2015
11월호

자신의 최고 지지자가 되라
데보라 M.콜브(Deborah M.Kolb)

Managing Yourself

 

자신의 최고

지지자가 되라

 

장에서 노련한 관리자들은 공식적인 협상에 능수능란하다. 그들은 고객들과는 계약을 맺기 위해, 상사들과는 예산 때문에, 고용주들과는 보수를 가지고 협상한다. 그러나 비공식적인 협상으로 생기는 기회들도 잘 활용하고 있을까? 더 좋은 자리로 이동하기 위한 기회를 어떻게 알아보고, 어떻게 잡을 것인가? 자신을 지지하는 사람이 별로 없는 상황에서 어떻게 대처할 것인가? 더 많은 일을 했다는 것을 어떻게 인정받을 것인가?

 

35년 동안 협상 방법을 연구하고 임원들을 코칭하면서 나는 많은 사람들이 비공식적인 협상에서 발생하는 기회들을 잘 다루지 못한다는 사실을 알았다. 다음의 사례들을 보자.

 

영업 관리자인 샬롯은 지역 본부장regional role자리가 공석이란 소문을 듣고 그 자리에 가고 싶었다. 그러나 사업부장division president이 잘 아는 또 다른 후보자가 가장 유력한 후보라는 이야기를 들었다. 그녀는 어떻게 해야 자신이 기회를 잡을 수 있을지 고민했다.

 

홍보부장인 캐빈은 다른 부서가 중요한 고객을 잡아둘 수 있도록 도움을 줬다. 이후 그 부서의 동료들은 계속해서 그에게 도움을 요청하기 시작했다. 그는 어떻게 동료들의 제안을 거절해야 할지 몰랐다.

 

대규모 제조업체에서 최고 재무책임자CFO로 일하고 있는 마리나는 2년 전 지금의 자리로 승진했다. 그녀는 40억 달러 규모의 사업부를 맡고 있다. 마리나는 승진 후 본사로 자리를 옮겨야 했고, 이때 남편과 아이들을 데리고 갔다. 그러나 가족들은 행복해 하지 않았다. 그들은으로 돌아가고 싶어했다. 그녀는 가족과 직업 사이에서 선택을 해야만 했다.

 

이 세 사람은 자신이 처한 상황 때문에 모두 좌절감을 느꼈다. 이처럼 회사의 공식적인 대리인으로 협상할 때보다 자신을 위해 협상할 때 훨씬 더 어려움을 느낄 수 있다. 특히 전통적인 고용이나 업무 검토 과정에서 벗어나는 분야의 일이라면 더욱 불편할 수밖에 없다. 자신을 위해 협상할 때는 감정이 더 개입될 수 있으며, 종종 자신이 정확하게 무엇을 원하는지, 어떻게 대화를 시작해야 할지 파악하기가 쉽지 않기 때문이다. 게다가 실패할 경우 더 많은 비용이 초래되기도 한다. 어떤 조직들은 자기 자신을 옹호하는 직원에 대해 너무 많은 것을 요구하는 사람, 혹은팀 플레이에 적합지 않은 사람으로 여긴다. 연구자들이요구의 사회적 비용the social cost of asking’이라고 부르는 이 현상은 특히 여성들에게서 더 빈번하다. 어떤 경우에는 당신이 협상하고자 하는 바로 그 문제가 이미 확립된 기존 제도에 대한 도전이 될 수도 있다.

 


그러나 임원들이 더 좋은 업무나 목표, 성과 측정, 많은 자원과 유연성, 높은 보상을 요구하는 일상적인 기회를 무시하면 손해를 보게 된다. 내가소문자 n’ 협상이라고 칭하는 이런 유형의 협상들은 공식적인대문자 N’ 협상만큼이나 중요하다. 일상적인 협상을 통해 직업적인 성공과 성취를 이뤄낼 수 있는 것은 물론 긍정적인 조직의 변화를 촉발할 수도 있다.

 

일을 성공시키고 상사와 동료들로부터 높은 평가를 받기 위해선 일상적인 협상을 다룰 수 있는 전략이 필요하다. 나는 인식, 준비, 시작, 탐색의 네 단계에 따라 상담을 진행했다.

 

인식

 

협상 기회가 항상 명확히 파악되는 건 아니다. 특히 과거에 어떤 사안에 대해 특정한 요구를 하겠다고 생각해 본 적이 없다면 더욱 그렇다. 그러나 다분히 일상적인 상황에서도 협상이 절실히 필요할 수 있다. 예를 들어, 특정 업무를 하겠다고 말했을 때, 혹은 하고 싶지 않은 일인데도 상대의 부탁을 받고 승낙을 했을 때가 그렇다. 이런 상황이라면 이에 상응하는 보상을 얻기 위해 협상이 필요하다. 위험이 따르는 새로운 계획을 맡아달라는 요청을 받았다면, 그것은 현재 자신이 하고 있는 업무에 대해 지원을 확대해 달라는 협상을 할 수 있는 기회다. 업무량이 합리적인 범위를 넘어서 가족과 함께 할 시간이 확연히 줄어들었다면 더 많은 지원을 요구하거나 역할을 수정해 달라고 요구할 수 있다. 당신은 무엇을 두고 협상할 것인지 선택해야 한다. 협상의 주제는 당신에게 중요한 것이지만, 그 협상의 결과가 오직 당신 개인에게만 유리해선 안 된다. 생산성을 높이고 헌신을 더해 조직에도 이익이 돼야 한다. 또 협상에서 얻은 것들이 새로운 문화 규범이 돼서 동료들도 같은 혜택을 누리도록 해야 한다. 협상을 할 때는 이런 모든 것들을 염두에 둬야 한다.

 

마리나는 가족과 함께 살면서 회사에 다니고 싶었다. 하지만 회사의 CFO이자 자신의 상사인 로버트에게 이런 제안을 할 엄두조차 내지 못했다. 그녀는 자신이 제안하려는 것이 전례가 없다는 점, 그리고 로버트가 반대할 것이란 점 등 예상되는 어려움만 생각했다. 이상적인 시나리오는 상상도 하지 못했다. 협상을 시작하지도 않고 패배를 인정한 것이나 마찬가지인 셈이다.

 

캐빈은 다른 부서의 계속된 도움 요청에, 하지만…”이라는 해법을 쓰기보다”, “아니오중 하나로만 답해야 한다고 생각했다. 하지만 해법은 다음과 같다. “, 그는 그 일을 할 겁니다. 하지만 그 일을 하기 위해서는 상사의 공식적인 업무 지시가 있어야 합니다.”

 

준비

 

준비는 모든 협상에서 아주 중요하다. 하지만 상대가 예상치 못한 비공식적인 협상은 어떻게 준비해야 할까?

 

첫째, 좋은 정보를 모아라.다른 사람들이 직장에서 어떤 것을 요구했고, 무엇을 얻어냈는지에 대해 많이 알수록 당신은 협상에서 더 편안함을 느낄 것이다. 마리나는 회사가본사 업무를 다른 사무실에서 하도록 허락한 적이 한 번도 없다고 생각했다. 하지만 한 번 확인해 보기로 했다. 그녀는 아픈 가족을 보살피기 위해 6주간 본사 밖에서 일하도록 허락받은 한 임원이 있다는 사실을 알아냈다. 샬롯 역시 그의 주변 지인들을 통해 본부장 자리에 대해 좀 더 알아봤다. 조사를 통해 그녀는 아직 본부장 자리에 누가 앉을지 확정되지 않았으며, 현재는 누구를 본부장 자리에 앉힐지 고려하는 의사결정의 초기단계라는 사실을 확인했다.

 

협상 기회가 항상 명확히 파악되는 건 아니다. 특히 과거에 어떤 사안에 대해 특정한 요구를 하겠다고 생각해 본 적이 없다면 더욱 그렇다. 그러나 아주 일상적인 상황에서도 협상이 절실히 필요할 수 있다.

 

협상의 초기단계에서는 협상할 상대에 대한 정보도 필요하다. 상대방은 뉴스나 새로운 요청을 어떤 방식으로 받고 싶어하는가? 상대방은 당신이 해결책을 제시하거나 아이디어를 계속 발전시키기를 원하는가?

 

마리나를 채용한 사람은 로버트가 아니었다. 사실 로버트와 마리나가 같이 일한 시간은 채 1년이 안 된다. 그러나 마리나는 로버트가 비전통적인 아이디어나 새로운 실행 방식을 거부하는 경향이 있다는 것을 알고 있었다. 로버트는 기존의 방식대로 일을 처리하는 걸 좋아했다. 로버트에 대한 이런 이해를 바탕으로 마리나는 천천히 협상에 들어가기로 했다. 샬롯도 비슷했다. 샬롯 역시 자신이 본부장 자리에 오르기까지 험난한 길이 놓여있다는 걸 미리 염두에 뒀다. 사업부장인 마이클의 마음 속에 이미 다른 사람이 있다는 사실을 알았다. 그럼에도 불구하고 그녀는 본부장의 자격 요건과 마이클이 가장 중요하게 생각하는 직원의 자질, 그의 의사결정 방법에 대해 가능한 한 많은 정보를 모았다.



 

둘째, 협상에서 당신이 있는 곳이 어딘지 파악하라.서로에게 의존하는 경향은 사람들로 하여금 협상해야 할 이유가 된다. 당신이 현재 하는 일이 당신의 파트너와 다른 사람들이 성공하도록 어떻게 돕는지 가만히 살펴봐라. 당신은 상대가 무엇을 소중하게 생각하는지 알 수 있고, 현재의 상황에 대한 당신의 입장도 분명히 할 수 있다. 마리나는 자신이 처리한 일들에 대해 사업부의 CFO인 로버트가 고마워한다는 사실을 알고 있었다. 그녀는 매출을 신장시키고 어려운 노사협상 문제를 다뤘으며, 중요한 인수 문제를 감독하고 적극적으로 비용 절감을 추구했다. 로버트가 이 회사에 온 지 얼마 되지 않았기 때문에 그녀는 로버트와 조직원들을 연결시키는 중요한연결 수단이기도 했다. 이런 모든 상황들이 그녀에게 협상할 힘을 줬다.

 

당신의 가치와 상대적인 위치에 대해 생각해 볼 수 있는 또 다른 기회는협의안에 대한 최고의 대안 혹은 BATNA(로저 피셔Roger Fisher와 윌리엄 유리William Ury <YES를 이끌어내는 협상법(Getting to Yes, 2014, 장락)>에 나옴)에 대해 고려하는 것이다.

 

캐빈의 BATNA는 다른 부서 일에 너무 많은 시간을 쓰지 않고 자신의본업에 집중하는 것이었다. 그의 동료들과 상사는 캐빈보다 약한 BATNA를 갖고 있었다. 관련 일을 하는 데 캐빈만큼 적절한 사람이 없었기 때문이다. 마리나의 BATNA는 그다지 매력적이지 않았다. 그녀는 가족들과 떨어져 살고 싶지 않았고, 이전에 살던 곳에서 지금만큼 좋은 자리를 찾을 수 있을지 자신할 수 없었다. 하지만 마리나 상사의 BATNA 역시 좋지 않았다. 그녀만큼 그 일을 해낼 수 있는 사람이 마땅히 없었던 것이다.

 

셋째, 가치있는 다른 선택지들을 만들어라.협상에는 창의성이 필요하다. 당신이 아이디어를 많이 갖고 있으면, 의견이 다른 사람들의 참여를 유도하는 방식으로 협상을 이끌어나갈 수 있다. 당신에게 유용한 하나의 해결책에만 매달려선 안 된다. 당신 파트너의 문제가 무엇인지 고려하고 자신과 상대방 모두를 만족시킬 수 있는 방법들을 찾아야 한다.

 

상대방이 당신의 제안을 거절하려는 이유가 무엇인지에 대해 생각하는 것은 선택지들을 만드는 데 도움이 된다. 거기에 협상의 숨겨진 의제들이 들어있다.

 

샬롯은 수집한 정보를 통해 마이클이 자신을 어떻게 생각하는지 알 수 있었다. 마이클은 샬롯이 상대적으로 어리며 경험이 부족하다는 이유로 본부장 자리에 앉히는 걸 망설이고 있었다. 이런 이유로 샬롯에게 새로운 역할을 맡기기보다는 현재의 자리에서 더 경험을 쌓으라고 제안할 가능성이 컸다. 그래서 그녀는 제안의 범위를 확대시켰다. 제한된 기간 동안 분명한 성취 기준을 갖고 자신의 능력을 보여줄 수 있는 내용, 혹은 향상된 자신의 리더십을 보여줄 수 있는 발전적 기회 등을 자발적으로 협상 제안서에 포함시켰다.

 

마리나는 로버트가 전례를 깨는 것, 유연 근무제로 비용이 증가하는 것, 마리나 및 그녀의 부서와 접촉이 원활하지 않은 것 등의 문제에 대해 염려할 것이라고 생각했다. 그래서 이런 걱정들을 심화시킬 수 있는 아이디어들은 모두 배제했다. 재택근무, 미팅 때에만 본사에 오는 것 등과 같은 아이디어들은 모두 협상 제안서에서 빼버렸다. 대신 이전 사무실과 본사에서 번갈아 가며 일하는 방식 등 로버트의 걱정을 누그러뜨릴 수 있는 아이디어에 집중했다. 마리나는 이런 변화에 드는 모든 비용도 추산했다. 이런 준비는 그녀에게 협상에 대한 자신감을 줬을 뿐만 아니라 협상 상대방인 로버트의 시각을 아는 데도 도움이 됐다. 자신에게 유리한 협상에 집중하는 게 아니라 협상 당사자들이 공동의 해법을 찾는 게 중요하다는 사고방식을 갖도록 했다.

 

시작

 

협상에 참여하는 두 사람은 일반적으로 비대칭적인 욕망을 느낀다. 한 사람은 문제나 기회를 발견한다. 반면 다른 사람은 그것들을 보지 못하며 평소처럼 일이 진행되기를 바란다. 이 상황에서 당신은 어떻게 전투적인 협상 대신 협력적인 관계로 나아갈 수 있을까?

 

우선 당신의 가치를 증명하라. 마리나가 일과 가정의 문제에 대해 로버트에게 얘기하기로 결정했을 때, 그녀는 바로 그 주제를 갖고 대화를 시작하지 않았다. 먼저 그 동안의 업무 결과 및 최근 인수에 관한 사항을 보고했다. 그리고 나서야 자신의 문제와 그것을 해결할 방법에 대해 얘기했다.

 


만약 상대방이 완고하다면, 당신은 다양한 다른 전략들을 고려할 수 있다. 한 가지 방법은 당신의 가치를 증명할 수 있는 동맹자들을 모으는 것이다. 샬롯은 마이클을 잘 알지 못했기 때문에 그녀의 장점과 그녀가 회사를 위해 한 일들에 대해 칭찬할 수 있는 다른 임원에게 도움을 요청했다.

 

또 다른 방법은 상대방의 논점에 대해 충분히 생각하고, 논리가 타당하다면 그것을 인정하는 것이다. 이에 대해 상대방의 반응은맞아요. 그게 내 걱정이에요.”일 것이다. 이렇게 이슈에 대한 대화를 시작할 수 있다. 마리나는 이 방법을 선택했다. 로버트의 걱정 중 하나는 마리나의 부서와 제때 소통할 수 없을지 모른다는 것이었다. 그녀는 로버트와 이 문제에 대해 논의했다. “나는 당신이 왜 걱정하는지 알겠어요. 그래서 제가 생각한 방법 중 하나가 듀얼 오피스예요.”

 

BATNA를 제안할 수도 있겠지만, 상대방이 그것을 위협으로 느끼지 않도록 주의해야 한다. BATNA에 대해 말하고 또 그것을 철회할 수도 있을 것이다. 예를 들어, 마리나는 로버트에게 헤드헌터로부터 연락을 받았다고 말할 수 있다(이것은 사실이다). 그 다음 회사에서 일과 가정의 양립 문제에 대한 계획을 세워준다면 마리나는 지금의 회사에 전념하겠다고 말하는 식이다. 상대방으로 하여금 자신의 BATNA가 무엇인지 잘 알게 하려면 이런 질문을 던져봐라. “만약 우리가 이런 대화를 나누지 않는다면 어떤 일이 벌어질까요?”

 

탐색

 

일단 상대방을 협상에 참여하도록 유도했다면 그 다음은 열린 마음으로 대화를 시작해야 한다. 당신의 제안은 합의를 도출하기 위한 출발점일 뿐이다. 다음 세 가지 유형의 질문들은 협상 파트너 모두에게 유익한 해결책을 찾도록 도와준다.

 

가설 검증 질문Hypothesis-testing questions만약으로 시작한다. 개괄적이든, 구체적이든 일단 아이디어를 소개하고 반응을 구한다. 마리나는 로버트에게만약 듀얼 오피스를 만들면 어떨까요?”라고 질문했다. 논의가 진척되자 더 구체적으로 이야기했다. “제가 언제 어디에 있을지 정확히 알 수 있도록 일정 공유 캘린더를 만들면 어떨까요? 특정 부서 회의에 참여할 기회를 가지면 어떨까요?” 캐빈도 다른 부서 동료와의 대화에서 효과를 얻기 위해 이런 종류의 질문을 했다. “만약 제가 그 일을 할 수 없으면 어떻게 되나요?” 캐빈은 자신이 없을 경우 프로젝트는 실패할 것이며, 따라서 동료들은 상사인 도로시와 협상하는 데 있어 자신을 지지할 것이란 사실을 알았다.

 

상호적 질문Reciprocity questions은 협상에서만약에 그러면 시나리오if-then scenario’를 포함해 거래 개념을 만든다. 이 질문은만약 내가 X를 한다면, 당신은 무엇을 해줄 겁니까?”라는 식이다. 마리나는 상사와 비용 문제를 처리할 때 이런 유형의 질문을 사용했다. “만약 우리가 듀얼 오피스에 찬성한다면 무엇이 필요할까요?” 결국 회사는 마리나가 다시 사무실을 옮기는 비용 및 본사와 기존 사무실을 오가는 데 드는 경비를 부담하기로 결정했다. 캐빈이 도로시에게 협상을 하러 갔을 때의만약에 그러면 시나리오는 다음과 같다. “만약 내가 다른 부서와 계속해서 일해야 한다면, 내가 상무senior director로서 좀 더 확장된 일을 하도록 해 주세요.”

 

순환 질문Circular question은 정보를 내놓으면서 동시에 모으는 방식으로, 대화를 협력적으로 만든다. 이런 질문 방식은 당신과 상대방 사이의 관계를 강조하며, 종종 더 중대한 문제를 찾아내기도 한다. 샬롯은 자신이 본부장 자리를 요구하면 마이클이 불편한 입장에 놓일 것을 알았다. 그래서 그녀는 다음과 같은 순환 질문을 던졌다. “성공적인 본부장의 기준이 무엇입니까?” 이 문제에 대해 깊이 생각해 본 마이클은 더 많은 사람이 본부장 후보가 될 수 있는 길을 만들었다. 마리나는 로버트에게진짜로 걱정하는 게 무엇입니까?”, “그 걱정들을 덜어드리려면 제가 어떻게 해야 할까요?”와 같은 순환 질문을 했다. 이를 통해 마리나는 로버트가 걱정하는 게 무엇인지 알 수 있었다. 로버트는 듀얼 오피스 계획이 마리나의 지속적인 통근을 힘들게 할까 봐 우려하고 있었다. “만약 그런 일이 벌어지면 듀얼 오피스 전략을 취소하고 무슨 방법이든 찾아내겠다고 약속했어요.” 마리나는로버트가 부서와 단절되는 일은 없을 거예요.”라고 말했다. 그녀는 듀얼 오피스 전략을 6개월 시험 삼아 해보고 이후 공동으로 결과를 판단하자고도 제안했다.

 

위 세 명의 임원들은 모두 협상에 성공했다. 마리나와 가족들은 집으로 돌아갔고, 그녀는 계속해서 직장에 다닐 수 있었다. 듀얼 오피스 시스템은 성공했고, 로버트는 이 방식을 영구적으로 시행할 것에 동의했다. 고위 임원들은 반드시 본사에 머물러야 할 필요는 없으며 자신이 가장 효율적으로 일할 수 있는 곳에 머물 수 있게 됐다. 캐빈은 효과적인 업무를 위해 추가로 인력을 지원받기로 했다. 샬롯은 결국 원하던 지역 매니저 자리를 얻었다. 이를 통해 마이클은 부서 진급에 대해 더 명쾌한 기준을 만들 수 있었다.

 

상대방의 태도에 따른 해결 방법

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당신의 요구를 들어주고 싶지 않을 때 협상에 나선 상대방은 종종 공격적인 태도를 보인다. 이런 상대방의 태도에 방어적인 입장을 보이지 마라. 대신 협상을 재개하기 위해 대화의 주제를 바꿔라.

 

만약준비가 덜 된 것 같은데요라고 당신의 능력을 문제 삼으면, 그의 인상을 바로 잡아라.왜 그런 식으로 보여졌는지 알겠습니다. 하지만 저는 그 일을 해낼 수 있는 경험이 있습니다…”

 

“그건 절대 제대로 되지 않을 거예요라고 당신의 아이디어가 불합리하다고 깎아 내리면, 초점을 전환시켜라. 그렇다면 무엇이 합리적인 방식일까요?”

 

“지금은 우리 그룹이 너무 힘든 시기입니다라고 동정적으로 나온다면, 더 깊게 파고들어라.무엇이 걱정입니까? 제가 도와드릴 게 없을까요?”

 

“이건 정말 부적절한 요청입니다라고 접근 방식을 비판한다면, 더 자세히 말해달라고 요청해라.제가 이해할 수 있게 자세히 말씀해 주십시오.”

 

“당신은 지금 자리에서 너무 잘하고 있어요라고 칭찬하면, 역할 전환을 시켜라.당신이 제 입장이라면 어떻게 하시겠어요?”

 

이외에 다른 방법도 있다. 거의 모든 상황에 효과가 있는 이 방법은 잠깐 동안 조용히 앉아 있거나, 일어서거나, 물을 한 잔 가지러 가거나 해서 대화를 중단하는 것이다. 당신이 일단 흐름을 끊으면 사람들은 전과 같은 협상 자세로 복귀하지 않으며, 이런 일시적인 정지가 협상의 돌파구로 이어질 수 있다는 연구 결과가 있다.

 

일상적으로 일어나는 비공식적인 협상은 당신으로 하여금 편안한 자리를 박차게 하고, 기존 관행에 도전하게 만든다. 그러나 여러 사례에서 볼 수 있듯 비공식적인 협상은 당신과 당신의 조직이 노력할 만한 가치가 있다.

 

데보라 M. 콜브

데보라 M. 콜브(Deborah M. Kolb), 시몬스 경영대 여성리더십 명예교수이자 조직 내 젠더 센터(Center for Gender in Organizations)의 공동설립자이다. 제시카 L. 포터(Jessica L. Porter) <직장에서 협상하기: 작은 승리들을 큰 이익으로 바꿔라(Turn Small Wins into Big Gains, 2015, Jossey-Bass)>를 공동 저술했다.

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