2014
5월

문화 지뢰밭 건너기
에린 마이어(Erin Meyer)

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다른 나라 사람들과 더 효율적으로 일하는 법을 배워라.

 

아론(Aaron)은 소속사인 이스라엘 기업이 막 사들인 제조 공장의 운영을 맡기 위해 모스크바에 도착했을 때 자신이 빨리 적응할 줄 알았다. 그는 텔아비브에서 자라긴 했지만 부모가 러시아 태생이어서 러시아 문화를 익히 알고 있었고 러시아어도 잘했다. 아론은 그때까지 이스라엘 팀을 매우 성공적으로 관리해냈고 캐나다에서 대규모 조직을 이끌어본 적도 있었다. 하지만 새 직무를 시작한 지 6개월이 지난 후에도 그는 모스크바 팀을 감독하는 데 애를 먹고 있었다. 무엇을 잘못하고 있는 것일까?

 

 이런 질문에 대답하기란 쉽지 않다. 문화적 차이가 비즈니스 성공에 미치는 영향을 16년간 연구하면서 내가 배운 바로는 그렇다. 이 주제에 대한 연구 사례와 글이야 아주 많지만 그중 상당수는 국제적으로 일하거나 외국인 동료들과 일하는 경영자가 실제로 이용할 수 있을 만큼 정교한 그림을 보여주지 못한다. 결과적으로 고정관념에 의존하며 다른 문화권의 사람들을 한두 가지 측면만으로 정형화하는 것이 일반적이다. 이를테면 일본인들은 위계질서를 중요시한다거나, 프랑스인들은 미묘한 방식으로 의사소통한다는 식이다. 이는 지나치게 단순하고 그릇된 추정으로 이어질 수 있다. 일본인들은 항상 톱다운식 결정을 내린다거나, 프랑스인들은 부정적인 피드백을 줄 때면 늘 에둘러 말한다고 가정하는 식이다. 그러고 나면 프랑스인 동료가 당신의 결점을 직설적으로 비판하거나, 일본인 고객이 결정을 내리기 전에 요리사나 청소부의 동의를 구하려고 할 때 매우 놀라게 될 것이다.

 

심지어 경험이 많고 전 세계를 돌아다니는 경영자들도 다른 문화권 사람들의 행동 방식을 잘못 예상하는 경우를 자주 볼 수 있다. 사실 문화란 굉장히 복잡해서 한두 가지 측면만으로는 적절하게 평가할 수 없다.

 

아론 같은 경영자들이 이런 복잡성을 다루는 데 도움을 주기 위해 나는 내 전공 분야의 여러 사람들의 연구 결과를 기반으로문화 지도(Culture Map)’라는 도구를 개발했다. 문화 지도는 문화적 차이가 빈번한 경영 행위를 나타내는 여덟 가지 척도(scale)로 구성된다. 지도 이용자는 척도별로 한 국적과 다른 국적의 위치를 비교해서 문화가 일상적인 협력 활동에 어떤 영향을 미칠지 파악할 수 있다. 이제부터 문화 지도를 소개하고 그것이 어떻게 도움을 줄 수 있는지, 적용할 때 주의해야 할 점은 무엇인지 설명하겠다.

 

문화 지도

이 지도의 여덟 가지 척도는 다양한 관점에서 문화를 다룬 수십 년간의 학술 연구에 기반을 두고 있다. 여기에 내가 직접 수행한 연구 결과를 덧붙였다. 수천 명의 경영자들과 광범위하게 인터뷰하면서 검증한 것이다. 그들은 내 연구 결과를 확인하거나 수정해줬다. 여덟 가지 척도와 지표는 다음과 같다.

 

의사소통(Communicating).어떤 사람을 두고 의사소통에 능하다고 할 때 이것은 무엇을 의미하는 것일까? 이 질문에 대한 답은 사회 집단에 따라 크게 달라진다. 나는 각 문화가 고맥락(high-context)인지, 저맥락(low-context)인지 그 정도를 평가해서 의사소통 척도를 만들었다. 이는 미국 인류학자 에드워드 홀(Edward Hall)이 개발한 지표다. 저맥락 문화에서 바람직한 의사소통이란 정확하고, 단순하며, 명시적이고, 명쾌한 소통을 말한다. 그런 문화권의 사람들은 메시지를 액면 그대로 받아들인다. 반복은 설명을 명확하게 하기 위한 방법으로 좋게 평가한다. 메시지를 글로 쓰는 행위 또한 마찬가지다. 고맥락 문화에서는 의사소통이 세련되고, 미묘하며, 중층적이다. 그런 문화권의 사람들은 메시지를 분명히 말하지 않고 넌지시 내비칠 때가 많다. 글로 적어두기보다는 해석의 여지를 남겨두는 부분이 많아서 행간을 읽는 것이 이해의 관건이 되기도 한다.

 

평가(Evaluating).어떤 문화권에서든 비판은 건설적으로 해야 한다고 믿지만건설적이라는 말의 정의는 상당히 다양하다. 이 척도는 부정적인 피드백을 솔직하게 하는 쪽과 에둘러 하는 쪽 중 어느 편을 선호하는가를 나타낸다. 흔히 평가를 의사소통과 혼동하지만 두 척도상 위치가 다른 나라가 많다. 예컨대 프랑스인들은 미국인보다 의사소통은 고맥락적으로(암시적으로) 하지만 비판할때는 더 직접적이다. 스페인인은 멕시코인과 맥락 수준은 같지만 부정적인 피드백을 줄 때는 멕시코인보다 훨씬 더 솔직하다. 이 척도는 내가 직접 연구한 것이다.

 

다른 문화권의 사람들을 한두 가지 측면만으로 정형화하다 보면 그릇된 추정을 할 수 있다. 심지어 경험이 많고 전 세계를 돌아다니는 경영자들도 잘못된 예상을 할 때가 많다.

 

설득(Persuading).당신이 다른 사람들을 어떻게 설득하는가와 어떤 주장을 설득력 있다고 여기는가는 당신이 속한 문화권의 철학적종교적교육적 가정(assumptions) 및 태도에 깊이 뿌리내리고 있다. 이 척도에서 나라들을 비교하는 전통적인 방법은 사람들이 종합적(holistic) 사고 패턴과 분석적(specific) 사고 패턴을 조화시키는 방식을 평가하는 것이다. 일반적으로 서양의 경영자는 하나의 주장을 일련의 개별적 요소들로 나누려 하는 데 반해(분석적 사고) 아시아의 경영자들은 대체로 구성 요소들을 함께 엮는 방식을 보여준다(종합적 사고). 그것과 별도로 남유럽 및 독일 문화권의 사람들은 연역적 논증(나는 이를원리 우선 논증이라고 부른다)이 가장 설득력 있다고 여기는 반면 미국과 영국의 경영자들은 귀납적 논증(나는 이를적용 우선 논증이라고 부른다)에 설득될 가능성이 크다. 종합적분석적 인지 패턴에 대한 연구는 미국의 사회 심리학 교수 리처드 니스벳(Richard Nisbett)이 수행했고 연역적귀납적 요소는 내가 연구한 것이다.

 

통솔(Leading).이 척도는 권위 있는 인물을 존중하는 정도를 나타내며 여러 나라들을 평등주의에서 계급주의에 이르는 스펙트럼 위에 배치한다. 통솔 척도는 권력 거리(power distance)라는 개념에 부분적으로 기초한다. 이 개념을 처음 연구한 네덜란드의 사회 심리학자 헤르트 호프스테더(Geert Hofstede) 1970년대에 IBM에서 10만 명을 대상으로 경영 설문 조사를 실시한 바 있다. 또 이 척도는 62개 사회 집단에 대한 GLOBE(global leadership and organizational behavior effectiveness) 연구를 하고 있는 와튼스쿨 교수 로버트 하우스(Robert House)와 동료들의 연구 결과에도 기반을 두고 있다.

 

경영 문화 비교: 이스라엘 vs. 러시아

이 문화 지도는 여덟 가지 행위 척도에서 이스라엘과 러시아의 비즈니스 문화가 차지하는 위치를 보여준다. 각 도표는 두 나라의 경영자들을 대상으로 한 설문 조사와 인터뷰에 기초해 그린 것이다. 유사점이 많이 있긴 하지만 러시아인과 이스라엘인은 설득하고, 통솔하고, 결정하는 방식에서 차이를 보인다.

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의사결정(Deciding).내가 직접 연구한 자료에 기초하는 이 척도는 어떤 문화권에서 합의(consensus)를 지향하는 정도를 나타낸다. 흔히 가장 평등주의적인 문화가 가장 민주적이기도 할 것 같고, 가장 계급주의적인 문화에서는 상관이 일방적인 결정을 내릴 수 있을 것 같지만 실제로 항상 그런 것은 아니다. 독일인은 미국인보다 계급주의적이지만 결정을 내리기 전에 집단의 합의를 성사시킬 가능성은 미국인 동료들보다 크다. 일본인들은 매우 계급주의적이면서 매우 합의 지향적이기도 하다.

 

신뢰(Trusting). (머리에서 비롯되는) 인지적 신뢰(cognitive trust) (마음에서 우러나오는) 정서적 신뢰(affective trust)를 대비시킬 수 있다. 업무 중심의 문화에서는 일을 통해 인지적으로 신뢰를 쌓는다. 상대방과 잘 협력하고 내가 신뢰할 수 있는 사람이라는 것을 입증하며 서로의 기여도를 존중하면서 상호 신뢰감을 느낀다. 인간관계 중심의 사회에서 신뢰란 돈독한 정서적 유대감을 쌓은 결과다. 함께 시간을 보내며 웃고 쉬면서 상대방을 개인적으로 알아가며 서로 호감을 느끼면 신뢰가 쌓인다. 많은 사람들이 이 주제를 연구했다. 예를 들면 로이 추아(Roy Chua)와 마이클 모리스(Michael Morris)는 신뢰에 대한 미국과 중국의 다른 접근법을 다룬 획기적인 논문을 썼다. 나는 그 논문에 기초해 이 지표를 개발했다.

 

이의 제기(Disagreeing).어느 정도 솔직한 이의 제기는 건전하다고 다들 생각할 것이다. 그렇지 않은가? 최근 미국의 비즈니스 문헌에서도 이런 관점을 분명히 확인할 수 있다. 하지만 의견 대립이 팀이나 조직에 얼마나 생산적인가에 대한 생각은 문화권에 따라 크게 다르다. 이 척도는 솔직한 이의 제기를 허용하는 정도와 그런 이의 제기가 동료 관계에 유익하거나 해롭다고 보는 경향의 정도를 나타낸다. 이 척도는 내가 직접 연구한 것이다.

 

스케줄 관리(Scheduling).어떤 비즈니스든 의사일정과 시간표를 따르지만 어떤 문화권에서는 사람들이 스케줄을 엄격히 고수하는 데 반해 어떤 문화권에서는 하나의 제안 정도로만 간주한다. 스케줄 관리 척도는 조직적이며 직선적인 방식의 경영과 융통성 있게 반응하는 방식의 경영 중 어느 쪽에 얼마나 가치를 부여하는가를 나타낸다. 이 척도는 에드워드 홀이 공식화한단일시간형(monochronic)’ 다중시간형(polychronic)’ 구별에 기초한다.

 

문화 지도는 설문 조사 및 인터뷰에 기초를 두고 수많은 나라가 이들 여덟 가지 척도상에서 차지하는 위치를 보여준다. 물론 이것은 어떤 사회의 전체적인 가치 체계를 반영할 뿐 그 사회 구성원 개개인 모두의 가치관을 반영하는 것은 아니다. 그러므로 당신의 위치를 지도에 나타냈을 때 일부 선호도는 소속 문화권의 그것과 다를 수도 있다.

 

내 친구 아론(나중에 소개할 다른 경영자들과 마찬가지로 실명은 밝히지 않겠다)의 이야기로 돌아가자. 아론은 문화 지도를 이용해 모스크바 팀을 관리하면서 겪은 어려움의 근원을 알아냈다. ‘경영 문화 비교에서 확인할 수 있듯 이스라엘인과 러시아인은 문화적으로 비슷한 점이 많다. 예를 들면 둘 다 직선적 스케줄 관리보다 탄력적 스케줄 관리를 중요시하고, 솔직한 이의 제기를 수용하고 긍정하며, 신뢰 문제에 인간관계라는 렌즈를 통해 접근한다. 하지만 크게 차이 나는 부분도 있다. 예컨대 러시아인은 위계질서를 매우 중요시하지만 이스라엘인은 평등주의적이다. 이로 미뤄볼 때 아론이 이스라엘과 캐나다에서의 경험을 토대로 추진한 경영 관행 가운데 일부는 러시아 팀에게 오해를 불러일으키고 팀원들의 의욕을 꺾었을 수 있다.

 

아론은 통솔 척도상의 큰 격차에 대해 고민하다가 어렸을 때 가족과 공동체에서 권위 있는 인물에게 솔직하게 이의를 제기하도록 격려받은 경험을 떠올렸다. 이는 젊은이라면 당연히 연장자에게 경의를 표해야 한다고 여기는 러시아의 전통과 극명한 대조를 이룬다. 아론은 이렇게 말했다. “이스라엘에서는 상관도 여러 사람 중 한 명일 뿐입니다. 하지만 러시아에서는 의사결정 직급을 낮춰보려고 저보다는 다른 팀원이 결정을 내리는 것이 좋겠다고 주장하면 리더십이 약한 사람으로 비칠 때가 많습니다.” 아론을 곤란하게 만든 행동 중 하나는 그가 하급 직원에게 e메일을 보낼 때 단계별 직급을 거치지 않거나 그 직원의 직속상관을 참조 수신자로 걸어주지 않는 버릇이었다. 이제 아론은 그 행동이 왜 중간경영자들을 그렇게 화나게 했는지 이해한다.

 

경우에 따라서는 매핑(mapping) 과정에서 드러나는 문화적 간격을 메우기가 별로 어렵지 않다. 아론은 직접적인 e메일 발신을 삼가고 공식 직급 체계를 거치기만 해도 큰 영향을 미칠 수 있음을 깨달았다. 하지만 어떤 차이는 극복하기 쉽지 않다. 그런 차이를 다룰 때는 다음에서 논하는 네 가지 원칙에 유의해야 한다. 이 원칙들은 모든 척도에 적용되지만 나는 계속 통솔 척도(leading)에 초점을 맞출 것이다.

 

원칙 1

문제를 과소평가하지 말라

경영 방식은 평생에 걸쳐 몸에 붙는 습관에서 비롯되는 만큼 바꾸기가 힘들다. 여기 좋은 사례가 있다. 네덜란드의 주류 회사 하이네켄(Heineken) 2010년 멕시코 몬테레이의 한 대기업을 인수했다. 그래서 현재 수많은 멕시코 사원들이 암스테르담 본사에 적을 두고 있다. 그중 한 명인 도스 에키스(Dos Equis) 브랜드의 마케팅 디렉터 카를로스(Carlos)는 첫 한 해를 아주 힘들게 보냈다고 고백한다.

 

“네덜란드 사람들을 관리하는 것은 보통 일이 아닙니다. 제가 멕시코 팀을 이끌어본 경험과 같은 점이 하나도 없어요. 제가 어떤 프로세스를 새로 시작하기 위해 회의를 열면 회의 중에 팀원들은 그 프로세스에 이의를 제기하면서 전혀 예상하지 못한 방향으로 이야기를 끌고 갑니다. 제가 내놓은 프로세스는 완전히 무시하면서 말이죠. 자기들이 제 밑에서 일하고 있다는 점에 대해서도 전혀 개의치 않습니다. 가끔 저는 어안이 벙벙해져서 그들을 멍하니 봅니다. 존경심은 어디로 간 거지? 모든 사람을 그런 식으로 완전히 동등하게 대우하는 것이 네덜란드 방식이란 것을 알고 있기 때문에 저는 잠자코 그런 상황을 참아보려고 합니다. 하지만 그냥 무릎을 꿇고 이렇게 애원하고 싶어질 때가 많아요. ‘여러분, 혹시 잊었을까 봐 말씀 드리는데 제가 상사입니다.’”

 

머지않아 카를로스는 권위 존중이 당연시되는 멕시코에서 지난 10년간 쌓아온 리더십 스킬을 네덜란드에 적용하는 것은 쉽지 않으리라는 점을 깨달았다. 완전히 다르게 접근해서 오랜 기간에 걸쳐 계속 수정해야만 성공할 수 있을 것이다. 카를로스는 이렇게 말했다. “제가 멕시코에서 성공하는 데 도움이 된 방식 가운데 상당 부분을 잊고 새로운 방식을 다시 처음부터 개발해야 한다는 걸 깨달았습니다.”

 

문화적 간격을 메우는 일이 항상 쉬운 것은 아니다. 경영 방식은 평생에 걸쳐 몸에 붙는 습관에서 비롯되는 만큼 바꾸기가 힘들다.

 

원칙 2

다양한 관점을 적용하라

가령 당신이 브라질인, 한국인, 인도인으로 구성된 다국적 팀을 이끌고 있다면 당신 문화권에서 각각의 문화를 어떻게 인식하는지 이해하는 것만으로는 불충분하다. 당신은 한국인이 인도인을 어떻게 인식하는지, 인도인이 브라질인을 어떻게 인식하는지 등도 이해하면서 문화 지도를 포괄적으로 다뤄야 한다. 다양한 렌즈를 통해 보는 법을 익히다 보면 어떤 척도에서는, 예컨대 브라질인이 한국인과는 또 다른 방식으로 인도인을 바라본다는 점을 깨닫게 될 것이다.

 

하이네켄의 사례로 돌아가보자. 최근에 몬테레이로 근무지를 옮긴 한 중국인 경영자는 멕시코인을 이렇게 평가했다. “멕시코인들은 정말 모든 사람이 동등하다고 생각합니다. 여기서는 나이, 계급, 직함이 어떻든 간에 모든 사람이 발언권을 얻죠. 멕시코인들은 우리가 그들의 이름(first name)을 부르며 대놓고 이의를 제기하길 바랍니다. 중국인에게 그런 일은 쉽지 않아요.” 멕시코 문화에 대한 그의 생각은 물론 그 문화에 대한 카를로스의 생각과 전혀 달랐고 오히려 카를로스가 네덜란드 문화를 바라보는 관점과 비슷하게 느껴졌다.

 

요컨대 어떤 문화가 한 척도에서 차지하는 위치 자체는 전혀 의미가 없다. 중요한 것은 한 나라와 다른 나라의 상대적인 위치다. 통솔 척도에서 멕시코는 네덜란드(세계에서 가장 평등주의적인 나라)와 중국(매우 계급주의적인 나라) 사이의 어딘가에 있는데, 이들 간의 문화적 차이 때문에 이처럼 완전히 상반된 인식이 나타난 것이다.

 

원칙 3

다른 접근법의 긍정적인 면을 발견하라

다른 문화권이 돌아가는 방식을 볼 때 사람들은 보통 부정적인 면에 초점을 둔다. 중국에서 섬유 회사의 한 사업단위를 운영하는 오스트레일리아인 스티브(Steve)는 중국에 처음 도착했을 때 현지의 리더십 관행을 매우 비판적으로 보았다고 고백한다. 그가 발견한 일반적인 관점은상관은 항상 옳다, 아주 틀렸을 때도 여전히 옳다는 것이었다. 고정된 사회 계급이란 개인의 자유를 말살하는 비인간적인 체제라고 배우며 자란 스티브는 새로운 환경에서 지내기가 불편했다.

 

하지만 스티브는 중국의 호혜적 의무 체제를 차차 이해하고 존중하게 됐다. 그는 이렇게 말한다. “유교적 계급 개념에서는 아랫사람이 윗사람을 따르는 의무뿐만 아니라 윗사람이 아랫사람을 보호하고 돌보는 의무에 대해서도 생각해야 합니다. 명확한 지시를 내린 후, 유능하며 열정적인 팀이 지체하지 않고 기꺼이 프로젝트에 달려드는 모습을 볼 때 진정한 아름다움을 느낍니다.”

 

하이네켄의 카를로스도 비슷한 변화를 경험했다. 카를로스는 그의 견해에 사원들이 솔직하게 이의를 제기한 덕분에 문제가 예방되고 창의적인 아이디어가 나온 데 초점을 맞추기 시작하면서 네덜란드 동료들의 더 평등주의적인 근무 방식의 진가를 알아보게 됐다.

 

문화적 다양성은 때때로 능률을 떨어뜨리고 혼란을 초래할 수도 있다. 하지만 팀 리더가 출신 배경이 다양한 사람들의 행동 방식을 분명히 이해하고 있으면 그런 차이점을 팀의 최대 장점으로 바꿀 수 있다. 스티브는 이렇게 설명한다. “저는 중국-오스트레일리아 사업체를 경영하고 있기 때문에 팀의 다양한 스타일을 어떻게 이용할지 신중히 생각합니다. 때로는 최상의 해결책이 나오도록 제 아이디어를 완전히 분해해서 평가해 줄 전문가가 두 명 정도 필요합니다. 때로는 시간에 쫓기기 때문에 간단하고 신속한 반응이 필요하죠. 저의 가장 중요한 역할은 각 업무에 가장 적합한 서브팀을 선택할 수 있도록 팀의 다양한 강점을 충분히 이해하는 일입니다.”

 

원칙 4

당신의 위치를 조정하고 또 조정하라

세계 곳곳에 분산된 다양한 팀원으로 구성된 팀이 점점 늘고 있다. 리더로서 당신은 파트너들과 더 잘 협력하기 위해 당신만의 방식을 수정하거나 조정해야 할 때가 많을 것이다. 한 가지 척도상의 새로운 위치로 이동하기만 해서는 충분하지 않다. 당신은 여덟 가지 척도 모두에서 좀 더 유동적으로 왔다 갔다 할 수 있도록 익숙한 영역을 넓혀야 한다.

 

러시아에서 보낸 첫해에 아론은 현지의 성공한 리더들이 직원들에게 동기를 부여하는 방식을 지켜보는 데 상당한 시간을 투자했다. 그는 지시자로서의 비중을 늘리고 조력자로서의 비중을 차근차근 줄여나갔다. 아론은 이렇게 말했다. “효과가 있었습니다. 하지만 이스라엘로 돌아갔더니 지나치게 중앙집권적이라는 비난을 받게 되더군요. 제가 러시아에서 익힌 방식을 무의식 중에 이스라엘로 가져왔던 겁니다.” 아론은 당면한 맥락과 개개인에 맞게 행동 방식을 조정하는 데 점차 능숙해졌다.

 

아론, 카를로스, 스티브가 모두 깨달았듯 문화적 차이를 극복하기 위해 당신은 원점으로 되돌아가야 할 수도 있다. 이질적인 여러 지역과 다양한 국적의 사람들에게 어떤 리더십 방식이 가장 효과적인지 곰곰이 생각해보라. 당신의 반사적인 습관을 확인하고, 그것을 웃어넘기는 법을 배워라. 모국 사람들과 다른 방식으로 리더를 따르는 사람들에게 동기를 부여하고 이들을 움직이게 만들기 위한 다양한 통솔 방식을 시도해보라.

 

근무지가 뒤셀도르프든, 두바이든, 브라질리아든, 베이징이든, 뉴욕이든, 뉴델리든 우리는 모두 글로벌 네트워크의 일부다. 사무실에서든, 회의에서든 마찬가지다. e메일, 화상회의, 스카이프(Skype), 전화를 통해 서로 연결될 때는 실제로 그렇다. 오늘날 성공은 다양한 사회의 사람들이 생각하고 통솔하고 일하는 방식 사이의 온갖 차이들을 다루는 능력에 달려 있다. 일반적인 고정관념에서 벗어나 다른 문화권의 행동 양식을 모든 척도를 통해 이해하는 능력을 배우면 공격을 하지도(받지도!) 않고 점점 늘어나는 다양성의 장점을 더 잘 활용할 수 있다.

 

에린 마이어

에린 마이어(Erin Meyer)는 프랑스 퐁텐블로의 경영대학원 인시아드(INSEAD)에서 조직 행동학 객원 교수로 비교문화 경영을 전공하고 있다. 그녀는 <문화 지도: 글로벌 비즈니스의 보이지 않는 경계를 넘어(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, PublicAffairs, 2014)>의 저자다.

 

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