2015
12월호

새로운 상황에서 성공하기
키스 롤라그(Keith Rollag)

Managing Yourself

 

새로운 상황에서 성공하기

 

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공은 당신을 새로운 상황으로 몰아넣는다. 커리어를 위해 새로운 업무를 맡고, 새로운 조직에 가입하고, 새로운 사무실로 자리를 옮겨야 한다. 새로운 곳에서는 고객, 공급 업체, 업계 사람 등 새 사람들과 관계를 만들어야 한다.

 

35년 동안 협상 방법을 연구하고 임원들을 코칭하면서 많은 사람들이 비공식적인 협상에서 발생하는 기회들을 잘 다루지 못한다는 사실을 알았다. 다음의 사례들을 보자.

 

임원들은 이런 상황에 어떻게 대처해야 하는지에 대해 많은 조언을 듣는다. 조직에 새로 채용된 사람들은 자신의 목표와 과업을 놓고 회사와 협상을 해야 한다. 새로 승진한 리더는 조기에 성과를 내서 빠르게 신뢰를 쌓고 자신만의 영향력을 구축해야 한다. 해외 파견자는 자신이 머물게 될 새로운 나라와 문화에 대해 공부해야 한다. 새로 회의에 참석하는 신참자가 네트워킹을 하고 싶으면 누구와 만나서 이야기를 나누고 싶은지 미리 타깃을 정해둬야 한다.

 

위의 모든 것이 좋은 방법이다. 20여 년 동안 임원들과 MBA 학생들을 연구하고, 가르치고, 상담하면서 나는 새로운 상황에 처한 많은 사람들이 극복해야 할 도전 과제는 이보다 훨씬 더 본질적인 문제라는 점을 깨달았다. 그러나 놀랍게도 많은 경영 전문가들은 이에 최선의 노력을 다하지 않는다. 서로를 알아가는 기술getting-to-know-you skills세 가지를 제대로 익히지 않았기 때문이다. 세 가지 기술은 소개하기, 이름 기억하기, 질문하기다.

 

수백 명을 대상으로 한 인터뷰, 조사, 연구를 통해 새로운 상황에서 대부분의 사람들이 느끼는 불안은 모두 이 세 가지 활동 중 하나에 뿌리를 두고 있다는 점을 발견했다. 만약 흥분한 상황이라면, 우리들은 이 세 가지 활동을 잘 수행할 수 있을 만큼의 편안함이나 자신감을 갖지 못한다. 우리는 새로운 직장에서 동료들과 친해져야 한다는 것을 알고 있다. 그렇지만 우리는 친하지 않은 사람들에게 다가가길 꺼려한다. 그들이 먼저 다가와주길 바란다. 자신의 이름을 기억해주는 이들에게 사람들이 깊은 인상을 받는다는 사실을 알고 있다. 하지만 우리는 사람들의 이름을 쉽게 잊어버리고, 새로 만난 사람들에게 어색함을 느끼며, 그들과의 대화를 피한다. 상사나 동료들이 내가 필요한 정보를 갖고 있다는 사실을 알더라도, 그들을 방해하기 싫어서 질문하는 걸 꺼려한다. 그들은 아마도 내가 그 문제들을 미리 알고 있다고 생각할지도 모르기 때문이다. 이것은 단지 내성적인 사람들에게만 해당되는 것이 아니다. 외향적인 사람들도 자신을 소개하거나 질문을 할 때 불편함을 느낀다. 내가 인터뷰한 80% 이상의 사람들은 다른 사람의 이름을 기억하는 데 어려움을 겪는다고 인정했다.

 

약간의 불편함은 자연스러운 일이다. 인류 역사에서 새로운 상황에 처하거나 낯선 사람에 둘러싸여 있을 때 경계심을 갖는 것은 우리에게 이로운 일이었다. 우리는 어린 시절 낯선 사람들은 피하고, 질문할 때는 꼭 손을 들라고 배웠다. 낯선 사람들에게 어떻게 다가가고, 어떻게 나를 소개하고, 다른 사람의 이름을 어떻게 기억해야 하는지에 대해서는 제대로 배우지 못했다. 그럼에도 불구하고 어른이 된 우리들은 이 기본적인 기술에 있어 스스로를 전문가라고 여긴다.

 

내 연구는 우리가 이런 기술에 대한 전문가가 아니라는 사실을 보여준다. 하지만 다행히도 이 기술들을 배우기는 크게 어렵지 않다. 아래의 연구 중 일부는 익숙해 보일 것이다. 하지만 이 방법들은 여러 회사의 대표, 기업가, 컨설팅 회사 파트너와 같은 고위 임원들이 도움을 받았다고 인정한 것들이다. 만약 당신이 주도적으로 자신을 훈련시켜 나간다면 성공을 위한 준비는 이뤄냈다고 할 수 있다.

 

자기 소개하기

 

몇 년 전 컬럼비아대의 폴 잉그램Paul Ingram과 마이클 모리스Michael Morris교수는 한 실험을 통해 노련한 경영자들조차 자기 소개를 꺼린다는 사실을 밝혀냈다. 그들은 실험을 하기 위해 우선 네트워크 행사를 준비했다. 행사에 앞서 참석자들에게 이 행사에서 얻고 싶은 것이 무엇인지, 참석자 목록에서 이미 알고 있는 사람이 누군지에 대해 물었다. 95% 이상의 사람들이 이 회의에 참석하는 목표가 새로운 사람들을 만나기 위한 것이라고 대답했다. 회의장에서 모든 사람들은 누구와 대화하는지를 추적할 수 있는 특별한 배지를 달았다. 회의에 참석하는 사람들의 목표는 네트워킹이었음에도 대부분의 임원들은 그들이 이미 알고 있거나 안면이 있는 사람들 하고만 이야기를 나눴다.

 

 

나는 인터뷰를 하면서 사람들이 다른 이들에게 다가가기 주저하는 세 가지 이유에 대해 알게 됐다. 그들은 다른 사람을 방해하거나 귀찮게 구는 것이 아닐까 걱정했고, 자신을 소개하다 혹여 실수를 할까 두려워했다. 거절 당할까 겁내는 이들도 있었다. 그러나 중요한 것은 이런 두려움을 이겨내는 것이다. 네트워크 행사에서 자기 소개를 제대로 하지 않는 것은 어떻게 보면 기회를 잃는 일일 수도 있다. 사무실에서 자기 소개를 제대로 하지 않는다면 어색한 미소, 고개 끄덕이기, 그리고 단순한 손 인사를 하는 것 같은 정형화된 행동만 하게 될 뿐이다. 이런 걸로는 결코 중요한 관계를 만들 수 없다.

 

어떻게 하면 자기소개를 잘할 수 있을까?

 

다른 사람의 입장에서 생각하라.역할을 뒤집어보라. 상대방이 당신에게 다가왔다면 당신은 어떻게 느끼겠는가? 만약 당신이 자기 소개를 하는 데 불편함을 느끼지 않는다면 상대방도 순순히 자기 소개를 할 것이라고 생각하라. 고위 임원이 조직의 아랫사람을 만나는 데 관심이 없을 것이라고 지레짐작하지 마라.

 

처음에 무슨 말을 할지 연습하라.소개하는 것은 늘 특별하다. 하지만 이름을 교환하고, 악수하고, 뒤이어 한담을 나누는 것은 대개 일반적인 패턴이다. 처음에 뭐라고 할지에 대해 말을 만들고 그것을 연습하라. 적고, 읽으면서 다른 사람들 앞에서 자신에 대해 뭐라고 소개할지 소리 내어 말해 봐라. 어떤 말이 당신에 대해 관심을 계속 유지시키는지, 당신에 대해 지루하게 만드는지 알아내라. 이것들을 염두에 두고 당신이 처음에 할 말을 정하라.

 

상대방으로 하여금 당신이 그의 말을 경청하고 있고, 가치 있게 여기고 있으며, 존중하고 있다고 느끼게 하라.좋은 첫인상은 당신이 자신의 어떤 점을 드러내는지에 달려 있는 것이 아니다. 중요한 것은 당신이 상대방으로 하여금 어떤 기분을 느끼게 만드느냐다. 상대방과 그의 직업에 대해 물어보고, 주의 깊게 듣고, 관심을 보여라. 그리고 활기를 띠어라.

 

적어라.자신의 기억을 믿지 마라. 상대방의 배경과 관심사에 대해 알게 되면 가능한 빨리 그것들을 적어라. 당신이 그 사람을 다시 만나게 되면 노트를 읽어봐라.

 

실전: “주도권을 잡는 것은 나에게 달렸다.”

 

한 인터넷 스타트업에 들어간 엔지니어 아서Authur는 새 직장에 들어가서 일주일 동안 자기 소개를 하지 않았다. 동료들이 너무 바빠 보였기 때문이다. 그는 자신에게 다가오는 사람이 너무 적다는 사실에 좌절했다. 하지만 그는 동료들을 제대로 알지 않고서는 성공할 수 없다는 사실을 깨달았다. 그는 사람들을 사귀기 위해 노력하기로 결심했다. 자기 소개를 할 때 맨 처음 할 말을 연습하고, 방해가 되지 않을 것 같은 동료들을 찾아 사무실을 돌아다녔다. 인사를 건넨 후에는 자신을 소개하고 맡은 업무에 대해 설명했다. 그리고 동료들이 하는 일에 대해 물었다.

 

이 실험은 성공적이었다. “나는 디자인 엔지니어들에게 다가갔어요. 그러자 그들은 모두 하던 일을 멈추고 나에게 집중했죠.” 아서는 나중에 이 일을 일기장에도 적었다. “이를 통해 주도권을 잡는 것은 전적으로 나에게 달렸다는 교훈을 얻었어요. 나는 다른 사람들이 다가오지 않는다고 실망하거나 내 자리에 앉아서 기다리기만 하지 않았어요.”

 

자신감을 가진 그는 CEO와 다른 고위 관리자에게도 다가갔다. 나중에는 엔지니어링 부문 부사장과 의미 있는 멘티-멘토 관계로 발전했다.

 

이름 기억하기

 

임원 교육이나 MBA 수업시간에 다른 사람의 이름을 쉽게 외우고 기억하는지에 대해 질문을 했다. 질문을 하면 10% 미만의 사람들만그렇다고 손을 든다. 아마도 당신이 특히 다른 사람의 이름을 잘 잊어버린다고 생각하겠지만 다른 사람들도 몇 초 만에 타인의 이름을 잊어버린다.

 

 

왜 그런가? 신경학자들은 타인의 이름을 기억하고 처리하는 방식이 다른 사람의 얼굴, 직책, 인생사를 기억하는 것과는 다르다는 것을 알아냈다. 맨 처음에 우리가 사람들에 대해 알고 있는 것과 그들의 이름을 연결하는 신경은 아주 약하다. 그래서 우리가 어떤 사람을 다시 만났을 때 그 사람의 이름을 완전히 잊어버리는 것이다.

 

이름을 잊어버리는 것이 문제가 아니다. 문제는 갑자기 이름을 잊어버렸을 때 우리가 보이는 태도다. 우리는 그 사람을 피하거나, ‘이봐라고 부르면서 친한 척을 하거나, 어색하게 다가가 다시 자기 소개를 하려고 할 것이다. 영국 도박 회사 라드브룩스Ladbrokers가 실행한 한 조사에 따르면 우리가 가장 두려워하는 당황스러운 순간은 우리가 소개할 사람들의 이름을 잊었을 때다.

 

타인의 이름을 잊는 것이 모두에게 이해 가능한 문제일지라도 임원들은 이 문제를 극복해야만 한다. 사람들은 이름과 같이 자신에게 중요한 정보를 기억하는 이들에게 더욱 친근감을 느낀다. 그리고 이런 친근감은 유익한 대화를 이끌고 사람들로부터 깊은 신뢰를 얻는 발판이 될 수 있다. 다음의 방법을 따르면 사람들의 이름을 기억하는 데 도움이 될 것이다.

 

관심을 기울여라.우리는 다른 사람의 이야기에 집중하지 못해서 종종 이름을 잊어버린다. 사람들은 악수하다가, 다음에 말할 것들에 대해 생각하다가, 혹은 무작위로 떠오르는 생각들에 정신이 팔리기 때문이다. 새로운 사람들을 만날 때마다 상대방의 이름에 집중하자고 스스로 되새겨라.

 

이름을 반복해서 말하고 대화 도중에도 기억력을 시험하라.이름을 듣자마자 소리 내서 말하면 단기적으로 타인의 이름을 더 잘 기억할 수 있다. 자기 소개를 하는 중일 때조차도 다른 사람의 이름을 떠올리려 애쓰는 일은 당신의 신경 회로를 강화하는 데 도움을 준다. 만약 당신이 다른 사람의 이름을 잊어버렸다면 그 사람과 헤어지기 전에 다시 이름을 물어볼 수 있다.

 

적어라.기억을 보존하기 위해 당신이 할 수 있는 가장 좋은 방법은 나중에 다시 볼 수 있는 곳(노트, 전화기, 컴퓨터 등)에 다른 사람의 이름을 적어두는 것이다. 이름을 적거나 타이핑하는 것은 기억력 향상에 도움이 된다는 연구 결과가 있다.

 

공부하라, 그리고 계속 기억력을 시험하라.시간을 내서 당신이 적은 이름들을 복습하라. 그리고 그들의 얼굴과 개인 정보를 떠올릴 수 있도록 노력하라. 사무실을 돌아다니면서 (혹은 동료들의 사진을 보면서) 보이는 사람들의 이름을 마음속에 새겨라.

 

생생한 이미지를 이용하라.우리는 다른 사람의 이름보다 그들에 대한 사소한 정보를 더 잘 기억한다. 따라서 이름에 대한 단서를 제공하는 마음속 이미지를 사람들과 연결하면 이름을 기억하는 데 도움이 된다. 필립 카마이클Phillip Carmichael을 기억할 때는 자동차에 타려고 하는 마이클을 상상해보라. 게일Gayle과 대화할 때는 그녀가 쓴 안경에 집중하라. 안경은 그녀의 이름과 첫 글자가 같기 때문에 이름을 기억하기 유리할 것이다. 이 기술을 이용하고 계속해서 기억력을 시험하면 나중에는 기억을 불러일으키는 이미지를 떠올릴 필요조차 없어진다.

 

커닝 페이퍼를 사용하라.예상하지 못한 만남을 준비할 수는 없다. 하지만 회의나 행사는 그렇지 않다. 어떤 사람들이 참석하는지 알아내서 미리 이름을 확인하고 가라. 이런 방식이 단기적으로 기억력을 높이고 필요할 때 사람들의 이름을 되찾아올 가능성을 높인다는 연구결과가 있다.

 

 

실전: 이름을 7배 잘 기억할 수 있다

 

금융회사의 시니어 매니저인 더그Doug한심할정도로 다른 사람의 이름을 잘 기억하지 못했다. 이를 두고 그는이야기들이 한쪽 귀로 들어가서 다른 쪽 귀로 나와요라고 설명했다. 이런 특성은 그가 작업 관리 부서에서 판매 관리 부서로 이동하면서 큰 부담이 됐다. “나는 잠재적인 고객과 관계를 만들고 있었어요. 몇 달 동안 그를 네트워크 행사에서 여러 번 만났습니다. 저녁도 먹고, 술도 몇 번 마셨어요. 저는 그 고객의 이름이 제이슨인 줄 알았고, 여러 번 그렇게 그를 불렀어요. 그런데 나중에 동료가 나를 잡아 끌더니 그 사람의 이름이 마크라고 말해줬어요. 너무 끔찍했어요. 나는 사과했고, 다행히 그는 괘념치 않아 했어요. 그후 몇 달 동안 저는 다른 사람의 이름을 부르는 것을 두려워했어요.”

 

그러나 일단 더그가 주의를 기울여 다른 사람의 이름을 반복해 복습하자 기억력이 향상되기 시작했다. 사람의 이름을 마음속 이미지와 연결시키는 것도 도움이 됐다. “예전에는 사람들의 이름을 10% 정도 기억했을 거예요. 지금은 75%, 혹은 그 이상의 이름을 기억하죠.”

 

요즘 그는 이름을 기억하는 자신의 능력에 훨씬 더 자신감이 생겼다. 사실, 그는 몇 달 전 예전 상사와 멘토를 위기에서 구하기도 했다. 예상치 못하게 잠재적 사업 파트너를 만났을 때였다. 두 사람 모두 이전에 네트워크 행사에서 만난 적이 있었다. 얼마 동안 이야기를 나누다 잠재적 사업 파트너가 화장실을 가려고 자리를 비웠을 때다. 더그의 멘토가 허둥지둥하며 그에게 물었다. “아무리 해도 그의 이름이 생각나지 않아.” 더그는 잠재적 사업 파트너의 이름과 그에 대한 몇 가지 정보를 더 알려줄 수 있었다. 더그의 도움 덕분에 잠재적 사업 파트너가 돌아왔을 때 대화는 훨씬 성공적이었다.

 

질문하기

 

뉴욕대 엘리자베스 모리슨Elizabeth Morrison의 연구를 비롯한 몇몇 연구는 많이 질문하고 더 많이 도움을 요청하는 신규 직원일수록 성과가 좋다는 사실을 확인했다. 질문을 하는 사람들은 새로운 업무에 대한 만족도가 높고 조직에 더 헌신적이라는 결론도 얻었다. 새로운 역할을 맡은 후 뒤늦게 깨달은 점이 무엇인지에 대해 질문한 결과 임원들은 공통적으로충분히 질문하지 못했다라고 대답했다.

 

나와 대화를 나눈 컴퓨터 프로그래머의 이야기를 살펴보자. 그는 새로운 직장에 들어가고 나서 몇 주 후 자신의 첫 번째 프로젝트가 두 가지 종류의 컴퓨터 코드를 연결하는 일이란 사실을 알았다. 어떻게 해야 할지 옆자리 동료에게 물어보는 대신 그는 작업을 완성하기 위해 혼자 2주의 시간을 보냈다. 작업을 마치고 난 뒤에야 그는 회사가 몇 개월 전에 자신이 해낸 일을 단 몇 분 안에 처리할 수 있는 소프트웨어를 샀단 사실을 알았다.

 

문제는 사회적 리스크에 대한 편향과 싸우고 평생의 습관을 바꿔야 한다는 것이다.

 

우리는 왜 질문하기를 꺼려하는가? 자기 소개와 마찬가지로 바쁜 동료들을 방해할까 걱정하기 때문이다. 또 자신이 무엇을 모른다는 사실이나 어떤 것을 이해할 수 없다는 것을 인정하고 싶어 하지 않기 때문이다. 자존심은 우리들이 문제를 쉽게 풀 수 있는 노련한 사람들에게 다가가는 것을 막는다.

 

어떻게 해야 질문을 잘할 수 있을까? 여기 몇 가지 방법이 있다.

 

당신이 무엇을, 왜 원하는지 생각해봐라.정보, 조언, 피드백, 도움, 허락을 얻고 싶은가? 다른 사람에게 시간을 내달라고 부탁하거나 뭔가 다른 것을 요구하고 싶은가? 원하는 것을 분명히 할수록 질문하기 쉬워진다.

 

누구에게 물을지 결정하고 그 사람의 시간이 괜찮은지 확인하라.당신이 하고 싶은 질문에 대해 누가 아는 것이 가장 많고, 시간적인 여유가 있으며, 접근하기 용이한가? 그 사람의 책상 앞에 서서 단 둘이 대화할 수 있는가? 회의가 끝난 후, 혹은 점심을 먹으면서 대화를 나누는 것이 가능한가? 한 가지 요령은 자기 소개를 하면서 나중에 조언을 듣기 위해 연락을 해도 괜찮은지 미리 물어보는 것이다. 답변을 받았으면 그것을 기록해둬라. 또 다른 방식은 질문을 바꾸는 것이다. “당신은 이 일을 어떻게 해야 하는지 아시나요?”라고 묻지 말고이 일을 처리할 방법에 대해서 누가 설명해 주시겠어요?”라고 물어라. 질문을 받는 사람으로 하여금 덜 방해 받고 있다고 느끼게 만들어라.

 

 

포인트를 잡아서 간결하게 질문하라. 답하기도 어렵고 이해하기도 어려운 복잡한 질문은 피하라. “저기요, 이 보고서를 어떻게 써야 할지 모르겠어요. 뭐가 어떻게 되는 건가요? 이 보고서를 영업팀과 마케팅팀 모두에게 나눠줘야 하나요?”라고 묻는 것보다 다음과 같이 묻는 것이 더 좋다. “이 보고서를 어떻게 구성해야 하는지 알려줄 수 있나요? 5분만 시간을 내주세요. 제가 갈게요라고 하는 것이 낫다. 일단 누군가가 당신의 초기 작업을 도와줬다면, 그 다음에는 누구와 함께 일을 할지에 대해서도 질문할 수 있어야 한다.

 

감사 인사를 하고 확실하게 의사소통 하라.감사 인사의 힘을 과소평가하지 마라. 애덤 그랜트Adam Grant와 프란체스카 지노Francesca Gino는 감사 인사는 다른 사람으로 하여금 존중받고 있다고 느끼게 하며, 다음에도 당신을 돕게 만든다고 했다.

 

친구를 만들어라.조직에 새로 온 많은 사람들은 자신을 도와줄 동료가 곁에 있을 때 질문하기 훨씬 수월해진다는 사실을 발견했다. 그러나 이런 동료들은 고도로 숙련된 베테랑이 아니라 아직도 신참 때를 기억하는 사람일 수 있다.

 

내가 가르친 대부분의 임원들과 학생들에게 자기 소개하기, 질문하기, 이름 기억하기 등에 대해 가르치는 것은 그렇게 어려운 일이 아니다. 어려운 일은 사회적 리스크에 대한 편향과 싸우는 것과 평생의 습관을 바꾸는 것이다. 진정한 진전은 주의 깊은 반성과 연습을 통해서만 이뤄질 수 있다. 자기 소개하기, 이름 기억하기, 질문하기 기술을 기억하고 이를 익히기 위해 인내심을 갖고 정진하라. 이는 당신을 좀 더 적극적이고 효과적으로 만들 것이다. 또 당신이 어떤 행사에 가든, 어떤 회사나 조직에 있든 새 조직에 성공적으로 적응하도록 만들 것이다.

 

실전: 질문에 대한 새로운 태도

 

사라Sarah는 명문대를 졸업한 엔지니어링 프로젝트 매니저다. 그녀는 빠르게 성장하는 기술 기업에서 일을 시작했을 때만 해도 질문하는 일이두려웠다고 인정했다. 그는제가 바보처럼 보일까봐 두려웠어요라고 설명했다. 하지만 그 결과, 그녀는 이런 방식이 굉장한 시간 낭비라는 사실을 깨달았다. “다른 사람이 몇 분이면 말해줄 수 있는 것을 알기 위해 고군분투했어요.”

 

그녀는 처음 일을 맡았을 때 회사의 설립자이자 CEO에게 프로젝트의 역사와 전략에 대해 묻고 싶었다. 그러나 몇 주 동안 망설였다. 그때는 이렇게 생각했다. “못 물어보겠어. 그는 정신 없이 바빠.”

 

하지만 그녀가 용기를 냈을 때 CEO의 반응은 아주 긍정적이었다. “그는내가 더 일찍 말해주지 않았다니 믿을 수 없군이라고 말했어요. 그리고 나를 방으로 데려가 신이 나서 설명을 해줬어요.” 사라는 그때를 떠올렸다. “좀 더 일찍 물어볼 걸 그랬어요.”

 

그후로 그녀는 CEO뿐만 아니라 다른 상사들에게도 질문하는 것이 쉬워졌다. 그 회사에서 사라는 성공적으로 커리어를 쌓을 수 있었다. 질문에 대한 새로운 태도를 통해 그녀는 마침내 한 대기업의 최고기술책임자CTO가 될 수 있었다.

 

키스 롤라그(Keith Rollag)는 밥슨대(Babson College) 경영학과 부교수이다. < What to Do When You’re New: How to Be Comfortable, Confident, and Successful in New Situations(2015, AMACOM)>의 저자이다.

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