2017
9-10월(합본호)

내 성격이 커리어를 망친다
토마스 차모로-프레무지치(Tomas Chamorro-Premuzic)

EXPERIENCE MANAGING YOURSELF

내 성격이 커리어를 망친다

긍정적 성격이라도 극단적으로 발현시키지 마라

토마스 차모로-프레무지크

 

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직장에서 성공 비결을 꼽으라고 하면 대부분 높은 지능, 학습능력, 목표달성 의지, 긴밀한 대인관계를 구축하는 사회적 능력같이 타고난 강점에 주목한다. 그러나 이런 강점들은 항상 약점을 수반한다. 약점은 상황에 따라서 해가 되지 않거나 오히려 유리하게 작용할 수도 있지만, 그냥 방치하면 커리어나 조직에 큰 혼란을 야기할 수 있어 위험하다.

 

심리학자 로버트 호건Robert Hogan과 조이스 호건Joyce Hogan 20년 전에 이런 성격의어두운 면에 관한 목록을 만들었다. ‘흥분하기 쉬운성격에서순종적인성격에 이르기까지11가지로 구분했는데, 극단적으로 보면 우리 주변에 흔한 성격장애와 비슷했다. (‘성격의 어두운 면참조) 필자의 회사가 특허를 받은호건 발달성향 진단Hogan Development Survey·HDS’은 산업-조직 심리학 분야에서 개인의 발달욕구를 파악하는 방법으로 널리 채택되고 있다.

 

수백만 명의 직원, 관리자 및 리더들을 프로파일링해 보니 대부분의 사람들에게 적어도 3가지의 어두운 성격이 나타났다. 또 이들 중 40%는 현재 직장에서 성공적이고 실력 있다는 평가를 받고 있음에도 불구하고, 한두 가지 성격점수가 경력을 망칠 수 있을 정도로 위험한 수준이었다. 이런 결과는 직장에서 문제 있는 행동들이 일반화돼 있다는 사실을 보여준다.

 

걱정스러운 점은 리더들이 자신의 어두운 성격을 평가하는 데 인색하다는 것이다. 권한이 커지고 직급이 높아질수록 이런 경향은 더 심해진다. 어떤 사람들은 승진을 자신의 나쁜 습관이 조직에서 용인되거나 심지어 권장된 것으로 받아들인다. 하지만 결국 이런 약점은 본인은 물론 팀과 조직까지 궤도에서 이탈하게 만들 수 있다. 예를 들어신중한리더는 단기적으로 통제와 위험 관리를 잘한다고 착각할 수 있지만, 지나치게 신중하면 진보와 혁신을 방해할 정도로 위험 회피적이 된다. ‘흥분하기 쉬운성격의 리더는 동료와 부하들에게 열정적이고 의욕적으로 보이지만, 한편으로는 변덕스럽고 예측 불가능해서 다른 사람들을 힘들게 한다. ‘근면한성격의 리더는 세세한 것까지 신경 쓰고 업무를 잘하기 위해 노력하지만, 지나치게 꼼꼼하면 일이 마냥 늘어지거나 완벽주의에 사로잡힐 수 있다.

 

수십 년에 걸친 연구 결과를 보면 사람은 서른 살이 지나면 성격의 핵심적인 부분을 바꾸기 어렵다. 하지만 자기 인식과 적절한 목표 설정 및 지속적인 노력으로 행동을 변화시킨다면 위기의 순간에 성격의 어두운 면을 통제할 수 있다.

 

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성격의 어두운 면을 이해하기

성격의 어두운 특성은3가지 범주로 구분할 수 있다. 첫 번째 범주는 거리를 두는 특성이다. 확실하게 돌아서서 다른 사람들을 밀어내는 특성이다. 예를 들어흥분을 잘하거나변덕스러운 사람에게 이런 특성이 나타난다. 이런 사람은 매우회의적이고 냉소적인 견해를 가지며 신뢰를 쌓기 어려워한다. 또 다른 예로느긋하면서 수동공격적인 경우가 있다. 느긋한 척하면서 정중한 태도를 보이지만, 실제로는 협조하길 거부하며 심지어 뒤통수 치는 특성을 말한다.

 

두 번째 범주는 첫 번째와 반대로 사람을 끌어당기는 유혹적인 성격이다. 이런 성격은 대체로 추종자를 모으거나 관리하는 능력과 관련이 있다. 보스에게 권한을 받은, 독단적이고 카리스마 넘치는 리더에게서 주로 발견된다. 이런 성격은 자신의 가치를 과대평가한 나머지, 스스로를 태울 정도로 태양에 너무 가깝게 날아가는 실책을 저지를 수 있다. ‘대담하고 자신감이 넘쳐 오만해지기까지 하는 사례도 있다. 터무니 없는 위험을 무분별하게 선호하는 경박한무모함을 보인다.

 

세 번째 범주는 복종하는 성격이다. 이런 성격은 누구를 따르는 입장이라면 긍정적인 함의를 지닐 수 있지만, 리더의 자질로는 좋게 해석되지 않는다. 예를 들어근면한직원은 자세한 부분까지 꼼꼼히 주의를 기울여 상사에게 좋은 인상을 줄 수 있다. 하지만 관리자는 사소한 일에 과도하게 집착해 직속 부하에게 소심하게 보일 수 있다. 순종적이며 권력자에게 잘 보이려는 사람은 지나치게 고분고분하고 복종적이기 쉽다.

 

어두운 성격들은 모두 똑같은 방식으로 나타나지 않는다. 다양한 업종의 256개 직업에 종사하는 직원 4372명을 대상으로 글로벌 메타분석을 실시한 결과, 냉담한 성격은 360도 다면평가를 했을 때 개인의 업무태도, 리더십, 의사결정 및 대인관계 역량에 일관되게 부정적인 영향을 끼쳤다. 그러나 유혹적인 성격은 때로는 긍정적인 영향을 미쳤다. 예를 들어 주목받길 원하는외향적인colorful’성격의 리더는 종종내성적인경쟁자보다 상사에게 더 좋은 점수를 받는다. ‘대담하고 자신감 넘치는 CEO는 대개 벤처기업에서 고도의 성장을 이뤄낸다. 어두운 성격 역시 다른 결과로 나타난다. 재무적 성장을 달성해야 하는무모한위험선호형 리더는 한 번의 충동적 결정으로 전체 조직을 파괴할 수 있다. ‘흥분하기 쉬운리더는 공개적으로 울화통을 터뜨리면서 자신의 경력을 한 번에 망칠 수 있다.

 

물론 이런 어두운 성격이 전혀 없으면 불리하다는 점에도 주목해야 한다. 예컨대 극단적으로 침착하고, 화가 나도 부드럽게 말하는 관리자 즉흥분하기 쉬운성격이 전혀 없는 사람은 둔하거나 통찰력이 떨어질 수 있다. 따라서 성격적인 약점은 없애려고 해서는 안 되며, 잘 관리하고 상황에 최적화시키는 것이 중요하다. 가장 바람직한 진단 결과는 아주 낮지도, 높지도 않은 적당한 점수다.

 


CASE STUDY 1

 

‘잘 지내자에서앞서가자

 

글로벌 제약회사의 R&D 매니저인 제인은 감성적인 지능 덕분에 팀원들과 상사로부터 호감을 산다. 하지만 그녀 성격의 긍정적 면은 종종 어두운 면 때문에 가려진다. 제인은순종적인점수가 높은 사람으로 직원들 의견에 반대하지 않으며, 상사 의견에는 더욱 반대를 못한다.

 

그녀는 부정적 피드백을 제공하는 데 큰 어려움을 겪는다. 종종 심각한 문제를 과소평가하며, 새로운 아이디어나 프로젝트도 제안하지 않는다. 제인은 HDS 진단점수로 문제의 원인이 본인 성격에 있음을 알게 된 후 달라지기로 약속했다. 그녀는 이제 정기 회의를 시작하기 전에 팀원들에게 다음과 같이 요청한다. “내가 더 잘할 수 있는 일을 말해 주면, 나도 여러분에게 똑같이 해주겠습니다.” 그녀는 중요한 순간에 이전보다 더 적극적으로 행동하게 됐다. 성과가 나쁜 팀원을 독려하고, 상사에게 정기적으로 전략적 대안을 제시하고, ‘다르게 해야 한다'고 강조했다. 또 조직의 대대적인 혁신을 독자적으로 생각하기 위해 다소 비현실적인 태스크포스에 참여하기도 했다. 제인은좋은 매니저였던 본인 평판이잠재력 있는 리더로 바뀌었다고 스스로 느낀다. 팀의 사고방식도잘 지내자에서앞서 나가자로 바뀌면서 성과가 향상됐다.

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성격의 어두운 면 관리하기

잠재적 실패요인을 파악하기 위해 심리진단을 통으로 완벽하게 받을 수 없다면, 인터넷 사이트 www.hogan.io에 등록하고 HDS의 약식 버전을 이용할 수 있다. 또 간단하게는 내 일상적인 행동패턴을 이 글의 표에서 제시한 기본 성격들과 비교해 볼 수 있다. 더 좋은 방법은 상사, 동료, 부하, 고객에게 나한테 이런 성격이 나타나는 경향이 있는지 솔직하게 물어보고 비판적인 피드백을 요청하는 것이다. 이들에게 내가 더 나아지길 원하고 있으며, 그러려면 솔직한 평가가 필요하다고 말해라. 내가 최상의 컨디션이 아닐 때 다른 사람에게 어떻게 보이는지, 어떤 성격이 나와 아주 가깝거나, 혹은 아주 멀게 느껴지는지 물어볼 수 있다. 당신이 이미 알고 있거나 다른 사람이 말한 패턴을 참고해도 좋다. 이 밖에도 성과평가, 직원간 상호평가, 관리자와의 면담 및 프로젝트 보고와 같은 공식적인 피드백 절차를 통해 자기 자신에 대해 더 잘 인식할 수 있다. 사람들은 일반적으로 명백히 터무니없는 행동을 제외하고 리더에 대한 비판을 꺼리는 경향이 있다. 그래서 리더는 스스로에 대한 정보를 정확히 수집하는 게 중요하다. 주변에 내가 솔직한 평가를 환영한다는 점을 확신시켜 주고, 그들이 말하는 소소하고, 즉흥적인 내용들까지 경청해야 한다.

 

사적으로 친분이 있는 사람들의 솔직한 의견도 구해야 한다. 이들은 직장동료보다 내 성격의 어두운 면에 익숙하다. 직장에서는 최선의 행동을 하려고 노력하는 사람들이 사적으로는 있는 그대로의 자기 모습에 편안함을 느끼고, 사회적 규범에 제약받지 않은 자기 자신의 색깔을 솔직히 드러내기 때문이다.

 

위험 상황을 식별하는 것도 중요하다. 새로운 상사를 만나거나, 승진하거나, 다른 부서에 배치되는 경우처럼 상황이 바뀌면 성격적 실패 요인이 부각될 수 있다. 상황에 따라 문제가 더 커질 수도 있고 작아질 수도 있다. 예를 들어상상력이 풍부한성격 점수가 높은 사람은 혁신적인 역할을 하거나 창업가 보스와 일하는 경우 유용할 수 있지만, 위험관리 업무를 하거나 보수적인 상사를 만나는 경우 문제를 일으키게 된다. 스트레스는 우리의 인지능력을 떨어뜨려 어두운 성격을 부각시키며, 최악의 기질을 억제하는 데 필요한 자기 통제를 방해한다. 반대로 스트레스가 거의 없고 너무 편안하면 조금만 집중해도 숨길 수 있는 어두운 성격이 표출될 수 있다.

 

다음 단계는 실패요인을 행동 변화로 사전 예방하는 것이다. 다른 사람들의 인식을 추적하고, 그에 따라 내 행동을 수정해 다시 측정하는 과정을 천천히 반복하는 것이다. 이런 과정은 결코 성격을 재구성하는 것이 아니라, 위기 상황에 닥쳤을 때 성격을 통제하는것을 목표로 삼는다.

 

변화는 새로운 행동을 만들어가는 것이다. 예를 들어 내가 너무내성적이라 다른 사람들이 내 생각을 궁금해하는 경우가 많다면, 매 회의 때마다 한 번은 공개적으로 말하고, 중요한 문제에 대한 생각을 이메일로 전하거나, 다른 사람을 활용해 피드백을 전하도록 노력하라. 특정 행동을 하지 않는 방법도 있다. 예를 들어 내가 너무외향적인성격이라면 사무실에서 격의 없이 대화를 나누는 행동을 피하거나, 자발적인 중요한 프레젠테이션을 사양해 동료 혹은 부하직원이 무대에 서게 할 수도 있다. 처음에는 이런 변화가 불편하겠지만, 연습하면 할수록 더 자연스러워지고, 습관이 될 가능성이 높다. 어두운 성격을 장기간에 걸쳐 제어하려면 평판 관리를 자기 계발의 핵심 사안으로 여겨야 한다. 피상적인 전략처럼 보일지 모르지만, 경력 관리는 곧 타인이 나를 어떻게 평가하느냐의 함수이다. 내 어두운 성격이 다른 사람에게 부정적으로 인식된다면, 경력 관리와 리더십에 장벽이 된다. 불행하게도 아주 작은 실수들이 나의 명성을 심각하게 훼손할 수 있다. 예를 들어대담한순간에 부정적인 의견을 무시하거나, ‘흥분상태에서 충동적으로 불쾌한 이메일에 답장하거나, ‘자유분방한순간에 괴상한 아이디어를 도출하는 식의 행동들이 말이다.

 

어두운 성격을 다스리기가 어려운 것은 분명하다. 대부분의 사람들은 진정한 변화를 원치 않는다. 다만 변화한 후의 모습을 원할 뿐이다. 그러나 잘못된 성격을 인지해 특정 행동을 수정하고, 비판적 피드백에 반응해 계속 조절해 나간다면, 평판을 크게 개선하고, 커리어와 리더십의 잠재력도 키울 수 있다.

 

CASE STUDY 2

 

‘급한 성미에서잘 관리된성격으로

 

아미르는흥분하기 쉬운점수가 높은 세일즈 부사장이다. 그는 항상 리더십 회의에서 거침없이 발언하려고 하고, 중요한 비즈니스를 두고 열띤 논쟁을 벌이는 열정적이고 정열적인 사람이다. 하지만 관리자와 동료들은 그가 성질이 급하고 임원 자질이 부족하다고 평가했다.  그는 누가 자신의 의견에 반대하면 맹렬히 비난하는 사람으로 여겼다. 그는 세 가지 행동 변화를 일상에 적용하는 방법으로 본인 성격의 부정적인 면을 통제했다. 첫째, 정기 팀 회의를 하기 전에 짧게 산책을 나가 자신의 생각을 정리하고 감정을 자극할 수 있는 의제들을 미리 검토했다. 둘째, 그룹 토의가 시작되면 왼쪽 손목에서 오른쪽으로 시계를 옮겨 차면서 자기 통제를 유지했다. 셋째, 팀 회의에서 동료들과 함께 ‘정보 추구 행동을 하기 시작했다. 예를 들어 동료들에게네 아이디어가 뭔지, 어떻게 현재 상황을 개선시킬 수 있는지를 설명해 달라고 묻는 것이다. 동료들은 그의 성실한 노력을 인정하고, 그가 보다사려 깊고’, ‘자제력을 지니게 됐다고 평가하기 시작했다.

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번역: 민윤재 / 에디팅: 배미정

토마스 차모로-프레무지크(Tomas Chamorro-Premuzic)는 호건 평가사(Hogan Assessments) CEO이자 런던 유니버시티칼리지와 컬럼비아대의 경영심리학과 교수이며, 하버드대 기업금융연구소(Entrepreneurial Finance Lab)의 부교수다.

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