2017
9-10월(합본호)

일 잘하는 인재 200% 활용법
마크 모텐슨(Mark Mortensen),하이디 K 가드너(Heidi K. Gardner)

FEATURE THE OVERCOMMITTED ORGANIZATION

일 잘하는 인재 200% 활용법

마크 모텐슨, 하이디 K. 가드너

 

여러 팀이 직원을 공유하는 게 힘든 이유는 무엇일까? 이 문제는 어떻게 해결하면 좋을까.

 

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IN BRIEF

 

장점

조직은 인력을 동시에 여러 팀에 배정함으로써 시간과 지능을 효율적으로 활용할 수 있다. 이를 통해 그룹간 지식을 공유하고, 복잡한 문제도 잘 해결할 수 있다.

 

단점

구성원을 공유하는 팀들은 우선순위의 충돌과 다른 갈등

때문에 제 궤도에 머물기 어려울 수 있다. 그룹 응집력에도 문제가 생긴다. 동시에 많은 팀에 속해 있는 사람은 번아웃 증상을 경험해 업무 참여도와 성과가 떨어진다.

 

개선안

리더는 다음과 같은 방법으로 이런 리스크들을 줄일 수 있다. 먼저 팀 출범과 기술매핑 과정을 통해 친밀감과 신뢰를 구축한다. 또 충격에 가장 취약한 그룹을 선별하고,

팀간 업무조정을 개선하며 학습의 기회를 더 많이 마련한다.

 

위임원인 크리스틴은 새로운 클라우드 기반 빅데이터 플랫폼 애널리틱스Analytix의 출범을 총괄하고 있다. 그녀는 마감일에 맞춰 플랫폼을 가동시키기 위해 빡빡한 일정을 소화하고 있다. 그런데2주일 전만 해도 정상 궤도를 달리던 그녀의 팀이 최근 일정에 크게 뒤처지기 시작했다. 그녀는 엄청난 좌절감에 시달렸다. 애널리틱스에 아무런 문제가 없음에도 불구하고 팀 소속 직원들이 계속 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다. 지난 며칠 동안 그녀는 핵심 엔지니어 3명을 만날 수조차 없었다. 이들이 다른 팀 제품 보안에 구멍이 나는 바람에 급한 불을 끄느라 바빴기 때문이다. 이런 사정 때문에 그녀는 이제 CEO에게 자신이 약속한 일정을 못 맞추게 됐다는 사실을 보고해야 한다. 회사가 플랫폼의 성공적인 출시를 고대하는 바로 이 시점에 말이다.

 

이런 경험은 결코 크리스틴만의 특별한 이야기가 아니다. 전 세계적으로 많은 고위관리자나 팀 리더들이 직원들을 동시에 여러 프로젝트에 배정하는, 이른바 복수팀제multiteaming에 따른 갈등으로 좌절하고 있다. 하지만 복수팀제는 상당한 이점을 인정받으면서 특히 지식노동 부문에서 조직의 업무방식으로 자리잡았다. 회사는 복수팀제를 통해 개인의 시간과 두뇌를 다양한 기능과 조직에서 공유한다. 복수팀제는 업무효율성도 높인다. 직원으로 하여금 한 번에 한 프로젝트에만 집중하게 하고, 프로젝트와 프로젝트 사이에 아무 일도 하지 않고 가만히 앉아있도록 내버려둘 기업은 거의 없다. 기업은 비싼 인적자원을 어느 정도는 공장 기계를 대하듯이 최대한 활용하려 한다. 그들 시간의 100%, 자원의 100%를 필요로 하지 않는 여러 팀들에 분산시키는 것이다. 프로젝트가 느리게 진행되는 시기에는 값비싼 휴식시간을 써먹을 수 있고, 고도로 특화된 내부 전문가들을 데려다 필요할 때마다 중요한 프로젝트에 투입했다가 뺄 수도 있다. 아울러 복수팀제는 조직 전체에 지식을 이전하고 모범 사례를 전파하는 중요한 경로를 마련하기도 한다.

 

복수팀제의 장점은 이처럼 명확하고 계량화할 수 있을 것처럼 보이지만, 크리스틴 사례가 보여주듯이 그 비용도 상당하기 때문에 제대로 관리할 필요가 있다. 멤버들이 여러 팀에서 동시에 일하지 않았다면 독립적이었을 프로젝트들이 서로 연결되면, 조직은 충격이 발생했을 때 그 여파가 여러 팀들로 전이되는 위험에 스스로를 노출시키게 된다. 또 각 팀은 구성원들이 끊임없이 들어왔다 나가기를 반복하면서 그룹의 결속력과 정체성이 약해지고, 신뢰 구축과 문제 해결도 어려워진다는 사실을 깨닫는다. 직원 개개인도 비싼 대가를 치르게 된다. 다양한 프로젝트에 참여하며 시간과 업무강도를 관리하려고 애쓰면서 스트레스와 피로에다 번아웃 증상까지 자주 경험하게 되기 때문이다.

 

필자들은 지난 15년간 수백 개의 팀에서 이뤄지는 공동작업을 연구했다. 연구업종도 전문서비스, 석유가스, 하이테크, 소비재같이 다양했다.(‘연구의 개요참조) 프로젝트 중심 업무의 여러 단계에서 일하는 사람들을 주의 깊게 관찰하면서, 복수팀제에 대한 아주 많은 것을 배울 수 있었다. 이 글은 오늘날 경제 활동에서 복수팀제가 일반화된 이유를 검토하고, 조직이나 팀 리더들이 직면한 가장 중요한 문제들을 점검한 다음, 해결 방법을 제시하고자 한다.

 

왜 지금 복수팀제가 문제인가

직원들을 동시에 여러 프로젝트에 배정하는 사례가 생소한 일은 아니다. 하지만 이런 관행이 최근 들어 특히 널리 퍼지고 있다. 글로벌기업 관리자 500명 이상을 대상으로 실시한 설문조사에서 팀에 소속된 사람들 중 81% 2개 이상의 팀에서 동시에 일하고 있는 것으로 드러났다. 심지어 다른 연구에서는 그 비율이 더 높게 나타나기도 했다. 예컨대 지식집약형 산업에서는 95%나 됐다.

 

거의 모든 기업에서 복수팀제를 시행하는 이유는 무엇일까?

 

먼저 기업들은 복잡하고 규모도 큰 수많은 문제들을 해결하기 위해 여러 분야의 전문가들에게 의존해야 한다. 기업은 재무, 공급체인, 출장에 이르기까지 다양한 사업부에 걸쳐서 발생하는 사이버보안 위험과 씨름하고 있다. 에너지회사는 새로운 심해자원을 개척하는 일을 포함해 글로벌 메가프로젝트를 조율해야 한다. 교통과 물류회사들은 A지점에서 B지점까지, 두 지점이 서로 얼마나 멀리 떨어져 있든지 혹은 배송되는 물품이 무엇이든 상관없이, 자원을 이동시키는 과제를 맡고 있다. 항공기나 도시 인프라 프로젝트와 같은 대규모 제조 및 건설작업에는 그 일을 시행하는 기업과 규제하는 기관간 긴밀한 협력이 요구된다. 이런 환경에서 기업들은 처음부터 끝까지 포괄적인 해결책을 제시하는 제너럴리스트에만 의존할 수가 없다. 다양한 영역에 관해 심도 있는 지식을 가진 전문가들의 노력을 통합해야 한다.(이에 관해 더 알고 싶다면 HBR 2017 1–2월호에 실린스타급 인재를 협업으로 이끄는 길참조)

 

둘째, 시장이 복잡해지고, 지역 및 산업 간 경계가 사라지면서 기업은 비용을 절감해 자원을 최대한 활용해야 한다는 압박을 더 많이 받게 됐다. 전문서비스 기업의 한 고객관리자는 다음과 같이 말한다. “고객의 돈을 정말 잘 관리해야 하는 입장에서 우리는 5주 내내 전문가를 고용해서 대가를 지불하고 싶지 않습니다. 어차피 우리가 가장 필요로 하는 능력이 그 전문가가 노력을 최대한 집중시킬 5주차에 발휘된다면 말이지요.” 프로젝트 사이의대기시간bench time’이나 심지어 프로젝트가 느리게 진행되는 시기조차 점점 사라지는 이유가 여기에 있다. 회사가 현재 충분히 활용하지 않는 인력을 다른 일에 투입하기 때문이다. 우리는 연구를 진행하면서 심지어 고위급 관리자들도 하루에 7건 이상 프로젝트에 참여하고 있거나 한 주에 25개나 되는 프로젝트에 참여하고 있음을 알게 됐다. 더군다나 기술 발전에 힘입어 단 몇 분의 쉬는 시간도 추적하기가 쉬워졌다. 조금이라도 일이 뜸해진 직원은 바로 다른 프로젝트로 이동하거나 참여할 수 있다.

 

셋째, 조직관리 모델이 위계적인 중앙집중형 모델에서 탈피해, 직원들에게 더 많은 선택권을 주면서 인재를 끌어들이고 발전시키는 방향으로 바뀌고 있다. 실제로 긱 경제gig economy[1]하에서 개인은 그 어느 때보다도 자신이 하는 일에 더 큰 통제권을 갖고 있다. 오픈소스 소프트웨어 프로그래머들의 업무를 생각해 보면 이해할 수 있다. 이런 현상 때문에 팀을 이끄는 기술이 이전보다 훨씬 더 중요해진다.(좀 더 알고 싶다면 HBR 2016 6월호에 실린 ‘뛰어난 팀워크의 비밀참조) 동시에 이런 현상은 복수팀제와 거기에 따른 위험을 완전히 새로운 레벨로 끌어올렸다. 점점 더 많은 사람들이 임의 계약at-will contract[2]을 체결하고 복수의 프로젝트에서 더 나아가 복수의 조직을 위해 일하고 있다. 심지어 같은 시장 안의 경쟁기업과도 팀원의 시간과 지성을 공유하고 있는 기업들도 많다.

 

[1]기업들이 현장에서 필요에 따라 계약직이나 임시직으로 사람을 고용하는 경제현상

[2]미국 노동법상 고용주가 직원을 쉽게 해고할 수 있는 조건의 고용계약

 

 

 

대부분 관리자들은 복수팀제가 점점 더 일반화되고 있음을 깨닫고 있지만, 이 현상이 조직과 팀, 개별 직원에게 미치는 영향을 충분히 알지 못한다. 예컨대 한 전문서비스 기업의 최고리더들 역시 누가 회사에서 복수팀제로 가장 큰 압박을 받고 있는지를 알고 놀랐다고 한다. 이 회사 1년차 직원이 일주일에 참여하고 있는 프로젝트가 6개였는데 얼핏 봐도 많아 보인다. 그런데 근무기간이 길어질수록 참여하는 프로젝트 수도 급격히 늘어났다. 6년차 직원들은 일주일에 15개의 프로젝트에 참여하고 있었다. 업무경험이 늘어날수록 구성원 자격으로 동시에 참여하는 팀 수는 줄었지만, 선임으로서 동시에 많은 프로젝트를 이끌 가능성이 커졌다.(그래프누가 고통을 느끼고 있는가?’ 참조) 여러 인터뷰에 따르면, 직원들은 복수의 팀에 참여하면서 스트레스에 시달렸다. 물론 한쪽 프로젝트에서 배운 교훈을 다른 프로젝트에 활용하는 등 복수팀제로 득을 보기도 했지만, 자신이 서로 다른 프로젝트 리더들로부터 마치손찌검을 당하는 것처럼 부대낀다”고 비유한 직원도 있었다.

 

이 문제는 전형적인맹인과 코끼리 문제. 관리자들은 강점과 약점 일부를 바로 눈치채면서도 이 모두를 동시에 알아차리지 못했다. 강점과 약점들은 서로 다른 메커니즘을 통해 상이한 수준에서 발생했기 때문이다. 예를 들어 자기팀 구성원이 각기 다른 프로젝트에서 얻은 통찰을 종합해 고객에게 더 나은 해결책을 제공하고 싶은 영업 관리자가 있다고 가정하자. 만약에 팀원들이 5개의 프로젝트에 시간을 나눠 쓰느라 정작 함께 앉아 좋은 아이디어를 공유할 시간이 없다면 아무 소용이 없을 것이다. 다른 한편, 프로젝트 매니저는 업무가 과중한 선임 엔지니어2명의 부담을 줄이려고 자기 팀에 풀 타임의 10%만 일할 엔지니어 1명을 추가로 고용하려 한다고 가정해 보자. 그는 여전히 두 엔지니어가 번아웃의 위험에 빠진 진짜 이유가 이처럼 시간을 세세히 잘라 업무를 배분하는 방식에 있음을 깨닫지 못했다. 이 밖에도 직원들이 서로 경쟁하는 프로젝트에 너무 많이 투입된 사례는 무궁무진하다.

 

대부분 복수팀제의 장점으로 업무 효율성과 지식의 공유를 꼽는다. 하지만 그 비용은 대부분 직원 개개인의 내적 문제이거나, 개개인 사이에서 발생한 문제로 심리적인 성격을 띤다. 이 때문에 리더들은 복수팀제의 비용을 면밀하게 추적하거나 관리하지 못할 뿐 아니라, 그 비용이 혜택보다 훨씬 크다는 사실조차 깨닫지 못하고 있다.

 

도전과제를 극복하기

필자들은 연구와 컨설팅을 통해 팀 리더와 조직리더 모두가 복수팀제의 비용을 절감하면서 혜택을 잘 활용할 수 있는 방법 몇 가지를 발견했다.

 

팀 리더가 지켜야 할 우선 사항.팀 리더는 팀 안에서나 팀과 팀 사이에서 팀원들의 노력 정도를 조율해 업무에 잘 적응하고 참여하도록 해야 한다. 팀원들이 서로 만나기도 전부터, 즉 업무 초기에 이런 문제해결에 신경을 쓴다면 팀원간 강력한 관계를 구축하고, 조정비용과 이동과정에서 발생하는 마찰을 줄이고, 정치적 충돌도 피할 수 있을 것이다. 위험 요인이 있더라도 이를 파악해 해결하는 데 도움이 될 수 있다. 구체적인 실행방법은 다음과 같다.

 

팀 출범 단계에서부터 팀원들과 신뢰와 친밀함을 쌓을 수 있도록 노력하라. 일반적으로 팀원들은 한 팀에만 온전히 헌신할 때 동료의 가족, 취미, 삶에서 중요한 사건 즉, 회사 밖 일상생활을 알게 된다. 예컨대 한 동료는 아이들을 재울 때 연락이 잘 안 되고, 다른 동료는 점심시간마다 꾸준히 헬스클럽에 간다는 사실을 알게 되면 서로 협력하기 쉬워진다. 팀원들이 강력한 유대와 신뢰를 구축함으로써 향후 업무 관련 건설적인 피드백을 주고받고, 유용한 네트워크상 인맥을 소개하고, 서로의 전문기술에 의존할 수 있게 된다.

 

하지만 복수팀제에서 팀원들은 업무효율성에만 초점을 맞추면서 개인적인 정보를 덜 공유하려고 한다. 이들이 개인적인 상호작용을 하도록 조직을 설계하지 않으면, 팀원들이 서로에 대해 잘 알지 못할 가능성이 높다. 그러다 보면 다른 동료가 왜 신속하게 응답하지 못하는지, 또 동료가 팀 성과에 얼마나 헌신적인지에 대해 의구심을 갖게 된다. 리더는 팀 구성원들이 서로를 알 수 있도록 시작단계에서부터 조금이라도 함께 시간을 보낼 수 있도록 만들어야 한다.

 

이런 시간은 나중에 팀원들이 멀리 떨어져 일하면서 서로를 미심쩍게 여기게 만드는 일이 발생하더라도 일단은 믿을 수 있도록 도와준다. 보스턴에서 근무하는 한 디자이너는 본인의 영국 파트너에 대해 다음과 같이 말했다.

 

“저는 실비아가 쌀쌀맞은 엘리트주의자인 줄 알았습니다. 브레인스토밍을 할 때 항상 적극적으로 뛰어들질 않았거든요. 실비아는 나중에 따로 긴 메시지를 보내곤 했는데, 한번은 그 메시지를 프로젝트 담당 이사에게만 보내기도 했습니다. 나중에 제가 런던에 가서 실비아와 직접 만나 같이 일하면서 며칠을 보낼 기회가 있었습니다. 그때 저는 실비아가 내성적인 사람이라는 점을 알게 됐습니다. 대답을 하기 전에 아이디어를 소화시킬 시간이 필요한 사람이었던 거죠. 게다가 실비아는 저를 포함해 우리 팀원들과 만난 적이 없었기 때문에 전화 회의에서 누가 무슨 말을 했는지 따라잡기 힘들었다고 했습니다. 그녀는 리더의 독특한 억양만 알아챌 수 있었던 거죠.”

 

이 디자이너는 자신이아하하고 깨달은 점을 팀 리더와 공유했다. 그 그룹은 이후 회의를 화상회의로 전환했다. 이제 모든 사람이 실비아의고민하는 얼굴을 볼 수 있게 된 것이다. 실비아도 자신의 의견을 밝히면서 적절한 사람에게 응답하고 있음을 확신할 수 있게 됐다.

 

팀은 가능하면 직접 대면한 상태에서 공식적으로 출발시키는 게 좋다. 특히 구성원들이 자신의 자기개발 목표를 터놓고 의논할 때는 더 큰 도움이 된다. 맥킨지에서는 리더를 포함한 각 팀 구성원들이 프로젝트를 진행하기 전에 그 프로젝트를 활용해 본인의 핵심 기술을 어떻게 습득하거나 개선시킬지 서로 설명하는 시간을 갖는다. 이 정도 수준의 개방성은 구성원들로 하여금 서로 일부 단점을 드러내도록 격려해 신뢰할 수 있도록 도와줄 뿐 아니라, 구성원들끼리 서로를 어떻게 도울 수 있을지 구체적인 아이디어를 논의하도록 만든다.

 

사람들이 서로를 알고 있고, 모두가 일에 뛰어들 준비가 돼 있다면 이런 대면은 불필요하게 느껴질 수 있다. 하지만 연구결과에 따르면 팀 킥오프는 성과를 30%까지 개선시킬 수 있다. 킥오프가 동료들간 책임감을 증가시키기 때문이다. 또 우선적으로 구성원의 역할과 목표를 명확히 하고, 그룹 규범을 수립함으로써 동료들에게 무엇이 기대되는지 알릴 수 있다. 킥오프는 어느 팀에서나 필요하지만, 특히 구성원들이 동시에 여러 팀에 속해 있어 다양한 세트의 역할과 목표, 규범들을 받아들여야 하는 조직에서 특히 중요하다.

 

사람들이 빈번히 합류했다가 떠나는 팀은 주기적으로재출발re-kick’함으로써 새로운 구성원을 동참시키고 서로 합의된 절차나 기대가 여전히 유효한지 평가할 필요가 있다. 경험에 비춰볼 때 대개 15%의 구성원이 바뀔 때마다 이런 재출발 작업을 하는 게 좋다.

 

모든 사람의 기술을 매핑하라.리더는 개별 구성원들이 프로젝트에 기여할 역량의 전체 포트폴리오를 파악해야 한다. 구성원들의 기술적 스킬뿐 아니라 고객의 의사결정 과정이나 협상 기술, 중요한 타깃 시장에 대한 통찰력 같이 폭넓은 유형의 지식까지 모두 파악하라. 팀 동료가 어떤 기여를 하는지 구성원 모두가 확실하게 알게 해라. 그래야 구성원들이 서로에게 배우게 될 기회가 늘어난다. 자기 지식을 공유할 때 사람들이 느끼는 자부심과 동료 멘토링을 통해 형성되는 응집력은 실제 공유된 지식만큼이나 중요하다.

 

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구성원 중 많은 이들이 과거에 함께 일했던 경험이 있으면 킥오프 단계를 생략하고 싶었던 것처럼 이런 매핑작업도 생략하고 싶은 유혹에 빠질 수 있다. 하지만 연구결과 구성원들끼리 친밀한 팀조차도 개개인의 잠재적 기여도에 대해 여전히 낡은 인식을 지니고 있었으며, 종종 팀동료의 전문성에도 동의하지 않았다. 이 때문에 팀원들은 서로 맡아야 할 역할을 두고 논쟁을 벌이고, 배정된 업무가 불공평하거나 자신에게 맞지 않는다고 생각해 발끈할 수 있다. 또 팀이 필요한 지식을 팀원 중 누군가가 이미 갖고 있는데도 불구하고 외부 자원을 찾느라 시간을 낭비할 수 있다. 이럴 경우 자신의 기술을 인정받지 못한 구성원의 의욕은 저하될 수밖에 없다.

 

조세 전문가인 셰리프Sherif도 동료 4명과 새로운 고객을 확보하는 프로젝트에 합류하면서 이런 문제를 경험했다. “우리는 모두 지난 수년간 이전 프로젝트에서 함께 일했던 경험을 갖고 있었습니다. 지난 세월은 서로의스위트 스폿sweet spots[3]을 알 정도로 충분히 긴 시간이라고 생각했죠. 하지만 파트너 2명이 규제 관련 조언을 발표자료에 계속해서 추가하자 저는 점점 좌절하게 됐습니다. 그건 이 팀에서 제가 전적으로 담당하는 업무였거든요. 저는 제 고객과 거의 똑같은 이슈를 논의하고 있었습니다. 저는 동료들에게 무시당한 것처럼 느꼈고, 동료들이 자꾸 저를 배제하려고 하면서 저 또한 신경질적으로 변했습니다.” 이 그룹은 고객과의 미팅을 며칠 앞두고 이 사안을 터놓고 이야기했다. 다른 동료들은 셰리프가 그들이 참여하지 않았던 다른 프로젝트에서 이 사안에 특화된 전문성을 연마해 왔음을 알게 됐다. 그들은 단지 셰리프가 기여할 수 있는 부분을 깨닫지 못했던 것이다. “동시에 여러 방향으로 일하다 보니 개개인의 지식도 빠르게 변화하고 있었던 거죠. 마찰을 겪는 게 당연했습니다.”

 

이런 문제는 사전에 기술매핑을 했더라면 예방할 수 있었다. 기술매핑은 팀원들로 하여금 능률적으로 소통할 수 있게 도와준다. 예컨대 해당 업무의 실제 책임자가 누구인지 안다면모든 사람에게 답변할 필요가 없어진다. 아울러 기술매핑은 구성원들이 서로에게 상품 혹은 서비스의 높은 품질과 적시 전달에 대한 책임을 물을 수 있게 해준다. 이렇게 하지 않으면 팀원들이 빈번하게 나가고 들어올 때 책임 소재가 애매해질 위험이 있다. 동료들의 책임감을 기대할 수 있게 되면, 팀 리더는 일상적인 감독업무 일부에서 벗어날 수 있다. 이로부터 얻은 자유시간에 다른 팀에서 파생할 수 있는 잠재적인 쇼크 환경을 점검하거나 자원 공유를 둘러싼 불가피한 협상에도 대응할 수 있게 된다.

[3]라켓에 공을 맞힐 때 가장 멀리 날아가게 하는 부분으로, 최적의 지점 혹은 가장 효율적인 부분을 의미함

 

 

여러 팀 사이에서 시간을 관리하라.팀을 구성할 때 모든 구성원들의 우선순위가 어떻게 부딪치는지를 공개적으로 논의하라. 여러 프로젝트에 걸쳐 인력 부족 사태를 선제적으로 확인함으로써 마감일을 조정하거나, 특정한 시점에 팀 리더가 직접 관여하는 시간을 늘리도록 계획을 짤 수 있다. 이 주제를논의 가능한이슈로 만들어 사람들이 갈등에 죄책감을 느끼지 않게 된다면, 나중에 그런 문제가 발생하더라도 공개적이면서 생산적으로 해결할 수 있다.

 

회의 일정을 적절한 주기로 정하면 여러 팀 사이에서 시간을 관리하고, 충돌하는 우선 순위를 다루기가 더 쉬워진다. 리더는 프로젝트 착수 단계에서부터 중요한 시점마다 여러 차례의 전체 미팅을 하겠다고 계획하고 싶을 것이다. 연구결과는 예컨대 프로젝트를 반 정도 진행했을 때가 확인과정을 거쳐야 할 중요한 순간이라고 밝힌다. 직원들이 프로젝트에 남은 시간이 제한돼 있음을 절실히 느껴서 업무에 더욱 박차를 가하게 되는 시기이기 때문이다. 팀 구성원에게 회의 참석을 반드시 의무화하고, 각자가 단 10분이라도 미팅의 일부를 진행하도록 맡겨라. 모든 구성원이 자신이 속한 다른 팀과 협의해 해당 미팅시간을 비우도록 조치했는지 미리 확인해라. 이상적인 조직문화라면 공식적으로 확인된 미팅에 높은 우선순위가 부여될 것이다. 그렇지 않다면 일정을 정하기 전에 다른 팀 리더들과 조율할 필요가 있다.

 

그 외에 다른 팀미팅을 계획할 때는 다른 팀과의 갈등을 최소화하기 위해 반드시 필요한 사람만 초대해라. 팀원 모두가 대부분의 미팅에 다 참석할 필요는 없다. 필요하다면 언제든지 팀보다 작은 단위로 만나도록 해라. 기술을 활용하는 방법도 있다. 프로젝트 업데이트를 위해 귀중한 시간을 미팅에 사용하느니, 세 줄 정도의 이메일을 보내거나 온라인 게시판을 지속적으로 업데이트해서 모든 사람이 필요할 때마다 진행상황을 체크할 수 있도록 하면 된다. 기술이 대면 상호작용을 대체할 수는 없겠지만, 전체 미팅의 비용이 너무 클 때는 문제 해결에 도움이 될 수 있다. 또 창의적으로 생각하라. 젊은 팀 구성원들은 2장으로 된 메모보다 30초 분량의 비디오 업데이트를 보는 데 익숙하다. 인터넷전화 스카이프나 페이스타임을 활용하면 팀 구성원들끼리 시시각각 변하는 마감일을 자연스럽게 확인할 수 있다. 이런 시각적인 상호작용을 통해 리더는 팀 구성원들이 느끼는 스트레스나 의욕 수준에 대한 신호를 알아차릴 수 있다.

 

학습하는 환경을 조성하라.학습은 일을 더 의미 있게 만든다. 학습은 원래 복수팀제가 제공하는 중요한 혜택으로 여겨졌다. 하지만 실제로는 시간 압박 때문에 학습이 종종 우선순위에서 밀려났다. 장애물은 이뿐만이 아니다. 아무리 신뢰와 개인관계를 구축하려고 노력했다고 할지라도 복수팀제하에서 구성원들은 한 팀에만 전념할 때보다 효과적인 피드백을 제공하기 어렵다. 구성원들은 여러 프로젝트 사이에 시간을 나눠 써야 하기 때문에 동료의 행동을 규칙적으로 관찰하기도 어렵고, 비평하기에적절한시기에 그 팀에 속해 있을 가능성도 적기 때문이다. 한 프로젝트의 단면만을 본 구성원들은 어떤 방식의 피드백이 적절한지 이해하는 데 필요한 맥락을 놓칠 수 있다. 이들은 또 단기 과제에 집중해 필요할 때만 서로 소통하는 경향이 있다.

 

캐리라는 사람의 사례를 살펴보자. 캐리는 승진해서 어느 대도시 병원의 개발부서를 운영하는 일을 맡게 됐다. 20명에 달하는 그녀의 새로운 부하직원들은 매주 10여 개의 프로젝트에 시간을 쪼개 쓰고 있었다. 6개월 후 그녀는 다음과 같은 사실을 깨달았다. “우리는 모두 피드백이 없는 사막에 살고 있었습니다. 저는 지난 반년 동안 제가 업무를 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지에 대한 조언을 말 그대로 단 한마디도 듣지 못했습니다. 일부 프로젝트들은 제 기대에 미치지 못한 게 분명한 데도 말이죠.” 그녀는 분위기를 바꾸기 위해 스스로 조언을 구하고, 또 그 조언에 생산적으로 대응하는 모범을 보였다. “아침저녁으로 그렇게 하면서 저는 사람들이 필요하면 즉시 도움을 받을 수 있도록 서로 고민을 공유하는 환경을 만들기 시작했습니다. 시간이 지나자 공식적인 절차를 거쳐 프로젝트를 점검하고, 징계나 비난을 두려워하지 않고도 실수에서 배울 수 있는 안정적인 환경이 만들어졌습니다.”

 

팀 구성원들이 서로 다른 기능의 부서와 사무소에서 온 경우 그들이 프로젝트의 일부를 공동으로 이끌도록 배정하면 서로 접촉이 늘어나면서 이점이 커질 수 있다. 업무를 공식적으로 배정할 때 서로에게 배우기 위해 시간을 많이 투자할 가능성이 높아지기 때문이다. 이와 마찬가지로 경험이 아주 많은 구성원과 그보다 경험이 적은 사람을 한 팀으로 만들고, 그들이 교류함으로써 서로 배울 수 있도록 도와줘라. 학습은 경험이 적은 사람에게만 해당되는 얘기가 아니다.

 

팀 구성원의 다양한 배경이 새로운 통찰을 제공할 가능성이 있다면만약 이런 일이 일어난다면?”과 같은 유형의 질문을 던져서 호기심을 키워라. 만일 내가 받은 질문에 대해 다른 구성원이 경험을 살려 더 완벽하게 대답할 수 있다고 생각된다면, 그 전문가에게 대답을 맡겨라. 질문자가 그에게 개인교습을 받을 수 있도록 말이다.

 

성취동기를 키워라.전통적으로 강한 응집력과 정체성이 확고한 팀은 구성원들의 의욕을 자극한다. 하지만 복수팀제 환경에 놓인 리더들은 교환관계를 활용할 필요가 있다. 구성원들이 해당 프로젝트에 시간을 조금밖에 투자하지 않는다면 그 프로젝트의 활기도 자연스럽게 시들해질 수밖에 없다. 구성원들 마음속 회계사가 다음과 같이 묻기 때문이다. “내가 성과의 10%밖에 인정받지 못한다면, 나는 여기에 얼마나 많은 시간과 노력을 투입해야 할까?” 리더는 이런 10% 참여자들이 진정으로 가치 있게 여기는 것이 무엇인지 파악해 보상의 관점에서 그들의 업무를 재구성해야 한다. 예컨대 이전 가능한 기술을 익히는 데 열정적인 밀레니얼 세대 직원에게는 미팅 중에 팀 구성원들간 새로운 것을 공유하거나 배우도록 시간을 내줄 수 있다. 또 프로젝트 말미에 구성원들이 서로 교차 훈련할 수 있도록 워크숍을 여는 방법도 있다.

 

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아울러 사람들이 공정함을 의식해 행동을 많이 바꾼다는 점을 기억하라. 본인은 제 할 일을 열심히 하고 있는데 다른 직원이 게으름을 피운다고 느끼면 의욕이 떨어질 수밖에 없다. 팀 구성원이 여러 방면에서 끌려 다니고 있으면, 다른 사람들이 얼마나 열심히 일하는지 알아채고 평가하기가 어렵다. 리더는 계속해서 다양한 구성원들이 기여한 바를 공개적으로 인정해 주고, 전체 팀이 그 내용을 볼 수 있게 해야 한다. 그래야 구성원들이 집단노력에 더욱 관심을 갖게 된다.

 

앞에서 소개한 애널리틱스 소프트웨어팀의 리더 크리스틴이 느낀 좌절감처럼, 여러분도 다른 팀과 소중한 인재를 공유하는 데 부담을 느끼고 있을 지 모른다. 이 부담이 한계점에 다다르기 전에 앞서 설명한 단계들을 밟아서 다른 팀과의 상호의존성을 명확히 하고 제대로 관리해라. 이런 단계들을 밟아 나간다면, 갈등을 가능한 피하고, 피할 수 없을 때는 갈등을 진정시켜서 다른 팀 리더들과 더 바람직한 협업의 사례를 정립해 나갈 수 있을 것이다. 다른 동료 리더들도 당신과 같은 과제에 직면해 있다.

 

조직 리더가 지켜야 할 우선 사항.복수팀제가 만연한 조직을 이끄는 리더라면 여러 팀 사이에서 어떻게, 그리고 얼마나 많은 구성원들이 공유되고 있는지를 면밀하게 관찰해야 된다. 다음 단계를 따르면 조직적 위험을 줄이면서 혁신을 장려할 수 있다.

 

인적자본의 상호의존성을 매핑하고 분석하라. 구성원을 공유하는 패턴은 단지 몇 개 팀이 많은 구성원을 공유하는 매우 집중된 패턴이 있는 반면, 수많은 팀이 일부 구성원을 공유하는 매우 분산된 패턴에 이르기까지 아주 다양하다.

 

각각의 패턴은 리스크 관리 측면에서 고유한 시사점을 가진다. 한 팀이 어떤 문제에 부딪혔을 때모두 두손 모아 도우라고 요청하면 다른 팀에서 공유하던 구성원들이 그 팀에서 빠지게 된다. 구성원들 중복이 과도한 팀은 그에 따라 영향도 크게 받을 것이다. 구성원 중복이 분산된 경우 충격을 느끼는 팀의 수는 더 많겠지만 각 팀에서 느끼는 충격의 정도는 작을 것이다.(그래픽누가 충격을 받는가참조)

 

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지식 이전과 관련해서도 시사점을 얻을 수 있다. 모범적인 관행들은 팀 구성원이 자기가 참여한 프로젝트에서 어떤 것이 잘 작동하고, 어떤 것이 잘 작동하지 않았는지를 다른 프로젝트에 공유함으로써 이전된다. 팀간 인력 중복이 집중된 조직은 한 팀에서 다른 팀으로 아이디어를 전달하기가 쉽다. 중복된 인원이 여러 팀에 분산된 조직은 더 많은 수의 팀들로 쉽게 지식을 전파시킬 수 있다.

 

관리자와 팀 구성원들과의 주기적인 업데이트를 통해 조직 리더는 팀들 사이 연결고리의 지도를 정확히 그려야 한다. 이런 점검 작업의 빈도는 각 팀의 운영 주기에 따라 달라질 수 있다. 팀과 배정된 과제가 매주 달라진다면 좀 더 자주 확인해야겠지만, 안정적인 구성원들로 1년에 걸쳐 진행하는 프로젝트라면 덜 빈번하게 점검해도 될 것이다. 조직 리더는 이런 조망도를 통해 어떤 팀들이 너무 소외돼 새로운 트렌드를 파악하지 못하고 있는지, 또 어떤 팀들이 너무 긴밀하게 연결돼 구성원 공유에 따른 리스크가 줄어들지 않는지 파악할 수 있다.

 

팀간 상호의존성을 매핑하는 작업과 관련해 필자들이 가장 많이 받는 질문은팀원을 어느 정도 공유하는 게 가장 적절한가?”. 안타깝게도 여기에 대한 마법 같은 정답은 없다. 팀간 공유하는 인원, 개인별 소속된 팀의 수를 물어봐도 마찬가지다. 두 가지 경우 모두 상황에 크게 좌우되기 때문이다. 팀에서 수행하는 과제나 문화가 많이 유사한 경우 팀간 구성원 이동은 상대적으로 쉽다. 따라서 팀간 공유한 구성원 수가 많아도 무방하며 구성원들은 더 많은 팀에서 일할 수 있다. 하지만 수행과제와 문화가 매우 상이한 팀 사이에서의 이동은 최소화돼야 한다. 이런 이동은 규모도 크고 비용도 많이 들기 때문이다. 흥미롭게도 업무가 다른 팀 사이 이동의 경우 상반된 결과도 나타나는데, 이는 구성원들이 모든 팀에서 동시에 많은 업무를 요구받지 않기 때문이다. 이들이 4월의 세무사들처럼 업무가 몰려 탈진할 가능성이 적다는 얘기다.

 

 

모든 분석을 마쳤다면 발견한 단점을 해결하는 다음의 두 단계로 넘어가야 한다.

 

지식의 흐름을 촉진하라. 일부러든 아니든, 다른 팀과 공유하는 구성원이 적거나 없는 팀에 특별히 세심한 관심을 기울여야 한다. 이들에는 조직의 다른 데서 어떤 일이 일어나고 있는지 알려주고, 지식과 아이디어를 공유함으로써 주어진 업무에 최적화된 인력이 누구인지를 결정하는 걸 도와줘야 한다.

 

최종 목표는 지식 이전을 문화규범으로 확립하는 일이다. 그러려면 직원들로 하여금 시간을 투자해 프로젝트 간 통찰을 공유하는 일이 모두에게 도움이 된다는 사실을 깨닫게 해야 한다. 다른 문화적 변화와 마찬가지로 리더가 모범을 보이고, 이를 따르는 사람에게 보상하는 일이 중요하다. 단순한 얘기 같지만 실천하기는 결코 쉽지 않다. 이를 보다 쉽게 실천하려면 지식 공유의 혜택을 강조하는 한편, 브라운백 점심과 온라인 포럼처럼 지식 공유를 촉진시키는 절차와 기술을 제공해야 한다. 필자들이 함께 일했던 한 기술기업에서는 모범사례의 전파를 통해 프로젝트가 돌파구를 찾은 경우 반드시 축하하고 넘어갔다. 한 제조기업의 연구개발(R&D) 팀에서는 교차근무를 통해 새로운 통찰을 얻은 직원들로 하여금 매달 경험을 공유하도록 했다. 이 두 기업 모두 직원들이 당장 눈앞에 닥친 업무에만 몰두하지 않게 하기 위해 지식 이전의 혜택을 강조했다.

 

충격을 줄여라. 그렇다면 어떻게 한 팀에서 발생한 충격이 다른 팀으로 전파되지 않게 할까? 불가능한 경우도 종종 있다. 하지만 각 팀이 구성원 공유를 통해 어떻게 연결돼 있는지 안다면, 충격이 어디로 전파될지 예측해서 충격을 흡수할 수 있는 작은 골짜기를 시스템 내부에 설계할 수 있다. 만약의 사태를 그저 앉아서 기다리고 있으라는 얘기는 결코 아니다. 오히려 리더는 필요할 때마다 구성원들의 관심을 돌릴 수 있어야 한다. 필자들과 작업한 한 엔지니어링 회사는 실력 있는소방관몇 명을 선별한 후, 다른 곳에 문제가 터지더라도 별 지장이 없을 장기 프로젝트에 배정했다. 이들은 일상적인 업무 속도와 다른 흥미로운 도전과 변화를 환영했다.

 

리더는 이 프로젝트가 나중에 지장이 생겨도 되는지, 안되는지를 비판적인 시각과 전략적 우선순위에 따라 구분해야 한다. 일부 프로젝트에는보호 중이라는 입지를 부여해 이 팀 구성원들이 다른 팀의 긴급 요청에 응하지 않아도 되도록 조치할 필요도 있다. 이런 아이디어는 각 팀으로 하여금 진행 중인 일을 희생시키지 않으면서, 당장 시급한 문제에 대응할 수 있게끔 돕는다. 물론 팀 설계 과정에서 골짜기를 구축했다고 할지라도, 중요한 프로젝트가 큰 충격에 빠지면 리더는 종종 외부인력을 동원해 문제를 해결해야 한다. 하지만 사전 조치를 취해 놓으면 다른 팀들이 받는 고통이 줄어들 것이다.

 

지금까지 소개한 방법 중 어떤 것도 결코 쉽지 않다. 조직 전반에 걸쳐 복수팀제를 좀 더 정확하게 추적하는 절차나 시스템을 구축하려면, 인사관리나 IT부서와의 협력이 필요할 수 있다. 이런 노력을 효과적으로 정의하고 조율하기 위해 심지어 새로운 자리를 만들어야 할 필요도 있다. 이 같은 관리감독에 사람들은 저항할 가능성이 높다. 특히 창조적인 문화와 자유로운 고삐에 익숙한 팀 리더와 구성원들은 세부사항까지 통제 받는다고 느낄 수 있다. 그럼에도 불구하고 여기에 투자할 만한 가치는 충분하다. 복수팀제에 따른 트레이드오프를 그냥 내버려두면 실제로 더 큰 비용을 치르게 되기 때문이다. 문제 해결에 보다 투명하고 개방적인 입장을 취한다면 구성원들도 긍정적인 측면을 보면서, 감시 당하거나 통제 받는다는 느낌을 덜 받게 될 것이다.

 

오늘날 거의 모든 지식노동자들이 여러 팀에 동시 다발적으로 속해 있다. 조직 리더와 팀 리더는 힘을 합쳐 복수팀제가 성공하는 환경을 만들어 냄으로써 이러한 트렌드를 최대한 활용할 수 있다. 그러려면 상호의존성 리스크를 관리하고, 여러 그룹간 경쟁적인 우선순위를 조절해 방향을 잡아야 하고, 그룹간 전략적 조율에 방해되는 요소를 제거해야 한다. 아울러 다른 동료와 극히 일부 시간만 공유하는 팀원들간에 관계를 강화하고 끈끈한 신뢰도 구축해야 한다.

 

아무리 봐도 상당한 시간과 노력을 투자해야 하는 일이다. 하지만 복수팀제의 혜택만 추구하면서 그 비용을 무시한 조직은 훨씬 더 큰 비용을 치르게 될 것이다.

 

번역: 이희령 / 에디팅: 배미정

마크 모텐슨(Mark Mortensen)은 인시아드 부교수이자 조직행동 부문 학과장이다. 그는 협업, 조직 설계, 새로운 업무방식, 리더십 같은 이슈를 연구하고, 강의하며 컨설팅한다. 하이디 K. 가드너(Heidi K. Gardner)는 하버드법학대학원의 특임연구원이다. <스마트 협업-전문가와 그들 기업이 어떻게 사일로를 부수고 성공했나(Harvard Business Review Press, 2017)>의 저자다. 그녀의 연구, 강의, 자문 주제는 전문서비스 기업의 리더십과 협업에 초점을 맞추고 있다.

 

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