2018
7-8월(합본호)

번아웃 없이 협업하기
뎁 제너(Deb Zehner),스콧 테일러(Scott Taylor),롭 크로스(Rob Cross)

“수없이 많은 다양한 사람이 다양한 채널로 당신을 찾을 수 있고, 그 압력은 엄청납니다.”

 

“끝없는 이메일, 해외 출장, 밤낮 없이 울리는 전화에 지쳤습니다. 밀려드는 협업 요청에 결국 나가떨어졌죠.”

 

“항상 더 많이 일해야 하고, 더 나아가야 하고, 문제를 해결해야 한다고 느꼈습니다. 사람들의 구명보트가 돼 주려 했다가 익사할 뻔했어요.”

 

모두 협업 과부하를 호소하는 목소리다.

 

 

기업이 더 글로벌화되고, 수평적 구조를 채택하고, 점점 더 복잡한 제품과 서비스를 제공하고, 언제 어디서든 소통할 수 있게 되면서, 직원들이 조직 안팎의 관계자들에게 협업을 제안받는 일이 그 어느 때보다 많아졌다. 비영리 비즈니스 네트워크 연구 공동체 커넥티드 커먼스Connected Commons의 조사에 따르면 관리자 대부분이 이메일, 회의, 전화통화에 업무시간의 85% 이상을 쓰고, 이런 활동에 대한 수요는 지난 10년간 50%나 늘었다. 물론 기업은 협업을 통해 더 빠른 혁신, 더 원활한 고객서비스라는 이익을 얻는다. 하지만 직원들이 개인 업무에 집중하고, 신중하게 사안을 검토하고, 올바른 의사결정을 내리기 위해 숙고할 시간은 현저히 준다. 롭 크로스가 필진으로 참여한 2016 HBR 기사협업이 초래하는 과중한 짐에서는 이런 파괴적 현상을협업 과부하라고 하고, 기업이 이를 극복할 수 있는 방법을 제안했다.

 

지난 몇 년간 우리는 협업 과부하 문제를 더 잘 이해하고, 개인이 실행할 수 있는 솔루션을 개발하기 위해 질적 연구와 양적 연구를 추가로 수행했다. 먼저 소프트웨어, 소비재, 전문서비스, 제조업, 생명과학 등 다양한 분야의 글로벌기업 20군데와 함께 직원들의 협업 모델을 만들고, 협업이 직원 참여도나 업무 성과, 자발적 퇴사에 끼치는 영향을 검토했다. 그런 다음 네트워크 분석을 통해 다양한 사람과 생산적으로 일하면서도 자신과 동료의 시간은 최소한으로 사용하는 유능한 협업자를 찾아, 남녀 각각 100명씩 총 200명과 직장생활에 관해 인터뷰했다. 우리는 과부하가 어떻게 발생하는지, 과부하를 막고 성공적인 비즈니스를 지속하기 위해 리더가 할 일은 무엇인지 많은 것을 배웠다.

 

당연히 늘 업무대기 상태인 기업문화, 삶에 깊숙이 침투한 기술, 요구 많은 상사, 까다로운 고객, 무능한 동료가 가장 큰 문제로 파악됐다. 대부분 조직 차원의 해결책이 필요한 문제였다. 하지만 개인의 사고방식과 습관 때문에 시간을 낭비하는 경우도 많았다. 다행히 이 문제는 개인의 전략적 자기관리를 통해 곧바로 극복할 수 있다.

 

우리는 세 가지 넓은 범주에서 모범이 될 만한 지침을 찾았다. 신념은 개인이 지나치게 많은 일을 떠맡는 이유를 이해하도록 돕는다. 역할, 일정, 네트워크는 직업적 열정과 개인적 가치에 부합하는 업무시간을 조성하는 데 불필요한 협업을 제거한다. 행동은 필요하거나 원하는 협업을 가능한 한 생산적으로 만들어준다. 우리의 제안이 모두에게 들어맞지는 않을 것이다. 사람들의 요구는 성격, 직위, 업무여건에 따라 달라지기 때문이다. 하지만 우리가 연구한 사람들은 이 중 겨우 네다섯 개를 실천에 옮긴 것만으로도 협업에 빼앗긴 시간의 18~24%를 되찾아올 수 있었다.

 

 

과부하의 두 가지 유형

 

과부하는 보통 갑작스럽거나 서서히 발생한다. 갑작스러운 과부하는 승진했을 때, 상사나 동료의 부탁으로 프로젝트에 참여하거나 도움을 줄 때, 의무감이나 놓치고 싶지 않은 마음에과외활동에 뛰어들 때 일어난다. 보험회사 임원 마이크는 이미 여러 프로젝트를 맡고 있었다. 그중에는 모든 팀원이 사업을 호전시키려고 밤낮없이 애쓰는 골치 아픈 프로젝트도 있었다. 하지만 사장이 단일한 경로로 시장에 접근할 수 있는 새로운 조직을 만들라고 지시했을 때, 마이크는 거절할 수 없었다. 자기 능력을 완벽히 발휘할 수 있는 커다란 발전 기회이자, 고위경영진이 될 수 있는 좋은 기회라고 생각했다. 그러나 프로젝트 도중에 팀을 떠날 수는 없는 노릇이었다. 그는 결국 두 가지 일을 동시에 진행하기로 했다.

 

점진적 과부하는 좀 더 교묘하다. 협업의 양, 종류, 속도가 시간이 지나면서 서서히 늘고, 개인의 능력에 따라 네트워크와 책임 범위가 더 넓어지면서 발생한다. 조직에서 해결사 노릇을 하는 사람이 보통 이런 유형의 과부하로 고통받는다. 우리는 경험을 쌓을 때 종종 더 많은 일을 맡는 경향이 있다. 우리 정체성은 일에 대한 성취, 타인에 대한 도움, 남보다 밝은 정보력과 뒤엉켜 형성되기 시작한다. 업무량을 늘리거나 밤늦게까지 이메일을 보낼 때, 우리는 보통 이 문제를 인식하지 못하는 경향이 있다. 당연히 동료들은 이런 경향을 반긴다. 업무역량과 대처능력에 대한 당신의 평판이 높아질수록, 네트워크에 속한 사람들은 더 많은 일을 맡기고 도움을 청한다. 포천 100대 기업으로 선정된 IT기업의 18년 경력의 베테랑 엘런이 이런 경우다. 그녀는 치열하게 일하면서 동료를 돕고, 문제를 해결하고, 일을 해내기 위해 관료주의를 타파해 가는 자신의 능력에 자부심이 있었다. 하지만 결국 엘런은임계치를 넘은프로젝트와 업무량에 짓눌리고 말았다.

 

비록 마이크와 엘런의 상황이 다르지만, 우리 연구는 이 둘을 비롯한 다른 사람들의 과부하 문제에 대한 해결책이 비슷하다는 사실을 일러준다. 이들이 효율성을 유지하면서 예전과 같은 방식으로 계속 일할 수는 없다. 이들은 자신의 직장생활에 좀 더 책임감을 가져야 한다.

 

왜 무리를 할까?

 

협업 과부하를 막기 위한 첫번째 단계는 남을 잘 돕고, 박식하고, 영향력 있는 동료라는 평판을 유지하려는 욕망, 공동작업에 대한 통제권을 포기하거나 작업에 끼지 못하는 데서 오는 불안을 피하려는 욕망 때문에 자신이 얼마나 휘둘리는지 깨닫는 것이다. 예를 들어 소규모 프로젝트의 전 과정에 참여한 사람은, 자신의 전문성이 필요한 시간 이외에도 팀원을 돕고, 우수한 결과를 보장하는 데서 자부심을 느낄 수 있을 것이다. 하지만 이는 장기적 변화를 가져오는 협업이라고 할 수 없다. 사실 협업이 지나치면 오히려 더 중요한 일을 못하게 된다.

 

관리자와 회사가 요구하는 것 이상으로 협업을 수락하는 이유를 스스로 깨닫는 것이 과부하에 대처하는 출발점이다. 임원들에게 조언할 때 우리는, 과부하를 가장 자주 촉발하는 자신의 성향을 돌아보라고 말한다. 예를 들면 이렇게 묻는다. 당신은 작업목록 가운데 덜 어려운 항목을 완수해서 성취감을 얻기를 원합니까? 영향력을 행사하거나 전문성을 인정받고 싶은 욕망 때문에 불필요한 회의나 토론에까지 끼어듭니까? 당신은 항상 질문에 대답하거나 공동작업에 참여할 준비가 돼 있다는 점에 자부심을 느낍니까? 당신은 저성과자로 낙인 찍히거나 팀의 일원으로 인정받지 못할까 봐 협업을 수락합니까? 뭔가 놓치는 게 있을까 두렵거나 나 없이 일이 제대로 돌아갈까 확신할 수 없어서 특정한 업무나 프로젝트에서 빠지는 게 불편합니까? 우리가 만난 임원들은 대부분 하나 이상의 질문에그렇다고 대답했다.

 

유능한 협업자는 어떤 일에라고 답하는 것이, 다른 일은 하지 않거나 부분적으로만 참여한다는 뜻이라는 사실을 잊지 않는다. 빈 이메일함, 완벽하게 정리된 보고서, 고객과의 전화 한 통 같은 작은 성취가 늘 중요하지는 않다는 점을 스스로에게 상기시킨다. 전문 분야를 신중하게 고려해서 자기 가치를 더할지 말지 결정한다. 자신을 없어서는 안될 존재로 여기는 일을 그만둔다. 자신감의 원천을 자기 역량을 보여주는 것뿐만 아니라, 다른 사람이 능력을 개발하고 시야를 넓히게끔 한 발 물러나 주는 것으로 바꾼다.

 

한 임원은 이렇게 말했다. “사람들이 정말로 나를 필요로 한다면, 그들이 나를 찾을 거라는 사실을 깨달았습니다. 이제는 30% 정도 회의에 불참하는데, 일은 잘 돌아가는 것 같습니다.”

 

마이크는 두 가지 프로젝트를 다 수행하다 한계에 다다랐을 때, 자신이 항상라고 말한 다음 주어진 목표를 달성함으로써 얻는 자부심이 어느 정도였는지 깨달았다. “쓰러지고 나서야 아내가 실상을 알게 됐죠.” 마이크가 말했다. 그는 자신의 커리어와 사생활 모두에 명확한 우선순위를 정하기로 결정했다. “그 뒤로아니오는 내가 해내지 못한다는 뜻이 아니라 중요한 일에 초점을 맞춘다는 의미가 됐습니다.”

 

엘런도 끝없이 도울 기회를 찾고, 부탁을 절대 거절하지 않는 조력자로서의 자기 이미지에 문제가 있다는 것을 알았다. “다른 사람을 도와줄 일이 있을 때, 내 성향을 인지하고 뛰어들지 않으려고 노력하는 게 힘들어요.” 엘런은 인정했다. “하지만 이게 얼마나 중요한 일인지 우리 팀에 말했어요. 몇몇 사람에게는 제가 그러려고 할 때마다 경고를 날리는진실을 말해주는 사람이 돼 달라고 부탁했고요.”

 

 

불필요한 협업 제거하기

 

과부하를 일으키는 자기 욕망을 파악했다면, 이제 불필요한 협업을 줄이거나 없애기 위해 역할, 일정, 네트워크를 재구성해야 한다. 유능한 협업자는 상황이 저절로 좋아질 거라고 낙관하거나, 그때그때 상황에 반응적으로 행동하거나, 다른 사람의 목표에 의해 결정되는 패턴에 빠지는 대신 과부하에 적극 대처한다. 조직의 우선순위와 관련해 자신이북극성으로 삼는 목표, 즉 업무에서 발휘하고 싶은 자기 강점과 구현하고자 하는 가치를 명확히 한다. 그런 다음 이 목표에 어긋나는 요청은 끊어내는 방식으로 작업 환경을 간소화한다.

 

마이크로소프트의마이어낼리틱스MyAnalytics나 시스코의휴먼 네트워크 인텔리전스Human Network Intelligence플랫폼 같은 툴을 사용해 일정과 이메일을 주기적으로 검토하는 일부터 시작하라. 4~5개월간의 일정을 돌이켜보고 중요도가 떨어지는, 거절할 수 있거나 다른 사람의 발전을 위해 넘겨줄 수 있는 반복적인 그룹활동, 회의, 거래를 확인하라. 불필요한 의사결정은 물론 관여할 필요가 없는 프로세스나 팀을 바꿀 수 있는지 검토하라. 당신의 역할이나 목표에 더 이상 중요하지 않은 정보나 지식을 얻으려는 것은 아닌지 파악하라. 당신이 가지고 있는 지식을 회사 인트라넷에 올려 널리 알려야 하는지, 아니면 다른 해결사 직원이 그 협업 활동에서 더 큰 이익을 끌어낼 수 있는지 알아보라.

 

 

동시에 당신의 업무 참여 정도와 적절한 시점에 대한 동료들의 기대치를 재설정하라. 이를테면 단체 이메일에 답하지 않거나 회의에 빠진다고 해서, 업무에 관심이 없거나 존중하지 않는다는 뜻이 아니라는 점을 명확히 하라. 당신의 핵심 우선순위를 말해서 모두가 당신이 가장 많은 시간을 쏟아야 할 필요와 관심이 있는 업무를 알게 하라. 동료들에게도 관심사와 포부를 물어서 일을 나누거나 위임할 수 있는 기회를 파악하라. 우리와 상담한 모든 임원이 변화를 일으킨 중요한 변곡점은, 협업 요청을 자신의 작업목록에 추가하는 것이 아니라 네트워크를 활성화하고 사람들의 참여를 이끌어내는 방법으로 보기 시작할 때였다.

 

마지막으로 검토작업을 위한 시간을 마련하고, 목표를 향해 나아갈 수 있도록 도와줄 사람들과 협업을 추구하라. 마이크는 자신이 맡은 사업부의 역량을 구축하는 데 주력했다. 사내 정치를 위해 관련 없는 프로젝트에 뛰어드는 대신, 전문성을 기르고 팀에 공헌함으로써 스스로를 차별화하기 시작했다. 엘런의 전략은 매우 명확한 경계선을 긋는 것이었다. “오전 8시부터 오후 6시까지 일했고, 사람들은 제가 능력의 100%를 발휘한다는 걸 알았어요. 하지만 그 시간 이후에는 불필요한 이메일이나 전화, 남을 돕기 위한 야근은 하지 않았습니다.”

 

또다른 리더는 변화에 대해 다음과 같이 설명했다. “방어는 소용없어요. 우리는 늘 그때그때 상황에 대처하며 두려움 속에 살 수밖에 없습니다. 이를 벗어날 유일한 방법은 자신이 누구이며 무엇을 원하는지 명확히 밝히고, 그에 도달할 수 있는 경로와 네트워크를 구축하는 것뿐입니다.”

 

 

생산성 유지하기

 

협업할 작업량을 검토하고 나면 참여하기로 한 협업의 가치를 높여야 할 때다.

우리 연구에 따르면, 조직에서 제구실을 못하는 회의가 시간을 잡아먹는 주범이다. 당신이 회의에 참석하는 사람들을 통제하지 않더라도, 예컨대 리더에게 참석자들이 사전에 의제를 회람하거나 읽어오게 해 달라고 요청하고, 합의문, 계약서, 후속 단계에 대한 짧은 이메일을 보내면 생산성을 더 높일 수 있다. 사실이든 지어낸 말이든 반드시 일정시간 안에 회의를 끝내야 한다고 설명하면, 사람들이 그 시간을 넘겨 회의를 계속해도 빠져나올 수 있다. 회의의 필요한 부분에만 참석하게 해달라거나, 동료나 직원들이 요청한 시간의 절반만 참석하게 해 달라고 동의를 구할 수도 있다. 어떤 관계나 그룹에서든 초기에 규칙을 확립하는 게 중요하다. 기다리면 문제를 해결하기가 더 어려워질 것이다.

 

또 형식을 지정해서 이메일의 새로운 표준을 만들거나 권할 수 있다. 길이 제한, 문자로만 본문을 구성하기보다 글머리 기호를 사용한 전체 개요 선정, ‘참조전체 회신활용, 여러 유형의 요청에 대한 적절한 응답시간 결정 등을 예로 들 수 있을 것이다. 구글 독스Google Docs처럼 탐구적이고(문제공간을 정의하거나 브레인스토밍을 해결할 때) 통합적인(다양한 전문지식과 관점을 가진 사람들이나 공동의 해법을 얻어야 하는 업무를 할당했을 때) 수단을 제공하는 가상 협업 툴도 고려하라. 핵심은 적절한 도구를 적절한 때에 사용하고, 협업 요구를 악화시키지 않는 것이다. 또 이메일이나 채팅 때문에 대화가 너무 복잡해지거나 논쟁으로 번졌을 때는, 더 효율적인 전화통화나 대면회의로 전환하는 법을 알아야 한다.

 

일대일로 소통하는 경우, 늘 상대방의 시간을 효율적으로 사용하는지 고려하라. 회의나 대화에서 당신이 얻으려는 것을 분명히 말하고 있는지 자문하라. 다른 사람에게도 대화 초반에제가 당신의 시간을 낭비하지 않도록 원하는 성과가 무엇인지 빨리 알려 주시겠습니까?”라고 말해서 같은 규율이 적용되도록 하라.

 

인적 네트워크를 구축할 때는 연결된 사람의 수보다 관계의 질에 집중하라. 우리는 유능한 협업자가 자격을 부여하고, 공동의 성공을 추구하고, 주도권을 분산하고, 성과에 대한 목적의식과 에너지를 불러일으켜서 사람들을 협업으로 이끄는 모습을 여러 번 봤다. 이들은 단순히 자신의 안건을 밀어붙이기보다견인력을 창출해서 더욱 더 많은 참여를 얻고 신뢰를 쌓는다. 따라서 사람들은 지나치게 일에 에너지를 쏟아붓거나 인정받을 필요를 느끼지 않는다. 예컨대 엘런은 프로세스의 후반부에 시간을 절약하기 위해 일찍부터 관계자들을 협업에 참여시키기로 결정했다. “예전에는 다른 사람들에게 도움을 요청하기 전에 제 모든 노력을 다 쏟아부었습니다.” 엘런은 말한다.

 

하지만 이제는 일부만 진행된 계획이라도 우리 팀이나 상사, 심지어 고객에게 보여주게 되면, 그들이 투자를 받고 제가 결함을 찾아내는 데 도움이 된다는 사실을 알게 됐어요. 계획을 수정하거나 사람들을 설득하는 데 필요한 수많은 후속작업을 피할 수 있다는 것도 배웠죠.” 우리가 아는 또다른 리더는 우선순위, 가치, 개인적 포부를 논의하기 위한 보고서를 직원마다 일대일로 작성해서, 향후 팀으로서 효율적으로 협력할 수 있는 능력을 향상시킨다. “사람들의 행동을 잘못 이해하는 경우가 매우 많은데, 결국 나중에 많은 혼란을 일으킬 수 있습니다. 사람들에게 자기 입장을 이해시키도록 시간을 투자하면, 불필요한 협업에 드는 온갖 시간을 아낄 수 있습니다.”

 

최근 요청되는 협업의 양과 종류가 폭발적으로 늘어난 것이 현실이다. 불행히도 이런 요청의 보이지 않는 본질은, 전략적으로 협업을 관리하는 기업이 거의 없다는 사실이다. 따라서 개인이 직접 그 몫을 담당해야 한다. 과부하에 맞서 싸우고, 협업에 빼앗긴 시간을 되찾아라.

 

 

번역: 민윤재 / 에디팅: 조영주

 

롭 크로스(Rob Cross)는 뱁슨대 글로벌리더십 에드워드 A. 매든 교수다. 스콧 테일러(Scott Taylor)는 뱁슨대 조직행동학 부교수다. 뎁 제너(Deb Zehner) 15년간 연구수행, 네트워크 기반 자산 개발, 조직 네트워크 프로젝트를 주도한 경력자로, 최근에는 커넥티드 커먼스와 일하고 있다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2018년 7-8월호
    25,000원
    22,500원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

자기계발 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내