정한 뒤 그 일의 진척도를 측정하는 것이다. 마찬가지로 시스템 차원의 협업을 주도하는 효과적인 방법 중 하나는 업계 전반의 성과 기준을 개발하는 것이다. 혁신의 선구자격인 나이키는 경쟁이 매우 치열한 의류업계에서 수년의 기간과 수백만 달러를 투자해 의류 구매와 제조 과정의 환경적 영향을 측정하는 기업 내부용 도구를 개발했다. 그러나 나이키처럼 규모가 큰 기업일지라도 효과적인 변화를 끌어내기 위한, 다시 말해 다른 의류 브랜드와 소매업체들의 동참 없이는, 그것도 효과적인 변화를 끌어내기 위한크리티컬 매스(Critical Mass)’가 만들어지지 않고는 이러한 측정 도구가 시스템에 거의 영향을 못 미친다는 사실을 깨달았다.

 

2010년 유통업계의 공룡인 월마트와 틈새기업인 파타고니아가 의외의 짝을 이뤄 일을 냈다. 단일한 표준 지표를 적용하면 의류업계 가치사슬 전반에서 효율과 혁신을 유도하고 환경적 영향과 공급망 리스크를 줄일 수 있다는 신념 아래 10개 의류업체들로 구성된 단체를 결성한 것이다.

 

‘지속가능 의류연합(SAC)’이란 이름으로 불리는 이 협업체는 친환경 지표를 측정하는 도구인 ‘Higg Index’를 개발해냈다. 이 지수를 활용하면 기업들은 에너지 효율, 물자 낭비, 용수 사용, 원재료의 지속가능성 등 다양한 분야에서 환경적 성과를 비교할 수 있다. 이 지수는 기업, 제품, 공장 단위에서 유용한 기준점을 제공한다. SAC는 이미 나이키가 아웃도어 산업협회(Outdoor Industry Association)와 손잡고 선보인 이 부문의 성과물을 바탕으로 지수의 프로토타입을 신속히 개발했고 2011년 가을 50개가 넘는 브랜드와 소매업체, 공급업체를 대상으로 테스트에 나섰다. SAC가 마련한 기준점들은최고를 향한 질주(Race to the Top)’ 의지를 부추겼고 경쟁사에 비해 지수가 낮게 나온 기업들은 등급 향상에 대한 동기를 부여받게 됐다.

 

이 지수는 단순히 더 나은 결과를 유도할 뿐만 아니라 자본 투자결정에 영향을 미치고 운영 방식을 변화시킨다. 타깃(Target)을 비롯한 주요 의류소매업체들은 이 지수를 공급업체 평가표에 통합시키고 그 측정치에 근거해 공급업체를 선정해왔다. 의류 브랜드들은 제품 디자인을 개선함으로써 직물의 낭비를 줄이는 데 이 지수를 활용했다. 의류 제조업체들은 이 지수를 이용해 산업폐수 재활용과 에너지 효율 개선 등에 대한 새로운 투자를 정당화할 수 있었다. 심지어 이 지수는 업무 성과를 향샹시키는 데도 활용된다. 아무래도 사내의 각 부서는 부서별 점수를 서로 비교하고 생산적 경쟁을 벌이기 때문이다.

 

 

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신뢰의 구축과 유지

신뢰가 없으면 아무리 훌륭한 구성원과 고귀한 대의명분을 갖췄다고 해도 대부분의 협업 노력이 실패로 돌아가기 쉽다. 이해관계자들 사이에 신뢰의 토대를 마련하려는 조직이라면 다음과 같은 2가지 방식으로부터 도움을 얻을 수 있을 것이다.

 

긍정적 탐문(appreciative inquiry) 이론을 실천하라. 블루스카이의 학계 파트너인 케이스 웨스턴 리저브대(Case Western Reserve University)의 데이비드 쿠퍼라이더(David Cooperrider) 교수가 제시한 긍정적 탐문 방법론은 긍정 심리학 분야의 연구에 기반을 두고 있다. 이 이론은 특정한 방향에 주의를 집중시키는 데 도움을 준다. 문제들에만 초점을 맞추면 더 많은 문제들을 발견하게 되는 경우가 종종 있다. 마찬가지로 힘과 가능성에 초점을 두면 더욱 영감이 넘치고 혁신적인 성향을 갖게 된다. 이런 접근 방식은 단시간 내에 참가자들 사이에서 진정한 협업 혁신 정신을 키워내기 위해 고안됐다.우리는 시스템 차원의 지속 가능성을 달성하기 위한 과제를 다루기 위해

이 모델을 도입했다.

이 글에서 소개된 몇몇 사례를 보면 구성원 간의 지속적인 의사소통과 만남을 촉진하고 전반적으로 프로젝트를 관리하는 과정에서

이 방법론이 활용된다. 예를 들어, 미국 낙농업관리국의 지속가능성 리더 모임에서는우리가 낙농업계의 가치사슬에서 발생하는 탄소발자국을 줄이고 우리 기업들을 위해 사업 가치를 창출하려면 어떻게 협력해야 할까라는윈윈해결책의 가능성을 구체화하는 연구 과제에 초점이 맞춰졌다.

 

깊은 의미를 창출하라. 다양한 조직에서 참여한 구성원들에게 강력한 일체감과 소속감을 고취시키려면 개인들의 머리와 가슴을 연결하는확장된(extended)’ 경험에 하나의 그룹으로 참여시키도록 권하고 싶다. 급류 타기, 등산 등을 비롯, 기타 험난한 여행 같은 야외 현장 학습에 다양한 스토리텔링과 공동의 경험이 결합되면 협력자들 간 유대가 강화되고 집단의 목표에 대한 헌신도가 높아진다.

 

이처럼 조직 구성원들의 관여도가 높아지면 프로젝트 초기의 목표들이 달성된 뒤에도 그 효과가 계속 이어진다는 장점이 있다. 지속가능 의류연합의 제이슨 키비(Jason Kibbey) 상무는지속가능 의류연합의 독특한 점은 각

구성원이 미션에 대해 느끼는 성취감이다. … 지속가능 의류연합은 이런 문화에 힘입어 성공을 거뒀고 최초의 사명을 완수한 뒤에도 그런 문화를 유지하고 있다라고 말했다.

 

 

 

더욱 중요한 점은 이 지수를 이용하면중고의류 재활용처럼 목표로 했던 성과를 이끌어내는 혁신적인 방식을 시스템 차원의 협업을 통해 업계 전반에 적용하는 일도 가능해진다는 사실이다. 현재 전 세계 의류 시장점유율의 30%에 해당하는 100여 개 기업들이 SAC에 참여하고 있다. 이 연합은 치열한 경쟁을 벌이는 기업들 사이에서 신뢰, 개방성, 협업 정신으로 이뤄진 강력한 문화를 조성해냈다. SAC의 한 회원이 설명했듯이 SAC는 올림픽 참가 선수들을 위한 훈련캠프와도 같다. 그는 이렇게 말했다. “우리는 다같이 능력을 최대치로 발휘하고 업무 성과를 향샹시킬 수 있도록 서로의 도전 의식을 한껏 북돋웁니다. 그리고는 나가서 당당히 겨루지요.”

 

과정에 초점을 둔 확장된 협업

 

사례 연구 : 재활용 촉진조치

확장된 협업 모델에서는 지역사회와 그 지역을 대표하는 NGO 같은 기업 이해관계자들이 지속가능성과 관련된 사안들을 개발하고 실행하는 데 필수적인 참가자다.

 

확장된 협업의 한 가지 사례로 재활용촉진조치(AAR)를 꼽을 수 있다. AAR 2012년 단일 기업이 독자적으로 감당할 수 없는 재활용 작업에서 미개척 않은 가치를 포착하기 위해 만들어졌다. 미국의 알루미늄 제품 업체인 과거 알코아와 다른 선도 기업들은 수년간 알루미늄 재활용률을 높이려고 애써왔지만 미미한 성과를 거두는 데 그쳤다. 매해 알루미늄캔의 54.3%가 재활용되고 9억 달러 상당의 나머지 캔들은 매립되고 마는 게 지금 미국의 현실이다. 유리와 PET 플라스틱병의 재활용률은 (각각 33% 29%) 이보다도 더 낮다.

 

재활용을 늘리려면 분명히 시스템 전반의 협업이 필요하다. 알루미늄 재활용률은 각종 포장재와 인쇄물의 재활용에 크게 영향을 받기 때문에 AAR을 주도하는 세력에는 알코아의 경영진을 비롯해 소비자 음료 브랜드, 생활소비재기업, 재료 제조업체 및 포장업체, 소매업체, 재활용품 수거업체와 사용자 등 광범위한 이해관계자들이 포함돼 있다. 그리고 재활용의 성공은 궁극적으로 소비자의 행위에 달려 있기 때문에 지방자치단체, 정부, NGO AAR 관련 프로그램을 개발하는 데 핵심적 역할을 담당해야 했다.

 

AAR이 주도한 확장된 협업의 사례로는 6가지 프로젝트가 있다. 확장된 재활용 쓰레기수거 프로그램, 소비자가 반환하는 캔을 수거하는 시범 자판기, 바ㆍ레스토랑ㆍ작업장 등의 장내 재활용, 통합적 인식 확산을 위한 캠페인, 주요 재활용 자료를 수집하기 위한 업종별 협동조합과의 공조가 그것이다. AAR은 의도적으로 3년 내에 소위 ‘PPM’ 재활용, 다시 말해 알루미늄 캔, 유리, 플라스틱병, 종이, 판지, 철 같은 소재의 물품 재활용을 최대 20% 늘리겠다는 원대한 목표를 정했다.

 

이처럼 과감한 목표를 설정한 의도는 무엇이었을까? 이 협업에 참여하는 주체들에게 가치사슬의 한 부분에서만 해결책을 찾지 말고 시스템 전반의 해결책을 모색하도록 촉구하기 위해서였다. PPM의 각 범주에서 이 목표를 달성할 경우 약 27억 달러 상당의 원재료가 회수되고, 이산화탄소로 환산 시 370만 톤의 배출량이 감소하며, 수십만 개의녹색 일자리가 생겨날 것으로 기대된다.

 

확장된 협업 모델은 기업 차원의 노력을 크게 활성화하는 역할을 했다. 일례로 AAR 활동을 지원하기 위해 알코아는 교육 프로그램을 확대하고 재활용 과정을 개선하는 데 200만 달러를 투입했다.

 

결과에 초점을 둔 확장된 협업

 

사례 연구 : 라틴아메리카 물기금 파트너십

기업들은 삼림, 하천, , 대양, 그리고 기타 생태계를 활용하기 위한 경쟁을 늘 펼쳐왔다. 그러나 새롭게 등장한 협업 모델을 보면 유익한 결과물을 한층 더 개선하는 데 이해관계자들의 노력을 집중시킴으로써 기업들이 공유하는 생태계 서비스에 대한 투자와 그 이용 행태까지 조율하는 면모를 갖췄다. 이런 분야의 사업에 영향을 미치거나 영향을 받는 지역사회와 긴밀히 협력해 기업들에 중대한 천연자원을 꾸준히 공급하기 위한 목적이다.

 

가장 유용한 확장된 협업 모델로는 생태계 서비스 지불제(payment for ecosystem service)를 꼽을 수 있다. 흔히 ‘PES 모델이라 불리는데, 기업이 특정 서비스를 이용하기 위해 돈을 지불한 데 따른 대가로 해당 서비스(하천의 담수와 수목, 삼림, 기타생물다양성서식지 등)의 지속적인 흐름을 유지해나가는 방식이다. 이 경우 기업들이 지역사회에 지불금을 내는 건 단지 생태계 서비스의 이용에 대한 보상만이 아니라 공유 생태계의 보존과 보호를 위한 투자의 성격을 띠는 것이다.

 

2011 6월에 출범한 라틴아메리카 물기금 파트너십(LAWFP)을 생각해보자. PES 협업 사례인 이 파트너십은 코카콜라 펨사(Coca-Cola FEMSA, 세계 최대의 코카콜라 제조사)를 위시한 기업들, 상수도 서비스, 국제자연보호협회와 지구환경기금(환경 프로젝트 분야의 최대 공공기금) 같은 NGO, 미주개발은행등으로 이뤄져 있다.

 

참가자들은 하천 보호 차원에서 지방 정부는 물론이고 하천 상류에 위치한 농가와 토지소유주들에게 돌아갈 지불금으로 쓰일 기금에 공동으로 투자한다. 이 같은 보호조치로는 가축방목 관행의 개선, 토양침식을 줄이기 위한 지속가능한 농경 시스템의 구축, 침전물을 줄여 수질을 개선하기 위한 하천 분수령의 기반 강화 등을 들 수 있다.

 

LAWFP 32개 지역기금으로 구성된 총 2700만 달러 규모의 기금으로 현재 브라질, 콜롬비아, 멕시코, 기타 라틴아메리카 국가들에 기반을 두고 있다. 이 기금들은 식수와 관개수의 양과 질을 끌어올리고 수력 발전의 효율성을 극대화하며 홍수의 발생 위험을 완화함으로써 최대 이익을 얻을(또는 최대의 비용을 절감할) 수 있는 투자처를 물색한다. 이 협업으로 인해 5000만 명에게 혜택이 돌아가고 300만 헥타르의 생태계가 개선되는 효과가 생겨날 것으로 기대된다.

 

이런 종류의 기금들은 대개 수십 년에 걸쳐 지속가능성 프로젝트에 투자하도록 고안된 장기 신탁이다. 투자 기업들이 누리는 보상의 형태는 몇 가지로 나뉜다. 이 기금들은 양질의 생태계 서비스를 보장하고, 향후 값비싼 완화 노력(mitigation efforts)1]의 필요성도 줄어들 수 있다.

 

예를 들어 15억 달러 규모의 뉴욕시 물기금은 이 도시에 물을 공급하는 캐츠킬-델라웨어(Catskills-Delaware) 상수원이 잘 보호되고 유지될 수 있도록 농가, 토지소유주, 하천 상류 지역을 하는 이해관계자들을 지원한다. 이 기금의 지원 덕분에 뉴욕시는 80~100억 달러의 비용이 소요될 것으로 예상됐던 정수시설을 지을 필요가 없어졌다. 투자수익률이 무려 600%에 이르는 셈이다.

 

‘차세대’ 실천 방안

지속가능성을 위한 협업 모델을 보면 처음 시작하는 단계부터 다양한 이해관계자들을 아우르는 경우가 많은데 이는 다분히 계획적인 행보다. 그런데 불행히도 이런 접근 방식에는 많은 노력이 요구된다. 처음부터 상반된 의도를 지닌 참가자들을 포함하면 생산적 모멘텀이 형성되기도 전에 협업 진행이 지연되거나 아예 중단되기도 한다. 이런 류의 협업은 모든 구성원들에게 돌아갈 경제적 이익이 아주 명확한 경우에도 인력 및 조직과 관련한 복잡한 쟁점 때문에 난관에 봉착한다.

 

특히 신뢰가 부족하면 최선의 의도를 가진 지속가능성 추구 노력조차도 빛이 바랠 수 있다. 참가자들은 비전을 공유하고 지배구조 모델을 정립하기 위해 고군분투하고, 투자와 보상의 분배방식을 놓고 의견 대립 양상을 보이며, 참여하지도 않은 이들에게 혜택이 돌아가는무임 승차문제에 대해 우려의 목소리를 높인다. 설상가상으로 지속가능성 추구 활동에는 독립성을 유지하면서도 모든 요소를 아우르는 프로젝트 관리 능력이 부족한 경우가 많다.

 

[1]재앙으로 발생하는 재산과 인명 피해를 줄이기 위한 노력

2010년 작고한 경영학의 거목 C. K. 프라할라드(C.K. Prahalad)는 조직을 획기적으로 혁신하는 방법으로차세대 해법(next practices)’이라는 선구적인 개념을 제시했다. (‘왜 오늘날 지속가능성이 혁신의 핵심 동력인가?’, HBR 2009 9월 호 참조.) 지속가능성을 위한 협업에 성공할 수 있는 7가지 새로운 방식을 살펴보자.

 

앞뒤가 꽉 막힌 정체 상황을 예방하려면 공통된 동기와 서로에 대한 신뢰를 갖고 있는 참가자들로 구성된 작은창립 서클(founding circle)’을 조직하라.  

 

소규모의 열성적인 집단으로 시작하라. 서로 상충하는 목표를 지닌 많은 이해관계자들이 협업을 도모할 때 야기될 수 있는 정체(logjam) 상태를 예방하려면 작은 규모의창립 서클(founding circle)’로 시작하라. 이 집단의 구성원들은 시작부터 공통적인 동기와 상호 신뢰를 가져야 한다. 이 집단은 프로젝트의 비전을 개발하고 그 진행 과정에서 뒤이어 참여할 구성원들을 선별하는 역할을 한다. 궁극적으로는 NGO, 정부, 대학, 지역사회 등 모든 이해관계자들을 대변해야 한다.

 

각 단계의 참가자들을 신중하게 결정하는 일은 대단히 중요하다. 예를 들어, 낙농업계 사례에서는 프로젝트에 최대의 지식, 능력, 리더십 능력을 보탤 수 있는 참가자를 가려내기 위해 6개월간의 인터뷰를 거쳐 초청 대상을 선정했다. 우리가 자문역을 맡았던지속가능 의류연합의 수뇌부는 이미 업계에서 지속가능성 분야의 리더십을 입증한 기업들로 구성됐다. 이 협력 모델을 주도했던 기업인 월마트는 첫 회의를 주관하면서 몇몇의 직접적인 경쟁자들까지 포함한 한 무리의 손님들을 초청했는데 이들은 의류 담당 사무실을 돌아보다가 파타고니아의 창립자 겸 CEO인 이본 취나드(Yvon Chouinard)가 월마트 직원들을 상대로 지속가능성에 대해 얘기하는 것을 들을 수 있었다. 조직 관점에서는 이런 개방성이 워낙 획기적이었던지라 어떤 초청객들은 월마트의 제안이 과연 진짜인지 의아해 할 정도였다. 거버넌스와 실행 측면에서 진전을 이뤄내자 이 협업 그룹은 더 많은 기업들을 끌어들이기 위해 나섰다. 지속가능 의류연합이 지닌 이런 비전, 행동 지향성, 신뢰 기반의 문화가 점점 더 널리 인정받으면서 변화의 물결을 모색하는 다른 업계 관계자들까지 몰려들기 시작했다.

 

지속가능성을 위한 대규모의 협업을 이끌어가려면 참가자들 간에 건전한 경쟁을 유도할 수 있도록 조직적인 체계를 갖춰야 한다.

 

개별적 이익과 공통의 이익을 연계하라.협업에서 성공을 거두려면 각각의 참가자들이 공통의 이해관계가 충족됐을 때 창출할 수 있는 흥미로운 비즈니스 가치를 처음부터 인식할 수 있도록 해야 한다. 코카콜라 펨사와 라틴아메리카 물기금의 파트너 기업들이 바로 그런 경우였다. 이 사업의 핵심 요소는이다. 펨사는 하천의 상류에서 뛰어난 수질의 물을 하류로 공급하고자 노력하는 농부와 다른 이해관계자들에게 투자함으로써 소중한 물을 가장 잘 보존할 수 있다는 점을 이해하고 있었다.

 

시스템의 가치를 수치로 환산하라.개별적 이익과 공통의 이익을 성공적으로 연계하는 비결은 협업으로 인해 각 참가자에게 발생하는 이익이나 손해가 얼마나 될지를 수량화하는 것이다. 예를 들어 펨사는 물기금 투자로 인한 재무적 혜택을 엄청나게 얻었다. 공급수의 품질을 보장하기 위해 굳이 값비싼 수질관리 공장을 건설할 필요가 없어졌기 때문이다.

 

데이터 분석과 비즈니스 프로세스 분석 역시 집단과 개인 차원에서 시스템의 가치를 금액으로 환산하는 데 유용한 도구들이다. 라틴아메리카 물기금 파트너십의 경우에는 선진적인 분석 소프트웨어를 활용해 공식적으로 제안을 받은 각종 보호 및 복구 방안 중 어떤 조치가 과연 하천의 생태계와 이해관계자들에게 가장 보탬이 될 수 있을지를 가려냈다. 프로젝트의 우선 순위는 그 결과에 따라 정했다.

 

손쉽게 거둘 수 있는 성과물들로 확실한 노선을 만들라. 협업이 성공적으로 이뤄지면 모두가 공유한 비전과 개개인의 열정은 실행 계획(action plan)으로 전환된다. 그러나 지속가능성을 위한 협업 과정에서 양산되는 야심 찬 장기 목표들은 단기적으로는 별 의미가 없는 경우가 많다. 참가자들의 지지와 열정을 끌어내려면 웅대한 목표만이 아니라 빠르고 손쉽게 이룰 수 있는 작은 성과들도 강조한 실행 계획을 마련할 필요가 있다. 비즈니스는 눈에 보이는 즉각적인 결과를 밑거름으로 번영하는 법이며 지속가능성을 위한 협업 역시 예외가 아니다. 설령 이런 성과가 처음에는 소소하다 해도 비용 절감분이나 수익 증가분은 협업 참가자들이 속한 조직 내부의 다른 경영 간부들에게 지금 진행되고 있는 협업이 분명 투자할 만한 가치가 있다는 증거가 될 것이다.

 

낙농업계 리더들의 모임에서는 에너지 진단이나 농가와 가공업체의 운영비를 1년 안에 낮출 수 있는 에너지 효율성 증진책 마련 등 즉각적으로 재정적 혜택을 받을 수 있는 사업들뿐만 아니라 소(cattle)의 메탄 배출량 감축과 같은 장기적인 과제들을 망라한 복합적인 프로젝트를 출범시켰다.

 

독립성을 갖춘 외부 프로젝트 관리 전문가를 확보하라.다양한 참가자들의 우선순위가 충돌하면 지속가능성을 위한 협업 프로젝트가 혼란에 빠질 수 있다. 그러므로 이런 협업 조직은 다양한 이해관계자들 사이에 신뢰를 구축하는 역량을 공인받은 외부의 프로젝트 관리 전문가가 설계하고 감독할 필요가 있다. 아울러 프로젝트 관리 기능이 중립적이며 이해관계자 개개인이 아니라 프로젝트의 성공 자체에 초점을 맞추고 있다는 점을 모든 구성원이 인정할 수 있어야 한다. NGO들도 이런 역할을 꽤 효과적으로 수행할 수 있겠지만 그러기 위해서는 모든 참가자들에게 부합하는 해결책을 마련하기 위해 매진해야 하며, 프로젝트를 이끄는 관리자들도 필수적인 역량을 갖춰야 한다.

 

구조적인 경쟁 체제를 갖춰라.창립 서클은 초기에 수립한 야심 찬 목표에 일관되게 집중할 수 있어야 한다. 건전한 경쟁은 종종 장기적인 추진력을 형성하는 데 효과적이다. 수많은 협업 노력을 좌초시키는 사리사욕에 의한 경쟁과 달리 지속가능성을 위한 대규모 협업 체제 내에서의 경쟁을 위해서는 공동의 목표를 추구하는 확실한 구조를 갖출 필요가 있다. 지속가능 의류연합의 ‘Higg Index’는 바로 그처럼 조직화된 경쟁을 유도함으로써 낮은 점수를 받은 구성원들로 하여금 개선을 모색하도록 만드는 한편 가장 높은 점수를 받은 구성원들은 계속 그 지위를 유지하기 위해 노력하도록 유도했다. 이 지수는 또 모든 협업의 성공에 필수적인 요소인 투명성을 강화하는 역할을 했다.

 

신뢰하는 문화를 조성하라.성공적인 협업을 이끄는 데 있어서 신뢰가 얼마나 중요한 요소인지를 감안할 때 신뢰를 구축하고 유지하는 일은 협업 프로젝트의 다른 모든 업무의 근간이 되는 중대한 현안이다. (신뢰를 조성하기 위한 2가지 접근 방식은신뢰의 구축과 유지참조.)

 

궁극적으로, 최선의 방법은 적절한 인센티브를 제공하는 시장을 통해서 협업을 일궈내는 것이다. 이 글에서 소개한 협업 방식이 널리 확산되면 이런 시장이 빠르게 부상할 것으로 전망된다. 친환경적 시스템의 가치를 드러내는 데 전력을 다할 수 있는 시장이 형성되면 공공재의 혜택이 진정으로 기업의 공유재가 되는 날이 올 것이다.

 

램 니두몰루, 집 엘리슨, 존 왈렌, 에린 빌먼

램 니두몰루는 전략 컨설팅업체 이노바스트라트(Innovastrat)의 최고경영자(CEO)이며베렛-코엘러(Berrett-Koehler)), 2013)>라는 책을 집필했다.

집 엘리슨은 블루스카이의 창립자 겸 CEO이고 존 왈렌과 에린 빌먼은 블루스카이의 이사로 재직하고 있다.

 

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