2015
3월호

리더십 서밋, 이제 제대로 준비하자
캐리 그린(Cary Greene),밥 프리슈(Bob Frisch)

최고경영진이 리더십 서밋에서 졸지 않게 하는 방법

 

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매년 거의 모든 대기업과 중견기업은 고위급 리더들을 한자리에 모으기 위해 ‘리더십 서밋을 연다.

 

보통 2~4일간 진행되는 이런 행사에는 수백만 달러의 비용이 든다. 50~500여 명의 참석자를 위한 항공비, 숙박비, 외부 연사 초청비용, 진행비용, 기획에 들어가는 많은 인력과 시간은 물론 최고관리자들이 며칠간 자리를 비우면서 발생하는 막대한 기회비용이 포함된다.

 

서밋이 잘 진행되면 시간과 비용이 전혀 아깝지 않다. 이런 회의는 리더들을 한자리에 모이게 해 문제 해결방안을 도출하게 하고, 새로운 전략 구상을 통해 조직 내 협력을 강화하는 촉매제가 되기 때문이다. 하지만 수많은 기업들이 최고 리더들의 집단지성을 활용할 수 있는 이 흔치 않은 기회를 놓치고 있다.

 

일반적인 리더십 서밋은 C레벨 경영자들의 지루한 연단 발표로 시작된다. 이어서 새로 시작하는 광고 캠페인이나 신제품 출시일정처럼 참가자 일부만 관심 있어하는 주제로 세션들이 진행된다. 외부강사가 하는 자기계발 관련 강의가 약간의 오락적인 요소를 추가해주기도 한다. 참석자들끼리의 의견 교환을 위해서는 소그룹 토론이 이뤄진다. 그리고 CEO가 사회를 보고 고위경영진이 대답하는 형식의 자유질의응답 시간을 갖는다.

 

이런 방식으로는 정보와 각종 제안들, 해결책들이 위에서 아래로만 전달되며 일관성이 결여될 소지도 높다. 서밋을 다녀와도 참석자들이 갖고 있는 정보의 깊이와 인맥의 넓이가 별로 달라지지 않는다. 그들이 사무실로 돌아가서 자기 부서 직원들에게 전달해야 할 메시지를 제대로 이해했는지도 명확하지 않고, 결과적으로 무엇을 실행에 옮길 수 있을지는 더욱 의문이다. 큰 기회를 놓친 것이다.

 

행사 규모가 클수록 이런 현상은 어쩔 수 없는 것이라 생각하는 리더들과 회의 준비 담당자들이 많다. 하지만 이들의 가정과는 다르게 수백 명이 한자리에 모여서 얼마든지 진실하고 생산적인 대화를 나눌 수 있다. 우리는 지난 10년간 포천 선정 50대 다국적 기업들부터 독일 미텔슈탄트Mittelstand 가족기업[1]에 이르기까지 다양한 기업에 속한 수천 명의 임원들을 대상으로 리더십 서밋을 기획하고 진행하면서 이러한 사실을 직접 확인했다. 톱다운 방식의 정보전달을 넘어 상대방의 창의적 답변을 방해하지 않고 소통하는 상향식 · 수평식 정보전달을 가능하게 해주는 확실한 방법들이 있다. 회의 전, 회의 도중, 회의가 끝난 후에 적절한 전략을 적용함으로써 C레벨 임원들은 현장에서 간부들이 체득한 지식들을 최대한 전달받을 수 있다. 그리고 회의 참석자들은 직원들이 실행에 바로 옮길 수 있는 명확한 메시지를 갖고 돌아가게 만들 수 있고, 지루해서 잠이 오는 행사를 활기가 펄펄 넘치는 행사로 탈바꿈시킬 수도 있다.

 

서밋 시작 전

CEO와 최고경영진은 효율성이 떨어지는 현재와 같은 리더십 콘퍼런스에 안주하고 있는가? 몇몇 임원들은 회의에서 주도권을 잃을 수 있다는 두려움에 실질적인 아이디어 교환을 회피할 수 있다. 하지만 대부분의 리더와 회의 진행자들은 이러한 행사들의 규모가 크고 통제하기 힘들기 때문에 연례 보고 형식이나 상부의 일방적인 지시 이외에 다른 내용을 기획하는 것은 쉽지 않다고 생각한다.

 

 

대부분의 리더와 기획자들은 연례보고와 상부의

일방적인 지시 전달 외에는 서밋에서 할 수 있는 일이

많지 않다고 생각한다.

 

일반적인 회의 준비 과정을 살펴보자. 기업의 인사, 회계, 전략, 마케팅 또는 전사 커뮤니케이션 중간 레벨 임원 중 한 명은 회의가 열리기 6개월에서 1년 전 CEO 또는 최고임원의 지시로 회의 기획을 담당하게 된다. 그는 서밋에 대한 논의를 위해 다른 임원들과 고군분투하며 일정을 잡는다. 15분을 할애해 회의 개최 후보지를 몇 군데 소개하고 3~5명 정도의 초청 연사 후보들과 행사 주제에 대해 얘기한다. ‘하나의 기업, 하나의 비전’ ‘함께 전진하자’공동의 미래를 창조하자와 같은 주제들은 너무나 밋밋해서 그 어떤 발표나 활동도 모두 이 주제와 연결된다. 임원진은 회의 개최장소를 정하는 데 몇 분을 쓴다. 외부 연설자를 추가로 몇 명 더 추천할 수도 있다. 그런 다음에는 행사 시작 몇 주 전 진행자가 최종 프레젠테이션 준비를 상기시킬 때까지 이에 대해 까맣게 잊는다.

 

이 시점에서 사람들이 주목하기 시작한다. 임원, 본부장, 실장들은 더 많은 발표기회를 얻고 본인들에게 유리한 주제를 추가할 요량으로 로비를 시작하고, 실질적인 권한이 없는 기획자는 이 요구사항들을 항상 반영한다. 때때로는 CEO가 돌연히 전체적인 안건을 전면 수정한다. 결과적으로 최고위층 견해만 반영된 추상적이고 피상적인 행사가 되며, 참가자들이 무엇을 얻고 어떻게 기여할지에 대한 고민은 배제되는 것이다.

 

이런 식으로 할 필요가 없다. 이런 종류의 복잡한 행사는 일정이 충분히 일찍 잡히기 때문에 일관성 있고 명확한 주제를 가진 행사로 만들 시간이 충분하다.

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실권이 있는 명확한 역할을 부여하라.서밋을 총괄하고 기획, 준비, 조정하는 각 업무의 경계가 모호하기 때문에 결국 전체적인 그림을 그리는 역할을 맡는 사람이 아무도 없는 경우가 많다. 역할과 업무는 처음부터 명확히 구분해야 한다(누가 어떤 역할을 해야 하나?’ 참조). ‘회의 주최자에 해당하는 최고임원은 회의 기획을 단순한 행정업무로 생각해서 낮은 직급의 부하직원에게 맡길 것이 아니라 한 명의 행사 총괄 디렉터를 지정해서 그가 회의 안건을 조정하며 안건과 맞지 않는 요구에 대해서는 단호히 거부권을 행사할 수 있도록 해줘야 한다. 이 디렉터는 기획팀과 함께 미팅 전, 미팅 중, 미팅 후에 준비해야 할 자료 및 일정을 총괄해야 한다. 또 디렉터에게 보고하는 한 명의 코디네이터가 지정돼서 일정과 여정, 회의 준비와 회의 장소의 물류업무를 관리해야 한다. 각 회의 프로그램과 연사를 소개하고 매끄러운 회의를 진행해줄 사회자도 필요하다. 사회자는 청중의 질문을 연사에게 명확하게 전달하고 행사 중 현장투표를 진행하거나 소셜미디어를 적절히 사용해 참석자들의 의견을 실시간으로 받는다. 또 소규모 토론 세션들을 위해 토론 진행자들도 섭외한다.

 

 

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적절한 질문을 던짐으로써 회의의 명확한 목표를 규정하라
. 서밋 디렉터는 CEO 및 중역들과의 첫 미팅에서 회의 개최지를 논의하게 될 것이다. 이는 일찍 결정해야 하는 사안이긴 하나 가장 중요한 안건은 아니다. 서밋 디렉터는 다음 두 가지 질문을 처음에 던져야 한다. “참가자들의 관점에서 볼 때 어떤 회의 결과를 기대하시나요?” “현업의 일반 직원들이서밋 회의에서 무슨 일이 있었습니까?’라고 물으면 참가자들이 어떤 대답을 해주길 원하시나요?”

 

이에 대한 대답이 항상 처음부터 명확하지는 않다. 그러나 일련의 토론을 거치면서 대부분의 중역팀은 몇 가지 구체적인 목표를 세우게 된다. 회사의 우선 순위를 전사적으로 공유하거나, 회사의 발전을 방해하는 문제를 해결하거나, 문화적 변화를 이끌거나, 인수한 기업의 통합을 가속화하는 등 회사가 처한 상황에 따라 목표가 달라진다. 일반적으로 중역들은 몇 가지 결과를 제시하기를 원하지만 여기서의 핵심은 모호한 주제와 막연하게 연결된 안건들의 뒤범벅이 아닌 서밋을 어떻게 체계적인 결과물로 만들어낼 수 있느냐이다.

 

 

한 소비재 회사의 예를 들어보자. 편의상 이 회사의 이름을 칼로스라 하자. 칼로스에는 3 5000명 이상의 임직원과 수십만 명의 영업사원이 근무한다. 전임 CEO는 유명인사였지만 나쁜 재무실적, 직원들의 사기 저하, 느슨한 관리 등의 문제들을 남긴 채 떠났다. 신임 CEO와 관리자팀은 수많은 문제들을 전면 개편하기를 바라며 200여 명의 임원진이 참석하는 서밋을 열기로 했다. 이를 위해 이들은 다음과 같은 5가지 목표를 설정했다. 성장을 해야 하는 필요성과 기업의 현 상황 직시하기, 브랜드에 대한 직원들의 신뢰 회복하기, 소비자에게 불리하지 않은 방법으로 비용절감 방안 모색하기, 목표달성을 위해 단기 혹은 장기적으로 필요한 업무 설명하기, 직원과 매니저들이 본인이 약속한 바를 지키도록 하는 문화 만들기가 바로 그것이다.

 

회의장으로 떠나기 전 대화를 시작하라. 회의 8~10주 전에 서밋 디렉터는 참석자들을 대상으로 사전조사를 실시해 각 의제에 시간을 어느 정도 할애해야 할지 결정하고 반드시 다루어야 할 관련 안건들을 파악해야 한다. 5가지 회의 목표에 대한 직원들의 현재 생각을 알아보기 위해 칼로스는 익명 설문조사를 실시했다. 회사 제품의 성능과 품질에 대해 얼마나 자랑스러워 하는지, 신입사원들에게 회사의 재무상태를 얼마나 능숙하게 설명할 수 있는지, 그리고 매일 함께 일하는 관리자들이 자신의 결정에 책임을 지는 듯한 모습을 보여준다고 신뢰하고 있는지에 대해 물었다. 200명의 조사 참여자 중 90%가 브랜드에 자부심을 느낀다고 응답했음이 드러나자 기존 회의 목표였던브랜드에 대한 신뢰 회복브랜드에 대한 자신감을 영업사원들에게 어떻게 잘 전달할 것인가로 변경됐다. 사전조사 질문 중에는다가오는 회의에서 여러분 또는 여러분이 소속된 팀에서 꼭 물어봤으면 하는 질문 하나가 있다면?”만약 여러분이 엘리베이터에서 CEO를 만나면 회사의 미래를 위해 어떤 제안을 할 것인가?”와 같은 일반적인 기술형도 있었다.

 

목표에 부합하도록 회의를 기획하고 그에 맞게 콘텐츠를 편성하라. 발표문들과 세부 세션들, 질의응답 시간은 회의 전체의 주제와 관련되어야 할 뿐 아니라 그들 사이에도 일관성이 있어야 한다. 당연한 말이지만 실제로 이렇게 되는 경우는 드물다. 이는 발표자 본인과 직속 부하 몇 명을 제외하고는 대부분의 참석자들이 발표 내용을 회의장에서 처음 접하게 되기 때문이다.

 

C레벨 임원들과 다른 사람들이 하는 발표가 주제에 초점을 맞추고 서로 연관성을 가지려면 편집을 담당하는 단일 창구가 필요하다. 인사팀이나 회사 커뮤니케이션 부서의 직원 또는 제3의 연설문 작가가 이 일에 적합하다. 누가 하든지 간에 이 일을 맡는 콘텐츠 에디터는 미팅 주최자로부터 전권을 보장받고 다른 사람들의 간섭을 받지 않아야 한다. 회의 4~6주 전에는 콘텐츠 편집자가 외부 발표자를 포함해 모든 발표자들이 발표 내용의 서론과 본론을 회의 목적에 맞게 작성하도록 돕고, 각 발표가 조화를 이루도록 구성해야 한다. 편집자는 리허설에 반드시 참석해 피드백을 줘야 한다. 슬라이드를 추가하면서 할애된 시간 내에 끝낼 수 있다고 장담하는 발표자나 한 장의 슬라이드에 너무 많은 내용을 담으려는 발표자에게는 단호하게 안 된다고 말해야 한다. 편집자의 명확한 편집 지침이 있다면 교장선생님의 훈화 같았던 C레벨 임원들의 발표가 더 간결하고 함축적이며 조화로운 발표로 거듭날 수 있을 것이다.

 

서밋 시작일 전까지 참석자들이 안건에 대해 고민하도록 하라. 서밋 7~10일을 앞두고 참석자들에게 주제와 관련된 자료를 나누어줘라.사전자료에는 토론을 준비하는 데 필요한 최소한의 내용만 넣으면 된다. 필자들의 경험에 따르면 주제가 명확하고 잘 구성된 자료는 읽는 데 60분 이상 걸리지 않는다.

 

1시간 이내의 웹캐스트 오리엔테이션을 통해 참가자들이 서밋에서 생산적인 역할을 하도록 도울 수 있다. 한 럭셔리 용품 회사의 경우 리더십 콘퍼런스의 주요 목적 중 하나는 시대에 뒤처진 지역 단위의 조직구조를 대체할 새로운 글로벌 e커머스 본부 설립을 위한 사전 작업이었다. 회의 전 참가자들은 새로운 본부장이 진행하는 3번의 웹캐스트 중 한번은 참석해야 했다. 웹캐스트에서 본부장은 몇 개의 간단한 도표를 바탕으로 새로운 조직의 운영방안을 설명하고 참가자들의 질문에 채팅으로 답했다. 이는 나중에 회의장에서 조직 구조를 설명하느라 시간을 낭비하지 않게 했다. 고위임원들은 서밋에서 새로운 조직을 이끌어나갈 명석하고 역량 있는 참가자들과 함께 실행을 위한 해결책을 모색할 수 있었다.

 

 

서밋 도중

탄탄한 사전 작업은 행사의 목표를 명확하게 하고 콘텐츠를 조화롭게 만든다. 이는 참가자들의 자연스러운 참여로 이어진다. 회의 기획과 실행은 본질적으로 일련의 잘 구성된 대화로 이루어져야 하며 새로운 아이디어와 이에 대한 지지를 이끌어내도록 신중하게 구상해야 한다. 그 과정에서 놀라운 결과를 얻기도 한다. 이를 위해 몇 개의 간단한 원칙과 기법을 활용해볼 수 있다.

 

회의 속도와 리듬에 주의를 기울여라.칼로스는 15분의 짧은 기조연설로 회의를 시작했다. CEO는 회의 목적과 내용을 간략히 언급했다. 첫째 날은 처음 두 가지 목표에 할애됐다. 회사의 현 상황에 대해 이해하기와 브랜드에 대한 자부심에 관해 의견을 나누는 것이었다. 각 목표에 관한 20분간의 발표 2개가 끝나자 테이블별로 과제 진행 및 소그룹 토론이 이어졌다. 그리고 그 결과물을 전체적으로 공유했다. 점심시간에는 초대 강연자가 성공적인 판매를 위한 방법과 사례연구를 발표하고 청중으로부터 질문을 받았다. 점심식사 후엔 브랜드에 대한 자부심을 영업사원들과 공유하는 방법에 대한 상품마케팅 그룹의 발표와 다양한 프로그램이 진행됐다. 둘째 날도 마찬가지로 발표, 소그룹 토론, 임원들과의 질의응답이 이어졌다. 원가절감, 약속 지키기, 헌신과 같은 목표들이 논의되었다. 짧게 진행된 셋째 날에는 지역별 활동이 포함되었고 CEO의 마지막 당부와 회의 기간 중 개인과 그룹이 약속한 계획들을 이행하겠다는 임원진의 결의가 있었다.

 

융통성 있게 프로그램을 진행하라.대규모로 여러 날 동안 진행되는 회의에서는 발표, 휴식, 식사, 소그룹 토론, 시청각 장비 설치 등 미리 고려해야 할 요소가 많기 때문에 정해진 일정을 변경하기가 불가능하다. 그렇다 하더라도 생산적인 토론을 위해 각각의 프로그램 안에서는 융통성을 발휘할 수 있다. 실례로 앞서 예로 들었던 럭셔리 용품 회사의 리더십 서밋에서 본부장은 현장투표를 진행했다. 자신이 제시한 전략을 다른 사람들에게 막힘없이 설명할 수 있는지 묻는 것이었다. 90명 중 상당수가 설명하기 힘들다고 답변하자 발표자는 익명으로 질문을 제출해달라고 했다. 그리고 바로 그 질문들에 대해 답했다. 두 번째 투표에서 거의 모든 참가자들이 다른 사람들에게 설명할 수 있겠다는 답이 나온 다음에야 원래 일정에 따라 다음 순서를 진행했다.

 

톱다운 커뮤니케이션의 질과 효과를 향상시켜라.회의 시 톱다운 커뮤니케이션은 대체로 연단 발표, 비디오, 임원진과의 질의응답 등 세 가지 방법으로 이루어진다. 콘텐츠 구성을 책임지는 편집자가 자신의 역할을 제대로 수행하면 연단 발표 세션들은 간결해지고 서로 긴밀히 연계된다. 이때 4명 이하의 연사가 각각 5~7장의 슬라이드로 15~20분짜리 발표를 하는 것이 가장 이상적이다.

 

대다수의 리더십 서밋에서 참가자들은 오픈 마이크 질의응답 시간을 통해 CEO와 임원진에게 질문을 할 수 있다. 참가자들이 마음속에 담아두었던 질문에 고위경영진이 있는 그대로 답변하는 것이다. 그러나 실제 벌어지는 상황은 그렇지 않다. 질문을 가장한 즉흥 연설, 쓸데없이 시간을 낭비하는 복잡한 질문, 임원에 대한 아부성 질문, 소수의 사람만 관련된 질문들이 나오면 리더들은 성의 없이 대답하게 된다. 반면 문제 제기를 해야 할지 주저하는 참가자들은 조용히 자리만 지킨다.

 

좋은 해결 방안이 있다. 만약 당신이 둘째 날 질의응답 시간을 가진다면 사람들에게 첫째 날 막판에 궁금한 질문을 제출하도록 요청해라. 그리고 그날 저녁에 서밋 디렉터, 콘텐츠 편집자, 미팅 주최자가 모여 가장 좋은 질문을 선별하고 그들이 생각하는 필수질문을 추가할 수 있다. 나머지 질문들은 담당 업무를 맡은 임원팀 멤버에게 전달한다. 많은 사람들은 이 방법이 민주적이지 않고 조작 같다고 느끼며 오픈 마이크가 더 올바른 방법이라고 생각한다. 하지만 이 접근방식이 궁극적으로는 더 민주적이다. 진짜 필요한 질문들을 통해서 행사에 실질적인 의미를 더해줄 수 있기 때문이다.

 

 

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모든 기술적 방법을 동원해 실무 현장의 중역들이 생각하는 바를 포착하고 이를 윗사람들이 알게 하라.수많은 방법들을 이용해 회의 참가자들의 아이디어를 확보할 수 있다. 어떤 도구를 언제 사용할지 결정하기 위해 서밋 디렉터는 4가지 질문을 던져야 한다.

 

•어떤 종류의 정보가 필요한가? 의견인가? 질문인가? 브레인스토밍인가? 특정 문제에 대한 솔루션인가? 복잡한 판단인가?

 

•커뮤니케이션은 어떤 특성을 나타내야 하는가? 익명인가 공개인가? 자유 형식인가 아닌가? 실시간인가 아닌가?

 

•정보를 얻기 위한 가장 적합한 그룹의 크기는? 개인 단위인가 테이블 단위인가? 아니면 좀 더 큰 그룹인가?

 

•인풋 취합을 위한 가장 효과적인 방법은 무엇인가? 투표? 토론 템플릿? 조사표 또는 복잡한 실습인가? (참가자들의 의견을 받기 위한 최적의 방법참조)

 

무선 키패드와 같은 단순한 방법부터 스마트폰 앱이나 웹브라우저 등을 통해 간단한 투표를 할 수 있다. 참가자는 예/아니오 답변을 하거나나는 향후 2년 동안 우리가 수익 목표를 달성할 수 있다고 확신합니다와 같은 문구에 대해 동의하는 정도를 표시할 수도 있다. 투표 결과는 실시간으로 회의장 전면에 보여줄 수 있다. 앞서 언급한 명품회사가 그렇게 했다. 보다 구체적인 답변을 위해서는 문자메시지를 활용하는 것이 바람직하다. 일례로 한 정보관리 기업은 140명이 참석하는 리더십 콘퍼런스에서 회사의 성장목표를 달성하는 데 가장 큰 장애물이 무엇인가라는 질문에 대한 구체적인 답변에 문자메시지를 활용했다. 이 질문에 대한 대답으로우리는 집중하지 못했다” “너무 많은 계획이 주의를 분산시켰다” “신상품이 없었다” “성장계획이 명확하지 않았다” “최고의 인재를 뽑고 유지하는 능력이 있는지 회의적이다등이 있었다. 이 기업은 이러한 응답들을 취합해 그중 일부를 회의실 스크린에 쏴놓고 토론을 진행했다.

 

 

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이와 같은 커뮤니케이션 시스템은 소그룹 토의시간 동안 진행되는 복잡한 의사결정에도 도움이 될 수 있다. HBR 2006 6월호 기사 ‘Off Sites That Work’에 소개됐던 포커칩게임poker chip game을 예로 들어보자. 이는 게임판과 포커칩을 활용해 기업이 어떻게 자원을 할당할지를 결정하도록 하는 게임이다. 기술의 발전 덕분에 이런 게임의 결과를 바로 확인할 수 있고 더욱 신중한 의사결정을 위한 피드백 제공이 가능하다.

 

칼로스는 참가자 200명을 20개 테이블로 나누어 이 게임을 진행했다. 각각의 테이블에는 33억 달러의 연간 운영 예산을 할당하게 될 게임판과 66개의 포커칩이 놓였다.

 

최고경영진은 이 게임의 결과에 놀라지 않을 수 없었다. 모든 테이블에서 제품개발과 포장에 대한 예산액이 줄어들었고 마케팅에 더 많은 예산이 책정됐다. 이후 열띤 토론이 이어졌다. 참석자들은 소비자의 관심을 끌 만한스토리가 없어 회사의 성장이 한계에 봉착했다는 결론에 도달했다.

 

최신 기술을 요하지 않는 기존 도구들도 정보 취합에 효과적이다. 참석자들이 질문을 적어내는 작은 메모지, 질문 응답 시 머리 위로 들게 되어 있는 다양한 색상의 카드, 소그룹 토론을 돕는 설명서, 토론 결과를 적어내는 보고서 양식 등이다.

 

 

 

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이런 방법들은 수백 명이 참여했을 때 다소 어수선하고 산만해질 수 있는 브레인스토밍 과정을 더 생산적으로 바꿀 수 있다. 칼로스는 자기촉진대화법Self-facilitated dialogue이라 불리는 방법을 이용해 참가자들이 두 명씩 짝을 지어 10분간 대화를 나누도록 했다. 종이에 적힌 매뉴얼에 따라 수익 증대 방법을 모색하기 위해 향후 6개월 동안 회사가 무엇을 새로 시작하고, 무엇을 중단하고, 무엇을 지속적으로 운영해야 하는지에 대해 토론을 유도했다. 각 팀에서 한 명은 대화를 통해 얻은 결론을 나눠준 종이에 적었다. 또 한 장의 종이는 테이블마다 모여 있는 5개 조 단위로 의견을 모아서 전체 회의장과 공유하는 데 쓰였다.

 

소규모 토론에서 여러 그룹이 돌아가며 한 번에 하나씩의 주제에 대해 의견을 작성하게 하는 라운드로빈round robin방식은 여러 사안에 대해 포괄적인 반응을 이끌어내는 데 특히 효과적이다. 칼로스는 200명을 한꺼번에 앉히고 다섯 가지 목표에 관한 발표를 처음부터 끝까지 듣도록 강요하지는 않았다. 40명씩 다섯 그룹으로 나눈 후, 각각의 목표를 설명하는 임무를 부여받은 다섯 명의 임원이 각 그룹을 돌아다닌다. 참가자들은 질문을 하고 플립차트에 적힌 목표들에 대한 의견을 나눈다. 이는 일방적인 방식의 연단 발표로는 불가능하다.

 

향후 진정한 협력을 위한 기반을 마련하기 위해 회의 전반에 걸쳐 의견 교환이 원활히 이루어지도록 하라. 서밋은 많은 참가자들을 직접 만날 수 있는 유일한 기회일 수도 있다. 그럼에도 대다수 기업은 인맥 형성이 식사나 소그룹 토론, 커피 타임과 칵테일 타임을 통해 우연히 발생하도록 내버려둔다. 하지만 보다 실질적이고 건설적인 인맥을 형성하기 위해서는주고받기Give and get’라는 방식을 활용하는 것이 좋다.

 

보통 이런 방법은 장소에 상관없이 진행되는 30~60명 규모의 소그룹 토론에서 이루어진다. ‘주기받기라고 표시된 차트 두 개를 서로 반대편 벽에 걸어놓는다. 각각의 차트에는 참가자들의 사진과 이름, 역할, 소속 사업 부문이 세로로 적힌다. 소속된 지역은 맨 상단에 적는다.

 

참가자들은만약에 내년에 나와 내 팀을 성공으로 이끌 수 있는 한 분야에 대해 도움을 받아야 한다면 그것은 바로 ooo이다라는 문장을 완성하고, 그 카드를받기열 안에 붙인다. 이는 전문가를 채용하려는 신문의 구인광고와 유사하다. 아마도 누군가는 제품 특징을 개발하는 데 도움이 필요하고, 누군가는 공장을 재배치하거나 또는 특정 결과 달성을 목적으로 고객과 계약을 조정하기 위해 도움이 필요할 수도 있다. ‘주기열 안에는나와 내 팀이 회사 안에서 쌓아왔던 한 분야의 전문지식이 회사의 다른 누군가에게 도움이 된다면 그것은 ooo이다라는 문장을 적은 카드를 붙인다.

 

모든주기받기카드들을 붙이고 난 후 참가자들에게 포스트잇을 나누어주고 회의실 안을 돌아다니도록 한다. 만약 한 참가자가 누군가의받기부분을 보고 도움을 줄 수 있다면 방법을 포스트잇에 적어 메모를 남긴다. 또 참가자에게 도움이 될 수 있는주기카드를 본다면 카드 아래에 포스트잇으로 또한 메모를 남기도록 한다.

 

줄 수 있는 도움과 받을 수 있는 도움을 모두 붙이고 다른 소그룹과 회의실을 바꿔 벽에 붙은 카드들에 대한 설문을 진행한다. 각 소그룹에 50명의 참석자가 있다면 그들은 각각 100가지의 줄 수 있는 도움과 받을 수 있는 도움을 확인하게 된다. 포스트잇에 적힌 200가지의 도움을 주고받을 수 있는 항목들은 참가자들에게 지역, 업무 기능, 업무 단위의 경계를 넘어서는 인맥 형성의 기회가 된다. 회의 종료 후에는 모든주기받기사항을 기록하고 후속조치를 위해 해당 업무담당자에게 전달한다.

 

회의가 끝난 후에도 효과가 지속되는 이런 방법들은 서밋의 목적에 따라 새롭게 고안될 수 있다. 예를 들어 칼로스는 참가자들이 자신의 약속을 끝까지 지키도록 하기 위해 약속의 벽Wall of Commitments이라는 방법을 사용했다.

 

이런 식이다. 회의 장소에 도착한 참가자들이 수령하는 패키지 안에는 감압 복사지[2]에 인쇄된 프린트물이 들어 있었다. 대부분 매출 성장에 관련된 내용들로 구성된 회의의 첫째 날을 마무리하면서 참가자들은 지금 당장, 향후 3개월, 향후 1년에 걸쳐 매출을 높이기 위해 자신과 팀원들이 할 수 있는 일들을 여기에 적었다. 그리고 원본은 제출한 후 사본은 각자 보관했다.

 

 

그날 저녁 참가자들 몰래 강당에 높이 2.4m, 길이 60m의 폼보드 벽이 설치됐다. 그리고 이름, 소속, 사진 밑에 그들의 다짐이 적혀 있는 종이를 붙였다. 저녁 식사 후 9명의 임원들이 자신의 이름이 찍혀 있는 포스트잇을 들고 회의실을 돌며 코멘트를 적어서 붙였다. “훌륭한 아이디어군요” “지원이 필요하면 알려주세요또는실망스런 아이디어네요” “좀 더 포부를 갖기 바랍니다등이었다.

 

다음 날 아침 강당에 들어선 200명의 참가자들의 반응은 충격 그 자체였다. 우리가 예상했던 대로였다. 강당을 돌며 본인 혹은 동료의 아이디어에 대한 임원진의 평가를 보고 굉장히 창피해하는 사람도 있었다. 이후 이틀 동안에도 여러 주제에 대해 참가자들이 적은 의견이 벽에 붙여졌는데, 훨씬 더 깊이 있는 내용들이었다. 다짐의 내용이 점점 더 좋아졌을 뿐 아니라 참가자들이 조직 전체가 향후 몇 달간 무엇에 집중해야 할지에 대해 이해하게 됐다. 어떤 경우는 참가자들이 제시된 의견을 실행하기 위해 팀을 구성하고 업무를 분담하거나 관련 계획에 대해 서로 의견을 공유하기도 했다.

 

이런 충격요법은 참가자들을 자극시켜 행동을 취하도록 만든다. 또 누구에게 도움을 받아야 하는지 알게 됨으로써 인맥을 넓히게 해준다. 그러나 이 두 가지 요소는 조절이 가능하다. 초반부터 참가자들이 적극적으로 의견을 내게 하려면 임원들이 코멘트를 줄 것이라고 미리 공지하면 된다. 또 참가자들이 민망해하지 않도록 임원들의 코멘트를 공개적으로 벽에 붙이지 않고 개인적으로 전달할 수도 있다. 칼로스의 경우는 기업 문화를 확 바꿀 예정이었기 때문에 두 가지 요소를 최대한으로 활용했다.

 

서밋 종료 후

대부분의 리더십 콘퍼런스가 명확한 목표 없이 기획되기 때문에 행사 종료 후 일어나는 일들에 대해서는 별 관심이 가지 않게 된다. 조직의 사기를 고취시킬 수는 있지만 목표 방향을 명확하게 설정하지 않으면 후속 조치가 무성의하게 이루어질 뿐 아니라 별다른 성과도 나오지 않는다. 그러나 애초에 목표가 명확했다면 다음의 몇 가지 방법으로 그 목표가 잘 이루어지고 있는지를 체크해볼 수 있다.

 

참가자들이 챙겨서 돌아갈 수 있는 간결한 자료를 만들어라. 회의의 성공 여부는 리더들이 각자의 부서, 지역, 업무로 돌아간 후 직원들로부터 회의가 어떠했는지에 대한 질문을 받는 순간 드러난다. 리더들은 표면적인 회의의 내용뿐만 아니라 그 회의가 내재하는 의미까지도 설명할 수 있어야 한다. 하지만 회의 중에 두서없이 써놓은 회의 내용이나 낙서 또는 애매한 슬로건들 이외에 참고할 자료가 없다면 명확한 설명이 불가능해진다. 흔히 일어나는 일이다. 이럴 때 핵심을 일목요연하게 설명한 요약본이나 프레젠테이션 자료 또는 비디오 링크가 준비되어 있다면 참석자들이 각자의 팀으로 복귀한 후에도 행사 중 논의되었던 내용을 팀원들에게 전달하고 토론할 수 있는 참고자료가 된다. 참석자들끼리 의논해 자신들만의 메시지를 더하는 것도 좋다. 때로는 행사가 끝나기 전에 같은 테이블에 앉은 참석자들끼리 서로를 상대로 팀원들에게 행사의 주요 사항을 전달하는 모의 팀 회의를 해보기도 한다. 그러면 서로의 전달 내용과 전달 방식에 대해 좋은 피드백을 주고받을 수 있다.

 

 

서밋 중 다짐했던 모든 사항들이 전사적으로 실행되도록 해라.회의 중에 답변이 이뤄지지 않았던 질문이 있으면 그 질문을 한 사람이 임원이거나 일반 참가자이거나에 관계없이 1~2주 내에 답을 줘야 한다. 또 임원진은 회의 중 결정된 사항들이 잘 이행되고 있는지 여부를 추적 관리해야 한다. 칼로스 서밋이 끝난 지 한 달 후 집행위원회는 참가자들이 각자 적어 제출했던 향후 30일 동안의 업무 계획을 담은 이메일을 공유했다. 그 밑에는여기 적힌 일들이 어떻게 진행됐는지 나에게 짧게 답장 바랍니다라는 말이 적혀 있었다.

 

대화를 지속적으로 이어나가라. 행사 종료로부터 이틀 내에 설문조사를 진행해서 회의 목적이 달성되었는지, 참가자들이 판단하기에 어떤 점이 좋았는지, 내년에 더 발전된 행사를 하기 위해서는 어떤 점이 보완되어야 하는지 등을 확인하라. 행사 시작 전에 진행했던 설문조사를 똑같이 다시 한 번 시행하면 행사가 끼친 영향을 파악하는 데 도움이 된다. 칼로스의 경우 회사의 성장전략을 잘 이해하고 있는지에 대한 질문에 대해 행사 전에는 37%가 그렇다고 대답했던 반면 행사 종료 후에는 응답률이 82%로 증가했다. 회사의 전망을긍정적혹은매우 긍정적이라 답변한 비율도 49%에서 80%로 올랐다. 회의 중에 의도적 혹은 임의로 구성된 팀들이 지속적으로 상호 협력할 수 있도록 하기 위해서는 사내 소셜네트워크상에서 대화를 독려하면 좋다.

 

 

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조직 내
에서 정보가 위로, 아래로, 또 수평적으로 보다 효율적으로 전달되도록 할 수 있다면 리더십 서밋은 임원들의 연간 일정에서 가장 중요한 행사로, 회사에 진정한 변화를 일으킬 수 있는 계기로 자리매김할 것이다. 리더들은 자신이 서밋에서 말할 내용이 조직에 잘 전파될 것임을 알게 될 것이다. 직원들은 서밋 결과가 그들에게 무엇을 의미하는지를 이해하게 될 것이다. 임원진은 서밋을 통해 가치 있는 의견이 도출될 수 있다고 확신할 것이며 투자할 만한 가치가 있는 행사라고 믿게 될 것이다. 한 해 한 해 지날수록 서밋에 대한 조직원들의 기대와 열정이 높아질 것이다. 전략적으로 의미 있고, 또 기억에 남을 행사를 손꼽아 기다리는 사람들이 늘어날 것이다.

 

 

[1]가족이 대대로 경영하는 독일의 중소기업들 - 역주

[2]간이영수증 등에 흔히 쓰이는, 윗장에 글씨를 쓰면 아랫장에도 자국이 남는 종이 - 편집자 주

 

밥 프리슈(Bob Frisch), 캐리 그린(Cary Greene)

보스턴에 있는 컨설팅회사 Strategic Offsites Group의 매니징 파트너와 파트너이다.

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