2017
9-10월(합본호)

행복의 덫
애니 맥키(Annie McKee)

FEATURE HAPPINESS TRAPS

행복의 덫: 직장에서 스스로 불행에 빠지는 법

애니 맥키

 

 

불행한 직장생활을 하기엔 인생이 너무 짧다.

그러나 자신의 경력을 뜻대로 만들어갈 수 있는 직장인 중에도 일에 열의가 없고, 성취감을 느끼지 못하는 딱한 이들이 적지 않다. 내게 상담을 받고 있는 고객 가운데 글로벌 에너지회사의 부회장인 섀런을 예로 들어보겠다. 그녀는 똑똑하고 성실하며 회사의 규칙들을 철저히 지켜 꾸준히 승진을 거듭했다. 많은 돈을 벌고 있으며, 사랑하는 남자와 결혼했고, 자녀들에게도 최선을 다하고 있다. 자신이 원한다고 생각했던 것은 전부 손에 넣은 셈이지만 어쩐지 행복하지 않았다. 가정생활도 팍팍했고 일도 더 이상 기쁨을 주지 못했다. 그녀는 사내 정치에 진절머리가 났고, 어떤 문제가 생기면 이를 바로잡는답시고 끊임없이 변화만 요구하는 회사의 행태에도 냉소적이었다. 엄청난 시간을 회사일에 쏟아부어야 한다는 것이 억울했다. 다음 번 승진과 보너스를 떠올려도 예전만큼 설레지 않았다. 하지만 섀런은 지금도 과거 어느 때보다 열심히 일하고 있다. 힘에 부치도록 일하는 것이 습관이 되어버린 탓이다.

IN BRIEF

 

난제

왜 전문적인 경력을 쌓아야 할 수많은 직장인들이 일터에서 행복하지 못한 것인가?

그것에 대해 우리가 할 수 있는 일은 무엇일까?

 

우리는 불만을 안겨주고 성공을 방해하는 유해한 사고방식과 업무방식에 쉽게 젖어든다. 가장 흔한 '행복의 덫'으로는 야망(어떤 대가를 치르더라도 남을 이겨야 직성이 풀리는 것), 우리가 원하는 일보다 남들의 기대에 부합하는 일을 하는 것, 과로를 들 수 있다. 이런 태도는 얼핏 생산적으로 보이지만 도가 지나치면 오히려 해가 된다.

 

대책

직장에서 행복을 찾으려면 자신이 어떤 덫이 얽매여 있는지 파악하는 감성지능을 기르는 것부터 시작해야 한다. 그 다음에는 직업만족도를 높인다고 알려져 있는 세 가지, 즉 의미 있는 업무, 지속적인 희망, 직장에서의 우정을 갖추어야 한다.

 



섀런은 자신이 느끼는 환멸감을
남의 탓으로 돌렸다. 그녀는 경영진이 일상적인 업무를 나몰라라 한다고 믿었다. 그녀는 관리자들의 잘못된 결정과 회사의 전략에 대해, 그리고 자신이 보기에 경영진의 안목이 부족해서 생기는 문제들에 대해 친구와 동료들에게 불평을 늘어놓았다. 그녀가 느끼기에는 팀원들도 하나같이 정신이 해이해진 것만 같았다.

 

수개월에 걸쳐 섀런을 상담하다보니 나는 그녀가 점점 좋아졌다. 그러나 나 역시 섀런의 불평을 들어주기가 지겨워지는 것은 어쩔 수 없었다. 그녀의 동료들이 어떻게 느낄지는 충분히 짐작할 만했다. 마침내 섀런에게 불만의 원인을 남들에게 돌리는 이유를 묻자 그녀는 이렇게 말했다. “제 힘으로 상황을 좋은 쪽으로 바꿀 수 있다는 건 잘 알아요. 하지만 저는 바쁜 사람이에요. 더구나 제가 행복한지 아닌지는 별로 중요하지 않아요. 중요한 건 제가 목표를 달성하느냐 못하느냐죠.”섀런은 스트레스와 불만이 업무관계와 가족, 그녀의 건강에 영향을 주고 있다고 인정하며 반성할 때도 있었다. 또 섀런은 자신이 소소하게 윤리의식을 내팽개치기 시작했다는 사실도 깨달았다. 하지만 그녀는 날로 떨어지는 행복감과 날로 떨어지는 업무수행능력 사이의 상관관계만큼은 제대로 인식하지 못했다.

 

이것은 비단 섀런만의 문제가 아니다. 직원의 업무몰입도가 형편없는 수준으로 떨어졌다는 말을 우리는 수년간 들을 만큼 들었다. 많은 연구들이 미국의 직장인 3명 중 2명은 일에 신물을 느끼고 마음은 엉뚱한 곳에 가 있고 맥이 빠져 있는 상태이며, 계획이나 사업, 다른 동료들에 걸림돌이 되고 있다고 밝혀왔다. 나로서는 쉽게 이해가 되지 않는다. 왜 다들 순순히 못마땅한 직업과 어마어마한 스트레스, 극도의 피로, 만성적인 불행을 받아들이고 있는가? 왜 그런 상황에 맞서 싸우지 않을까?

 

이 현대병을 일으키는 요인은 다양하다. 2017년 초 미국심리학회American Psychological Association는 미국인들이 정치, 변화의 속도, 세상의 불확실성 때문에 유례없이 심한 스트레스에 시달리고 있다고 밝혔다. 그러나 우리가 늘 외부의 힘에 의해 행복의 테두리 밖으로 밀려나는 것은 아니다. 때로 스스로를 그런 처지로 내몰기도 한다. 지난 30년간 전 세계의 대기업, 정부기관, NGO 리더들을 상담하면서 나는 흔한행복의 덫에 빠지는 사람이 너무 많다는 사실을 알게 되었다. 행복의 덫이란 우리를 속박하고 불행에 빠뜨려 결국 성공을 가로막는 해로운 업무태도와 방식을 말한다. 가장 흔한 세 가지 행복의 덫은 야망, 기대에 부응하기, 무리하게 일하기이다. 이런 상황은 일견 생산적으로 보일 수 있지만 극단으로 치달을 경우 매우 유해한 결과를 낳는다.

 

야망의 덫

목표를 달성하고 경력을 개발하려는 욕구는 우리가 최선을 다하도록 자극하는 힘이 된다. 그러나 야망이 과도한 경쟁심, 그리고 오로지 성취에만 목을 매는 태도와 결합되면 문제가 생긴다. 우리는 우리의 행동이 자신과 타인에게 주는 영향에 무감각해진다. 관계는 상처받고 팀워크는 무너진다. 우리가 목적을 달성하겠다는 일념으로 목표를 추구하기 시작하면 일은 의미를 잃게 된다.

 

섀런도 같은 과정을 겪었다. 섀런은 평생 부모, 교사, 지도자로부터 최선을 다해 노력하라는 말만 들어왔다. 그 덕분에 많은 것을 이루기도 했다. 훌륭한 성적, 스포츠 팀의 선망받는 포지션, 우등상은 늘 그녀의 차지였다. 일을 시작한 이후에도 섀런의 열정은 상사들을 만족시켰다. 섀런은 그들이 원하는 훌륭한 결과물을 제때에 어김 없이 내놓았다.

 

그러나 동료들은 섀런에게 별로 호감을 갖지 않았고 그녀를 멀리하기도 했다. 섀런이 늘 1등을 해야만 직성이 풀리는 사람이라는 사실을 눈치챘기 때문이다. 그 말은 섀런에게 다른 동료들은 전부 2등이어야 한다는 뜻이었다. 개인적인 목적에 도움이 안 되는 팀의 목표를 우선순위에서 밀어내다보니 섀런은 동료들을 희생양으로 이용한다는 평판을 얻게 되었다.

 

물론 야망이 본질적으로 나쁜 것은 아니다. 때로 야망은 사회적 기술을 개발하는 동기가 된다. 결국 복잡한 조직에서 장기적으로 성공을 거두려면 효과적인 협력이 반드시 필요하기 때문이다. 그러나 섀런의 무분별한 야망은 오로지 자신의 성공에만 초점이 맞춰져 있었기에 동료들은 금세 그녀에 대한 신뢰를 거두기 시작했다. 그녀를 도우려고도 하지 않았다.

 

문제는 섀런이 굉장히 돋보이는 프로젝트를 맡아 자신의 부서와 영향력 있는 내부 고객 사이의 접점 역할을 하고 있을 때 불거졌다. 회사의 전략에 변화가 생겼고 사업목표도 바뀌었고 고객의 요구 수준도 높아졌지만 사업 자금은 그대로였다. 섀런은 고객의 요청을 계속 가당찮은 요구로만 받아들이고 늘 하던 방식대로 상황을이기느냐, 지느냐의 경쟁구도로 바꾸어버렸다. 섀런은 절차를 싹 무시하고 그녀의 부서가 하고 있던 일에 지나치게 많은 돈을 지급해 달라고 요구했고, 원하는 것을 얻기 위해 거짓말도 서슴지 않았다.

 

섀런을 오랫동안 감싸고 돌던 상사조차 결국 섀런이 골칫덩어리가 되었음을 인정했다. 상사는 섀런을 프로젝트에서 배제시켰다. 섀런의 경력은 정체에 빠졌다. 승진 가도에서 밀려나면서 퍼뜩 정신을 차린 섀런은 자신이 아주 오랫동안 직장에서 외롭고 불행했다는 현실을 인식하게 됐다. 그녀의 야망은 자산이 아니라 덫이 되어버렸다. 그녀의 무자비함은 타고난 성향이라기보다는 학습된 태도였다. 생애 초기의 성공은 승자독식의 사고방식을 강화했고, 그런 태도는 결국 그녀의 직장생활과 개인생활 모두를 망쳐버렸다.

 

 

의무의 덫

하고 싶은 일보다 해야 하는 일을 하려는 태도는 직장생활을 하다보면 누구나 흔히 빠질 수 있는 덫이다. 우리의 경력을 쌓아가는 과정에서 만나는 불문율 중에는 분명 긍정적인 역할을 하는 것들도 있다. 학교를 졸업하고 가족에 보탬이 되기 위해 노력하는 것, 직장에서 시간과 예의를 지키는 것 등을 예로 들 수 있다. 그러나 직장생활의 규범 중에는 있는 그대로의 우리 자신을 부인하고, 우리의 잠재력을 억누른 채 꿈을 꺾는 선택을 하도록 강요하는 것들이 지나치게 많다.

 

대부분의 회사에서 성공하기 위해서, 사람들은 어떻게 옷을 입고, 말을 하고, 누구와 어울려야 할지는 물론이고 경우에 따라 일터 밖에서의 삶에 대해서도 특정 방식을 따라야만 한다. 나는 입사 지원자가 낡은 구두를 신고 오면 채용 기회를 박탈하고, 여성은 반드시 화장을 하고 특정 헤어스타일(주로 짧은 머리)을 유지해야 하는 조직에서 일한 적이 있다. 여성과 결혼하지 않은 남성은 간부로 승진할 수 없는 회사도 다닌 적이 있다. 포천 500대 기업의 임원 가운데 여성은 4%에 불과하고 유색인종은 1% 이하라는 통계도 있다. 이 충격적인 수치는 누가 무엇을 따르라고 리드하고, 누가 이를 따르는지를 잘 보여준다.

 

그런 무언의 규칙들은 근거가 없을뿐더러(성별, 인종, 혼인 여부는 리더십과 하등 관계가 없다) 자신의 본모습을 숨기고 다른 사람인 척하게 만들어 피곤한 대가를 치르게 한다. 요시노 겐지와 크리스티 스미스Christie Smith는 회계법인 딜로이트의 후원을 받아 3000명 이상의 근로자를 상대로 연구를 실시했는데, 대상자 가운데 61%가 직장에 맞추기 위해 어느 정도 자신을숨겨야한다고 생각하고 있었다. 연구 대상자들은 자신의 성별, 인종, 성적 지향, 종교 또는 다른 측면의 정체성이나 성격, 생활 방식들을 적극적으로 감추거나 억눌렀다.

 

일부 회사에서 여성들은모성 불이익(Motherhood penalty)’을 피하기 위해 자녀 이야기를 일절 하지 않는다. 아프리카계 미국인들은 소외계층에 소속된 것처럼 보이기 싫어서 서로를 피한다. 심지어 백인 남성의 45%도 우울증이나 학교 성적이 좋지 않은 자녀 등 남들과 달라 보일 수 있는 특성들은 쉬쉬한다고 보고한다. 많은 이들이 가정 불화나 지나친 피로감 등 자신을 연약하거나 무능해 보이게 하는 특성들을 감춘다는 사실은 나도 익히 알고 있었다. 직장에서는 항상 강해 보여야 한다고 생각하기 때문일 것이다.

 

의무는 우리가 일터에서 처신하는 방식에만 영향을 주는 것이 아니다. 우리가 어떤 직업과 경력을 갈망해야 할지까지 좌우하기도 한다. 이번에는 나의 상담고객 중마커스를 예로 들어보겠다. 마커스는 대학 3, 4학년 때 몇 개의 스타트업에 관여한 적이 있는데 그때 경험이 무척 만족스러웠다. 그는 창업자의 길을 가고 싶다는 꿈을 남몰래 품었지만 졸업이 임박하자 마음이 흔들렸다. 유명 컨설팅 회사로부터 입사 제의를 받고 마커스는 그 직장에 취직했다. 6개월쯤 흘렀을 무렵 마커스는 자신이 그 일을 싫어한다는 사실을 깨달았지만 부모님은 여전히 그가 대단한 회사에 다니면서 돈을 잘 벌고 있다며 자랑하고 다니고, 친구들도 부러워하며 그 회사에 들어갈 방법이 없겠냐고 부탁하는 통에 그만두기 어렵겠다고 느꼈다.

 

마흔둘 나이에 마커스는 회사에서 고위간부로 승진했다. 그는 회사의 모든 규칙을 완벽하게 따랐고 겉으로 보기에는 진정한 승리자였다. 그러나 그의 경력이 아슬아슬한 게임처럼 느껴지는 것이 문제였다. 마커스는 회사의 미션과 회사가 실제로 하는 일이 불일치한다고 느꼈지만, 그저 계속 일을 했다. 또 그는 회사에서 사람들, 특히 하급자들을 비인간적으로 대하도록 요구한다고 느꼈지만 그 요구 역시 순순히 따랐다.

 

마커스는 컨설팅 업무를 좋아하지 않았고 그 직장에 다니는 내내 목수와 결혼한 동성애자라는 자신의 실체를 감추고 살았다. 직장에서 사생활에 대한 정보는 일절 노출하지 않았다. 마커스가 알기로 그의 회사에서 잘나가는 사람들은 전부 이성애자였고 육체노동을 하는 배우자를 둔 사람도 없었던 탓이다. 본모습을 은폐하고 사는 삶은 절대 행복할 수 없었다. 열의가 시들해지면서 업무성과는 곤두박질치고 일과 동료들에 대한 불만만 점점 겉으로 드러났다.

 

의무의 덫을 피하라는 말이 규칙을 깡그리 무시하라는 뜻은 아니다. 무조건적인 불응과 문화적 일탈은 지극히 포용적인 조직에서조차 문제가 될 수 있다. 그 대신 우리는 어떤 규칙들이 나중에 해로운 결과를 가져올지를 알아야 한다. 자기 억제와 성실한 순응만으로는 직장에서 우리의 가장 독특하고 창의적인 능력을 끌어낼 수 없고, 지속가능한 성공의 핵심 요소인 직장에서의 행복으로 나아가지 못한다. 마커스의 직업 선택을 좌우했던의무는 마커스를 잘못된 직업으로 유도하고 그가 개인생활을 철저히 은폐하게 만들었다. 반드시 따라야 하는 줄만 알았던 규칙들이 결국 그에게 자괴감을 주고 그의 경력을 나락에 빠뜨렸다.

 

과로의 덫

우리 가운데는 깨어 있는 순간을 몽땅 일하거나 일을 고민하는 데 바치는 등, ‘늘 대기상태에 있어야 한다 21세기 직장의 현실적인 압박에 응하는 사람들이 있다. 친구나 운동, 건강한 식사, 수면에 할애할 시간은 없다. 자녀들과 놀아줄 시간도, 심지어 아이들의 이야기를 들어줄 시간도 없다. 몸이 아플 때도 집에 드러누워 있지 않는다. 직장동료들과 친해지거나, 혼자 섣부른 결론을 내기 전에 그들의 입장에서 생각해 볼 여유도 없다.

 

과로는 우리를 부정적인 악순환 속으로 빨아들인다. 일을 많이 할수록 스트레스는 커진다. 스트레스가 커지면 뇌의 활동이 둔화되고 감성 지능이 훼손된다. 창의력이 떨어지고 대인관계 기술이 서툴러지면 업무처리능력도 악화된다. 하버드비즈니스리뷰의 한 최근 기사 제목에는 이런 현실이 멋지게 요약되어 있다. ‘연구결과는 명확하다: 장시간 노동은 직원과 회사에 나쁜 영향을 미친다(The Research Is Clear: Long Hours Backfire for People and for Companies).’

 

초과근무는 매혹적이다. 여전히 초과근무를 칭찬하면서 부추기는 회사가 많다. 보스턴대의 에린 리드Erin Reid에 따르면 어떤 사람들(특히 남자들)은 일하는 시간이 얼마나 되는지에 대해 거짓말을 한다. 그들은 한 주에 80시간 이상을 일한다고 주장한다. 초과근무를 하면 상사들에게 잘 보일 수 있다고 생각하는 모양이다. 일에 대한 집착은 우리 내면의 악마로부터 비롯된 것인지도 모른다. 이 같은 집착은 우리의 불안감에 의해 커지고, 다른 직원들이 초과근무하는 모습을 보면 죄책감을 누그러뜨리기도 하고, 개인적인 문제로부터 도피하게 도와주기도 한다. 초과근무를 생활화하는 사람들은 일을 더 하면 스트레스가 줄어드는 줄 안다. 그 프로젝트를 일단락지으면, 보고서를 마무리하면, 이메일을 남김없이 읽으면 상황을 통제할 수 있을 줄 안다. 그러나 당연히 업무는 절대 끝나는 법이 없다.

 

마커스도 마찬가지였다. 주로 약속한 시간보다 늦은 저녁 귀가해 배우자와 주방에서 대화를 좀 나누고 아이들에게 그날 하루를 어떻게 보냈는지 물어본다. 그 와중에도 그의 휴대전화는 내내 싱크대 위에 놓여 있다. 가족들과 대화를 시작한 지 채 2분도 안 되어 그는 휴대전화를 집어든다. 마커스는 그래도 가족들이 개의치 않으리라 지레짐작했지만 그들은 당연히 상처를 받았다. 마커스의 배우자는 수년간 그에게 너무 일에만 빠져 산다며 불만을 토로했다. 처음에 마커스는 분통을 터뜨리곤 했다. “일을 안 하면 어쩌라고! 내가 회사를 때려치우기를 원하는 거야?” 결국 그는 반성하고 앞으로는 달라지기로 약속했다. 그러나 조금 나아지나 싶던 그의 일 중독증은 금방 도졌다.

 

급기야 마커스는 잠자는 시간까지 줄이기 시작했다. 한밤중과 꼭두새벽을 가리지 않고 전화가 울려대는 탓도 있었지만 스트레스 때문이기도 했다. 제대로 챙겨 먹지도 않았고, 어느 순간 자신이 노상 과음을 한다는 사실도 깨달았다. 직장에서 마커스는 어느새 고약하고 산만한 상사가 되어 있었다. 실수도 잦아지기 시작했다. 마감기한을 종종 놓치고 중요한 이메일에 회신하는 것도 잊어버리기 일쑤였다. 그는 자신과 타인들의 기대에 부응할 수 없었고 그 때문에 무척 괴로워했다. 그래서 그는 한층 더 필사적으로 일했다.

 

섀런이 그랬듯이 마커스에게도 경고신호가 찾아왔다. 그의 신호는 가정에서부터 나타났다. 어느 날 저녁, 여느 때처럼 휴대전화, 이메일, 밤늦게 걸려오는 전화를 두고 티격태격 하던 중 그의 배우자는 최후통첩을 날렸다. “이제 그만해야겠어. 이렇게는 도저히 못 살겠다.” 마커스는 그 말에 큰 충격을 받았다. 더구나 타이밍도 절묘했다. 그 전주에 마커스의 상사는 그가 진행하고 있던 프로젝트에서 심각한 문제점을 몇 가지 지적한 터였다. 상사는 마커스에게 모두들 그를 걱정하고 있다고 했다. 스위치가 항상켜져있어 이제 누가 봐도 과부하 상태라는 것이다. 그 상사는 심지어 마커스의 배우자와 똑같은 말을 했다. “이제 그만할 때가 됐어요.”

 

마커스는 자신에게 문제가 있음을 인정하려고 애썼다. 성실함으로 위장된 과로는 마커스의 정체성의 일부였다. 많은 사람들이 그렇듯 마커스도 승진을 거듭하고 변화속도가 빨라지면서 점점 더 열심히 일해야 한다는 압박을 느꼈다. 위태롭고 부실한 기업과 치열한 경쟁의 시장은 우리에게 더 적은 것을 가지고 더 많은 것을 하도록 강요했다. 기술이 진보하면서 과거에는 다른 사람들이 했거나 우리 대신 해주던 일들을 이제는 우리가 직접 해야 한다. 다양한 시간대에 속한 사람들과 함께 일하게 되면서 이른 아침이나 늦은 밤의 회의는 일상이 되었다. 그리고 어딜 가나 몸에 지니고 다니는 조그만 기계는 우리에게 까다로운 주인 노릇을 하고 있다. 말 그대로 일거리가 우리의 호주머니 속으로 들어온 셈이다. 아니면 침대 옆의 탁자 위로 올라왔다고 해야 할지도 모르겠다.

 

마커스처럼의무와 과로의 덫에 빠졌든, 섀런처럼 야망의 덫에 빠졌든 그곳에서 어떻게 빠져나올지가 문제다. 다행히 직장에서 효과를 발휘하는 몇 가지 리더십 기술과 사고방식은 당신이 덫을 빠져나와 일터에서 행복을 되찾는 데 도움이 될 것이다.

 

 

덫에서 벗어나기

첫 단계는 누구나 일터에서 행복할 자격이 있다는 사실을 받아들이는 것이다. 그리 하려면 일이 성취감의 주된 원천일 수 없다는 잘못된 믿음을 버려야 한다. 오랜 세월 동안 일은 단순히 먹고사는 수단에 불과했다. 분명 많은 사람들이 여전히 저임금과 열악한 근무환경에 허덕이고 있으며 그들에게는 일이 예나 지금이나 고역에 불과할 수도 있다. 그러나 연구에 따르면 단순한 일조차도 성취감을 줄 수 있다. 놀랍게도 성공한 관리자들과 지식노동자들, 창조적인 업무를 하는 사람들도 일에서 진정한 의미를 찾지 못할 때가 있다. 오히려 그들은 일이 고된 노동이라는 잘못된 믿음에 빠진다.

 

일은 진정한 행복의 원천이 될 수 있다. 나는 행복을 의미 있는 목적에 대한 열정, 미래에 대한 희망적인 시각, 진정한 우정에서 힘을 얻어 일상적인 활동을 진심으로 꾸준히 즐기는 것이라고 정의한다. 행복의 이 세 요소를 얻기 위해서는 무엇보다 그것들을 얻지 못하도록 방해하는 매우 개인적인 동기와 습관들을 철저히 파헤쳐야 한다. 우리는 무엇 때문에 쉴 새 없이 일할까? 성취에 대한 야망과 욕망은 우리에게 득이 될까 해가 될까? 왜 우리는 의무라고 느끼는 것에 발목잡힌 채 원하는 것을 추구하지 않을까? 이런 질문에 대답하기 위해서는 감성 지능emotional intelligence에 다가가야 한다.

 

덫을 벗어나 행복으로

지난 몇 십년간 나를 포함한 심리학자와 연구자들은 감성지능에 12가지 요소가 존재한다는 데 대해 합의를 이루었다.(‘감성지능 역량참고) 이 모두는 행복의 덫을 피하거나 벗어나는 데 도움이 된다. 개인적으로 낡은 사고방식을 떨칠 때는 감정적 자기인식, 감정적 자기통제, 조직 인식 세 가지가 특히 유용하다고 믿는다.

 

 

감성지능 역량

 

자기인식

감정적 자기인식 능력

 

사회인식

공감능력

조직 인식 능력

 

자기관리

긍정적인 인생관

성취 지향성

적응력

감정적 자기통제 능력

 

관계관리

감동을 주는 리더십

팀워크

코치와 멘토

영향력

갈등관리 능력

 

 

출처 , 애니 매키, 리처드 보이애치스(RICHARD BOYATZIS), 프랜시스 존스턴(FRANCES JOHNSTON)(HARVARD BUSINESS PRESS, 2008)

 

감정적 자기인식은 자신의 감정과 기분을 알아차리고 이해하는 동시에 그것들이 자신의 생각과 행동에 어떤 영향을 주는지 감지하는 능력이다. 오후 8시나 주말에 이메일에 회신하는 일과 같이의무에 속하는 일을 마주할 때 느끼는 불편한 감정이 실은 소외되는 것을 두려워한다는 신호임을 깨닫는 것 등을 예로 들 수 있다. 조금 깊이 들어가면 당신은 이 두려움이 현재의 업무 상황과는 거의 또는 전혀 관계가 없다는 것을 알게 된다. 이는 당신에게 더 이상 도움이 되지 않는 케케묵은 정신적 습관일 뿐이다.

 

인식이 좋은 시작점이 될 수 있지만 그 다음에는 반드시 행동이 뒤따라야 한다. 바로 이 단계에서 감정적 자기통제가 요구된다. 그것은 당신이 자신에게 무슨 짓을 하고 있는지 깨달을 때 생기는 불편한 감정을 견디게 하는 역할을 한다. 만약 당신이 불안감 때문에 한밤중에 이메일을 확인한다는 사실을 인식하게 되면 자신에 대해 특별히 좋은 감정은 생기지 않을 것이다. 그러나 만약 그런 감정을 밀쳐내기만 해서는 제자리를 맴돌 수밖에 없다. 자기통제는 우리로 하여금 조치를 취하도록 만들어준다. 그것이안락한 영역을 넘어선 행동일지라도 말이다.

 

마지막으로 자신의 근무환경에 대한 이해를 뜻하는 조직 인식은 자신의 내면에서 나오는 것과 타인이나 회사로부터 비롯되는 것을 구분하는 데 도움이 된다. 예를 들어 동료들이 시도 때도 없이 이메일을 확인하고 발송하고 있으며 당신의 과로가 불안감보다는 조직에 순응하라는 압박에서 온다는 사실을 당신도 인식하고 있다고 해 보자. 이제 당신에게는 선택권이 있다. 당당하게 기준에 맞서 초과근무를 그만둘 수도 있고, 당신의 가치와 충돌하고 건강과 가정생활을 해치더라도 여태 해 오던 방식을 그대로 이어나갈 수도 있다. 초과근무를 그만두면 팀 내부의 역학구조와 기대치를 바꾸어, 전체 조직에 바람직한 소집단문화를 형성할 수 있을 것이란 사실도 인지할 수 있다.

 

목적, 희망, 그리고 우정

감성지능을 이용해 행복을 가로막는 장벽을 제거하는 것은 직장에서 큰 만족감을 얻기 위해 맨 처음 해야 할 일이다. 그러나 행복은 마술처럼 나타나지 않는다. 일상생활에서 적극적으로 의미와 목적을 찾고, 자신과 타인의 내면에서 희망을 일깨우고 직장 동료들과의 유대감을 쌓아야 한다.

 

의미와 목적. 인간은 사무실에 앉아 있든, 산을 타든, 가족과 만찬을 즐기든 자신이 하는 모든 일에서 의미를 추구하는 경향이 있다. 대의에 대한 열정은 에너지와 지성, 창조성에 힘을 더한다. 뇌 화학도 여기에 일부 기여한다. 연구자들은 가치 있다고 여기는 일이 긍정적인 감정을 불러일으키면 우리가 더 똑똑하고 창의적이고 적응적인 사람으로 바뀔 수 있다는 사실을 증명했다. 일례로 듀크대 심리학 교수 댄 애리얼리Dan Ariely와 동료들은 연구에서 실험 참가자들에게 돈을 주고 레고를 조립하게 한 다음 그중 일부를 완성하자마자 망가뜨렸다. 같은 금전적 대가를 받았지만 자신의 완성품이 그대로 보존된 사람들은 완성품이 부서진 사람들보다 평균적으로 레고 모델을 50% 더 많이 완성했다. 결국 우리는 아무리 작은 것이라도 영향을 가지는 일을 할 때 자신의 역량을 더 발휘한다는 뜻이다.

 

경영학자들은 직장에서도 같은 원칙이 적용된다고 본다. 목적은 일터에서의 행복을 불러오는 핵심 동인이다. 그러나 우리는 이 동기의 원천을 제대로 개발하지 못하는 경우가 많다. 섀런과 마커스처럼 우리에게 소중한 것들을 놓치고 일의 의미 있는 측면을 무시하기도 한다. 특히 우리가 제 기능을 하지 못하는 조직, 나쁜 상사, 스트레스 때문에 고통받고 있을 때는 더욱 그렇다. 그런 일이 생기면 일에서 마음이 떠나는 것은 시간 문제다. 의미 없는 곳에 우리의 전부를 바칠 이유는 없는 까닭이다.

 

우리는 저마다 다른 방식으로 일에서 의미와 목적을 찾지만 전 세계의 갖가지 직업에 종사하는 사람들을 만나본 결과 몇 가지 유사점을 찾을 수 있었다. 우리는 소중히 여기는 대의를 위해 싸우기를 원한다. 우리는 창조와 혁신을 원한다. 우리는 문제를 바로잡아 직장을 더 나은 곳으로 만들기를 원한다. 우리는 배우고 성장하기를 원한다. 그리고 연구에서 밝혀졌듯이 경비원, 중간관리자, CEO를 가리지 않고 누구나 의미있는 일을 할 수 있으며 이는 중요하다.

 

직업의 어떤 측면이 깊은 성취감을 주는지, 어떤 측면이 영혼을 파괴하는지 알게 됐다면 일할 때 시간을 어떻게 배분할지, 무엇을 추구할지에 대해 선택해야 한다. 마커스는 지금껏 자신이 꿈꾸던 사업을 진지하게 탐색하기로 마음먹었다. 그는 금전적 문제를 검토하고 현재의 회사, 고객들과의 관계를 개선할 방법을 살폈다. 마커스와 그의 배우자는 새로운 사업의 시작으로 생활방식에 어떤 변화가 필요할지도 함께 고려해봤다. 결국 마커스는 다음과 같은 타협책을 마련했다. 2년간 현재의 회사에서 파트타임으로 일하면서 사업자금을 마련한 다음 새 사업을 시작하기로 결심한 것이다.

 

희망. 역경, 위기, 상실을 경험해 본 사람들은 희망을 통해 그것들을 극복할 수 있음을 안다. 희망은 고달픈 시기에도 날마다 자리에서 일어나 꾸준히 노력하도록 만들어준다. 희망을 지니면 복잡한 문제를 헤쳐가고, 스트레스, 두려움, 좌절을 다스리고, 정신 없이 돌아가는 조직과 삶을 이해할 수 있다. 희망은 목적과 마찬가지로 우리의 뇌 화학에도 긍정적인 효과를 주기 때문이다. 연구에 따르면 낙관적인 생각을 가질 때 우리의 신경계는투쟁-도주(긴박한 위협 앞에서 나타나는 생리적 각성상태)’ 태세를 침착하고 안정된 반응으로 바꾼다. 예컨대 한 연구에서 참가자들에게 긍정적인 감정과 미래에 대한 희망적인 시각을 갖도록 유도하자 그들의 부교감신경계와 관련된 뇌 영역이 활성화돼 호흡속도가 느려지고 혈압은 떨어지고 면역체계의 기능은 향상됐다. 이성적으로 행동할수록 우리는 감정을 잘 통제할 수 있다. 또 활력이 충만하고 미래를 위한 계획이 충실히 준비되었다고 느낀다.

 

남을 이기는 데만 집착하던 섀런이 진심으로 열정을 쏟을 수 있는 경력을 쌓아야겠다고 마음먹었을 때도 같은 변화가 나타났다. 오랫동안 섀런에게 조절되지 않는 야망에 대해 주의를 주었던 남편과의 대화를 통해 섀런은 직장에서 자신이 무엇을 원하는지에 대한 비전을 형성할 수 있었다. 다음 번에 승진을 하거나 끝없는 경쟁에서 이기는 것이 아니라 진짜로 원하는 삶의 모습에 대한 비전이었다.

 

고용주들은 종종 비전 선언문vision statements을 이용해 직원들에게 낙관주의와 긍정적 태도를 주입하려 하지만 아무리 잘 만든 비전 선언문이라도 장기적으로 희망을 품게 하기는 역부족이다. 일터에서 행복해지려면 우리는 직장에서의 임무와 기회가 우리의 가치, 열망, 믿음에 호소하는 개인적인 비전에 부합한다고 느껴야 한다. 그리고 우리는 그곳으로 이어지는 경로를 상상해 봐야 한다. 희망은 계획과도 관련이 있다. 희망은 일견 암울한 전망 앞에서도 길을 찾게 한다. 희망은 우리가 삶과 경력을 어떻게 전개하기를 원하느냐에 따라 거기에 적합한 구체적이고 실질적인 행동을 취할 수 있게 이끌어준다.

 

나는 일을 하면서 결국 실망만 하게 될까 두려워 감히 원대한 꿈을 꾸지 못하는 사람들을 여럿 만난 적이 있다. 그러나 나는 거짓된 희망 같은 것은 존재하지 않는다고 믿는다. 희망은 마법 같은 생각이나 환상이 아니다. 그것은 용기, 신중한 계획, 구체적인 행동으로 이어지는 강력하고 긍정적인 감정 경험이다.

 

우정. 좋아하고 존경하는 사람들과 함께 일하고, 그들 역시 당신을 좋아하고 존경한다면 직장에 나가는 것이 즐거워진다. 그러나 늘 긴장해야 하고, 툭하면 모욕 당하고 소외받는 직장을 다닌다면 당신은 머잖아 깊은 불행에 이르거나 이미 그런 상태에 빠져 있을 가능성이 크다. 그럴 때 당신은 그래도 이 정도면 견딜 만하다거나 직장에 꼭 친구가 필요한 것은 아니라며 자신을 위로할지도 모른다. 하지만 그것은 사실이 아니다.

 

사실 원만한 인간관계는 성공적인 조직의 핵심이다. 서로를 아끼는 사람들은 자신의 시간, 능력, 자원을 서로에게 아낌없이 내준다. 갤럽 조사에 따르면 친밀한 업무관계는 직원의 만족도를 50%나 높이고 직장에 절친을 둔 사람들은 일에 전념할 가능성이 다른 사람들보다 7배나 크다. 상호간 존중은 구성원 사이의 갈등을 해소해 모두가 승자가 되는 직장을 만든다. 있는 그대로의 모습으로 인정받고, 해야 할 중요한 역할이 있고, 팀의 일원이라는 확신을 느낀다면 우리는 집단의 목표에 한층 더 헌신하게 된다.

 

따뜻하고 긍정적인 관계가 일터에서 중요한 것은 매우 인간적인 이유 때문이다. 태곳적부터 사람들은 부족의 일원으로 다른 구성원들과 함께 일과 놀이를 했다. 오늘날의 부족은 우리가 속한 조직이다. 누구나 자신에게 자긍심을 주고 최선을 다하도록 격려하는 집단이나 회사에서 일하기를 원한다.

 

또 우리는 타인들이 우리를 아끼고 인간답게 대우해 주기를 원한다. 우리 역시 타인들을 그처럼 대해야 한다. 우리는 남들에게 공감을 느끼고, 그들 역시 우리가 잘되는 데 관심이 있다고 느낄 때 신체적, 심리적으로 더 건강해진다. 특히하버드 그랜트 스터디Harvard Grant Study[1]는 사랑(역시 사랑이었다)이 행복한 인생에 가장 큰 영향을 끼치는 결정적 요인이라는 사실을 발견했다. 게다가 사랑(친구 사이에서의 사랑 포함)을 경험한 사람들은 경제적으로도 더 성공하는 경향을 보였다.(이 연구에 따르면 소득이 최고 수준에 달하는 시기, ‘친밀한 관계에서 최고점을 받은 참가자들은 연간 평균 141000달러를 더 벌었다.)

 

그렇다면 일터에서의 사랑은? 대부분의 사람들이 그것을 민망하게 여기고 일터에서의 로맨스를 경계한다(흔히 일어난다는 사실은 누구나 알지만). 그러나 일터에서 필요한 것은 배려, 관심, 동료애에 바탕을 둔 사랑이다. 그런 관계에는 기쁨의 원천이 되는 신뢰와 관용이 충만하다. 그리고 그런 관계 속에서는 일이 더 재미있어진다.

 

사람들은 흔히 성공만 하면 행복해질 거라고 믿지만 실은 그 반대다. 작가이자 심리학자인 숀 아처Shawn Achor는 이를 한마디로성공보다 행복이 먼저다라고 간결하게 표현했다. 직장에서 열정을 쏟고 성취하고 존중받을 때 느끼는 긍정적인 감정에 유익한 효과가 많기 때문이다. 머리는 더 잘 돌아가고, 창의력과 적응력도 높아지며, 더 큰 열정을 갖고 현명한 판단을 내리거나 복잡한 상황을 통제할 수 있게 된다. 단순하다. 행복한 사람들은 그렇지 못한 동료들보다 더 많은 능력을 발휘한다.

 

이제는 직장에서 행복할 권리를 주장할 때가 되었다. 우선 고루한 사고방식을 직장에서, 그리고 서로에게서 기대할 수 있는 것에 대한 새로운 이해로 바꾸자. 우리의 행복을 가로막던 덫에서 벗어나자. 직장에서 우리의 목적을 발견하고 실현하며, 미래에 대한 매력적인 비전을 실현하기 위해 노력하고, 동료들을 진정한 친구로 바꾸는 데 힘을 써서 성공을 위한 여정을 시작하자. 그리하면 우리의 인격을 존중하고 기본적인 예의와 지속가능한 성공을 보장하는 직장, 행복은 물론이고 아이디어와 욕구, 열망이 소중하게 취급되는 직장을 만들어 나갈 수 있다.

 

번역: 김효정 / 에디팅: 장윤정

 

애니 맥키(Annie McKee)는 펜실베이니아대 교육대학원 선임연구원이며 펜시엘오 경영자 박사과정(PennCLO executive doctoral program)의 책임자다. (하버드비즈니스리뷰프레스, 2017)의 저자이며, <감성의 리더십(Primal Leadership)> <공감 리더십(Resonant Leadership)> 를 공동 집필했다.

 

[1]행복의 비결을 밝히기 위해 1939~1944년 하버드대 2학년에 재학했던 신체와 정신이 건강한 학생 268명을 75년에 걸쳐 추적한 종단 연구 프로젝트

 

 

행복의 덫에서 벗어나기

야망, 의무, 과로라는 세 가지 흔한 덫이 직장에서의 행복과 성취를 방해하고 있다. 자신이 어떤 덫에 빠졌는지 용기 있게 들여다보는 것이 문제를 바로잡는 시작이다. 우선 자신에게 다음 질문들을 던져 보자.

 

1. 어떤 행복의 덫이 나를 안전지대에 붙잡아두거나 내게 안정감을 느끼게 하는가?

 

2. 어떤 덫이 더 나은 직업을 찾거나 더 훌륭한 경력을 쌓거나 현재의 직장에서 진정한 성공을 거두겠다는 꿈을 추구하지 못하도록 방해하는가?

 

3. 나는 어떤 덫으로 남들을 가두고 있나?

 

그 다음에는 당신에게 가장 큰 영향을 주는 행복의 덫을 골라 보자.

 

1. 그것은 당신에게 어떻게 도움이나 피해를 주나?

 

2. 그것은 당신의 인간관계에 어떤 영향을 주나? 다른 사람들은 우리가 덫에 갇혔을 때 득을 볼 수도 있고(아니면 그렇다고 생각하거나) 피해를 볼 수도 있다. 당신의 인생에서 당신이 갇힌 덫 때문에 득을 보는 사람은 누구인가? 피해를 보는 사람은 누구인가?

 

3. 그런 행복의 덫이 없는 삶을 상상해 보자. 그때는 어떤 기분일까? 당신은 어떤 일을 하게 될까? 당신이 덫에서 자유롭다면 주위 사람들에게는 어떤 좋은 점이 있을까? 이 질문들의 답을 생생하게 확인하기 위해 진짜로 미래가 되었다고 가정하고 다음 구절로 시작하는 세 단락을 적어 보자. “내가 덫을 벗어난 지 3년이 지났다. 내 감정은…, 지금 나는…, 내 인생 속의 사람들은….”

 

 

FURTHER READING

행복을 선택한 사람들(Before Happiness: The 5 Hidden Keys to Achieving Success, Spreading Happiness, and Sustaining Positive Change)

숀 아처(Shawn Achor)

청림출판, 2015(Crown Business, 2013)

 

너무 다른 사람들(The Emotional Life of Your Brain: How Its Unique Patterns Affect the Way You Think, Feel and Live-and How You Can Change Them)

리처드 J. 데이비드슨(Richard J. Davidson), 섀런 베글리(Sharon Begley)

알키, 2012(Avery, 2012)

The Oxford Handbook of Happiness

Susan A. David, Ilona Boniwell, and Amanda Conley Ayers

Oxford University Press, 2014

Positive Psychology: The Scientific and Practical Explorations of Human Strengths

Shane J. Lopez, Jennifer Teramoto Pedrotti, and C.R. Snyder

Sage Publications, 2015

Positivity: Top-Notch Research Reveals the 3 to 1 Ratio That Will Change Your Life

Barbara L. Fredrickson

Harmony, 2009

감성의 리더십(Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence)

대니얼 골먼(Daniel Goleman), 리처드 보이애치스(Richard Boyatzis), 애니 맥키(Annie McKee)

청림출판, 2003(Harvard Business Review Press, 2013)

 

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