2016
9월호

당신의 가장 어려운 문제를 다루는 방법
조지프 L. 바다라코(Joseph L. Badaracco)

Managing Yourself

당신의 가장 어려운 문제를 다루는 방법

조지프 L. 바다라코

 

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업의 매니저라면 누구나 힘든 결정을 내려야 할 때가 있다. 그것이 바로 매니저의 책임이기도 하다. 가장 힘든 결정은 불확실한 상황에서 내려진다. 당신과 당신의 팀이 열심히 일해서 정보를 수집했고 또 할 수 있는 최선의 분석을 했는데도 불구하고, 여전히 무엇을 해야 할지 모르는 상황들이 있다. 그런 상황에 직면하면 무기력해지기 쉽다. 하지만 리더라면, 어떤 결정이라도 내리고 앞으로 전진해야 한다. 당신의 판단능력이 중요한 것이다.

 

판단력이란 무엇인지 딱 잘라 규정하기는 어렵다. 이것은 당신의 생각, 감정, 경험, 상상력 그리고 성격이 합쳐진 것이다. 하지만 이 글에서 소개하는 다섯 개의 실용적인 질문들이 안전한 판단을 내릴 가능성을 높여줄 수 있다. 비록 데이터가 불완전하거나 불확실하고, 의견들이 대립되고, 또 해결책이 명백해 보이지 않는 상황이라도 말이다.

 

이 질문들은 어디에서 나온 걸까? 이는 수세기 동안 그리고 수많은 문화를 거쳐, 중대한 책임을 진 사람들이 어려운 문제들로 고민하면서 모습을 드러냈다. 질문들 속에서 인류 역사상 가장 현명한 지성인들과 인정 많은 사람들의 통찰력이 나타난다. 나는 수년간 MBA 지원자들에게 강의하고 여러 임원들을 상담하면서 이 질문들을 사용해 왔다. 당신과 당신의 팀, 그리고 당신의 조직이 불확실한 상황 중에서도 가장 애매한 부분을 다루는 데에 이것이 도움이 되리라 믿는다.

 

이 글은 그 다섯 가지 질문에 대해 설명하고, 익명의 케이스 스터디를 통해 그 사례를 보여준다. 상사의 기대에 부응하지 못하고, 조언을 해줘도 듣지 않고 아주 지속적으로 낮은 성과를 내는 팀원을 어떻게 할지 결정해야만 하는 팀장에 대한 이야기다. 해고까지는 아니더라도 평가는 나쁘게 받아야 마땅하지만, 회사의 고위층들은 그의 결점들을 눈감아주고 싶어 한다.

 

이 팀장은 이런 상황에 어떻게 접근해야 할까? 팀장 자신의 직감에 따르는 것도 아니고, 그렇다고 단순히 주변에 휩쓸리는 것도 옳지 않다. 그 대신, 이 다섯 가지 질문을 통해 시스템적으로 문제를 해결해야 한다.

 

•내가 가진 옵션들의 최종적인, 실질적인 결과는 무엇인가?

•나의 핵심적인 의무는 무엇인가?

•있는 그대로의 세상에서 어떤 것이 효과적일 것인가?

•우리는 누구인가?

•나는 무엇을 감수할 수 있는가?

 

이 질문들의 답을 찾기 위해, 당신은 구할 수 있는 최고의 정보와 전문가 조언에 의지해야 한다. 하지만 최종적으로는 당신 스스로가 답을 찾아야 한다. 불확실한 영역의 문제에 대해서 당신은 옳은 판단을 내렸는지 절대로 확신할 수는 없다. 하지만 이 과정을 착실히 따른다면, 당신은 문제를 올바른 방식으로 해결했다는 것을 알게 될 것이다. 단지 한 사람의 좋은 매니저로서가 아닌 사려 깊은 인간으로서 말이다.

 

실질적인 결과들

첫 번째 질문은 당신이 가능한 모든 행동들을 철저하고 분석적으로 고민하게 해 준다. 각각이 가져올 실질적인 결과들도 모두 고려하게 한다. 불확실한 영역의 문제들이 한 사람의 번뜩이는 직관적 탁월함으로 해결되는 일은 드물다. 아주 성공한 한 CEO가 말한 것처럼올림푸스산의 외로운 리더(제우스 신)는 아주 나쁜 모델이다. 그래서 당신이 할 일은 다음과 같다. ‘무엇을 해야 하는가에 대한 최초의 가정은 제쳐놓고, 믿을 수 있는 조언자와 전문가들을 모아서 당신 자신과 그들에게 다음과 같이 물어라. “우리가 할 수 있는 일은 무엇인가? 그리고 각각의 선택에 따라 단기적으로 또 장기적으로 누가 피해를 입고, 누가 도움을 받게 될 것인가?”

 

이것을 손익분석과 혼돈하거나, 정량적인 것에만 초점을 맞추는 것은 금물이다. 물론 당신은 구할 수 있는 최선의 데이터를 구해서 적절한 상황에 맞게 적용해야 한다. 하지만 불확실한 영역의 문제들을 풀기 위해서는 당신의 선택으로 인한 모든 결과들에 대해 그보다 더 폭넓고, 깊고, 구체적이고 창의적이며 객관적인 사고가 요구된다. 중국 고대 철학자인 묵자(墨子)의 말에 따르면세상에 이로운 것은 장려하고 해로운 것은 없애기를 추구하는 것은 자애로운 자의 도리인 것이다.

 

오늘날의 세상은 복잡하고 가변적이고 상호의존적이다. 그 누구도 미래를 완벽하게 예측할 수 없다. 그리고 불확실한 영역의 문제들에 대해서는 때로 명확하게 생각하기가 힘들다. 중요한 것은, 마음을 열고 적절한 팀을 구성해서 인본주의적인 시선으로 당신의 선택들을 분석할 시간을 갖는 것이다. 모든 잠재적인 조치와 가능한 결과들을 나열하는 대략적인 의사결정나무decision tree를 그려봐도 좋다. 특정인들에게악마의 변호인역할을 해 달라고 지정할 수도 있다. 그들은 당신의 생각에서 허점을 찾아내고 당신이 결론으로 성급히 치닫거나 집단적인 사고에 굴하지 않도록 막아주는 역할을 할 것이다.

 

중요하고 어려운 결정을 내릴 때, 당신은 많은 이들의 삶과 생계에 영향을 끼치게 된다. 첫 번째 질문은 그런 현실을 해결하도록 열심히 노력하게 만든다.

 

때로는 불확실한 영역의 문제들에 대해서 명확하게 생각하기가 힘들다.

당신은 마음을 열고 적절한 팀을 구성해서 인본주의적인 시선으로 당신의 선택들을 분석해야 한다.”

 

 

핵심적인 의무

우리 모두는 부모로서, 어린이로서, 시민으로서, 직원으로서 각자의 의무가 있다. 기업의 관리자 또한 주주 및 다른 이해관계자들에 대한 의무가 있다. 그러나 이 두 번째 질문은 좀 더 깊이 파고든다. 우리가 보호하고 존중해야 하는 삶, 권리, 그리고 같은 처지에 있는 인간의 존엄에 대한 의무에 대한 것이다.

 

이슬람교, 유대교, 힌두교, 기독교 등 세상의 모든 위대한 종교들은 이런 의무를 강조한다. 현대 윤리학자인 콰미 앤서니 아피아Kwame Anthony Appiah각각의 인간은 다른 모든 이들에 대해 책임이 있다. 어떤 개인적인 믿음이 있다 해도 이를 잊는 것은 절대 정당화될 수 없다라고 말했다.

 

이 의무가 특정 상황에서 당신에게 무엇을 하게 만드는지 어떻게 명확히 판단할 수 있을까? 철학자들이 말하는도덕적 상상력을 통해 가능하다. 그것은 당신이 편안함을 느끼는 안전지대에서 나와서, 자신의 편견과 맹점들을 인정하는 것을 포함한다. 또한 모든 주요 이해관계자의 입장, 그중에서도 특히 가장 취약한 자들의 입장이 되어보는 것을 수반한다. 그들의 입장에서 당신은 어떻게 느끼겠는가? 무엇이 가장 걱정되거나 두려울 것인가? 당신은 어떻게 대우받고 싶겠는가? 어떤 것이 공정하다고 판단하겠는가? 당신이 어떤 권리들을 가졌다고 믿을까? 어떤 것이 불쾌하다고 여기겠는가? 당신의 결정에 의해 영향을 받을 사람들과 직접 이야기해 보는 것도 좋다. 팀 멤버에게 외부인이나 피해자의 역할을 가능한 한 설득력 있게 표현하는 역할극을 해 달라고 부탁할 수도 있다.

 

다시 말하지만, 이럴 때 경제적 측면이나 경영대학에서 훈련받은 내용들은 잊어야 한다. 물론 매니저는 기업을 위해 일할 법적인 의무가 있다. 하지만 그 의무는 직원, 소비자, 그리고 그들이 일하는 지역사회의 웰빙을 포함하는 매우 광범위한 것이다. 당신은 단지 인간이기 때문에 모든 사람들에게 중요한 의무를 지고 있다. 불확실한 영역의 문제와 맞닥뜨리면 이 의무들 중 어느 것이 가장 중요한 것인지에 대해 길게, 열심히, 그리고 개인적으로 생각해야 한다.

 

있는 그대로의 세상

세 번째 질문은 당신이 문제를 현실적이고 실용적인 방식으로 바라보게 한다. 당신이 바라는 세상이 아닌 있는 그대로의 세상을 보도록 말이다. 근본적으로 당신은 한 개인, , 부서, 혹은 조직 전체가 불확실한 영역을 책임감 있고 성공적으로 헤쳐나가게 하는 효과적인 계획이 필요하다.

 

‘있는 그대로의 세상이라는 문구는 니콜로 마키아벨리Niccolò Machiavelli의 사상을 가리킨다. 이는 책임 있는 의사 결정에 대한 글에서는 놀라워 보일 수 있는 시각이다. 하지만 그의 관점은 중요하다. 왜냐하면 이는 우리가 도덕적인 사람들로 이루어진 예측 가능하고 평온한 환경에서 사는 것이 아니라는 것을 인정하기 때문이다. 마키아벨리가 묘사하는 세상은 예측 불가능하고 힘겨우며, 이기심으로 형성된다. 정상적인 계획들이 틀어지기도 하고, 좋지 않은 계획이 때로는 효과가 있다. 많은 일들이 우리의 통제력 밖에 있다. 리더들이 자유와 자원을 무한정 갖는 경우는 별로 없기 때문에 종종 골치 아픈 선택을 해야 한다. 그리고 대다수의 개인과 그룹들은 솜씨가 좋든 서투르든 그들 각자의 어젠다를 추구할 것이다. 누군가가 달리 설득하지 않는다면.

 

그것이 바로, 결과와 의무에 대해 고려한 다음 실용성에 대해 생각해야 하는 이유이다. 문제에 대한 가능한 해결책들 중에서 무엇이 가장 효과가 있을까? 어떤 것이 가장 회복력 있는가? 그리고 당신은 얼마나 회복력이 있으며 유연한가?

 

그런 질문들에 답하려면 당신을 둘러싸고 있는 사람들의 권력의 장force field of power에 대해 파악해야 한다. 누가 무엇을 원하는지, 각자가 본인의 목표를 위해 얼마나 열심히 또 잘 싸울 수 있는지 등에 대한 지도를 그리는 것이다. 당신은 또한 장애물이나 뜻밖의 일 등을 교묘하게 빠져나갈 수 있도록 민첩해지고 심지어 기회주의적이 될 준비를 해야 한다. 그리고, 상황이 필요로 할 때에는 당신의 권위를 확고히 하고 누가 힘이 있는 존재인지를 분명히 하면서 강경한 자세를 취할 준비가 돼 있어야 한다.

 

세 번째 질문은 잘못 해석하기 쉽다. 옳은 일을 하는 게 아니라 안전하고 편리한 것을 행할 구실로 이를 오해하는 것이다. 그러나 실제로는 이 질문이 이야기하는 바는 당신이 끈기와 헌신, 창의성, 신중한 위험 감수, 그리고 정치적인 감각을 어떤 일에 적용했을 때 무엇이 효과가 있을지에 관한 것이다.

 

우리는 누구인가?

오랜 아프리카 속담에나는 우리이기 때문에 나다라는 말이 있다. 달리 말하면, 우리의 행동과 정체성은 우리가 속해서 일하고 살아가는 무리에 의해 형성된다는 것이다. 아리스토텔레스가 말했고 수많은 과학적 문헌들이 그 이후 다시 확인해 주었듯이, ‘인간은 선천적으로 사회적 동물이다. 그래서 네 번째 질문은 당신에게 한 걸음 물러나 관계, 가치, 그리고 규범의 측면에서 당신의 결정을 생각해 보게 한다. 당신의 팀, 회사, 지역사회, 문화에 진짜로 중요한 것은 무엇인가? 당신은 어떻게 그런 신념체계를 반영하고 표현하는 방식으로 행동할 수 있는가? 만약 그것들이 상충하면 어떤 것이 우선해야 하는가?

 

그 질문들에 대답하기 위해, 당신은 어떤 특정 그룹이 경험했던 결정적인 사건들에 대해 생각할 수도 있다. 당신과 당신의 조직이 단체로 전념하고 있는 이상이나 성취하기 위해 애써온 것들, 애써 피하고자 하는 결과에 대해 설명할 때 모두들 인용하곤 하는 결정과 사건들 말이다. 당신이 당신 회사의 역사에서 한 문장이나 한 챕터를 쓰고 있다고 상상해 보라. 이 불확실한 영역에서 당신이 선택할 수 있는 모든 길들 중, 어떤 것이 당신의 조직이 나타내는 바를 가장 잘 표현하겠는가?

 

이 질문을 네 번째로 물어야 하는 이유는, 이 질문으로 시작해서는 안되기 때문이다. 처음 세 개의 질문은 해당 상황에 대해 외부인의 관점에서 가능한 한 객관적으로 생각하게 한다. 그와 달리 이 질문은 당신을 내부자로 본다. 왜냐하면 우리는 우리 자신을 돌보는 쪽으로 자연스럽게 마음이 기울기 때문이다. 이럴 경우 편협하고 제한적인 시각을 갖게 될 위험이 있다. 따라서 이전의 3개 질문들에서 나오는 생각을 통해 그런 자기편향 경향의 균형을 잡아줘야 한다.

 

 

당신의 결정을 감수하는 것

좋은 판단은 두 가지를 필요로 한다. 하나는 상황에 대한 가능한 최선의 이해와 분석이다. 다른 하나는 결정을 내리는 사람의 가치, 이상, 취약성 그리고 경험이다. 언젠가 한 노련한 임원은 내게나는 단지 내 두뇌가 올바른 일이라고 판단한다 해서 어떤 일을 추진하지는 않습니다. 그걸 감정적으로 느낄 수도 있어야 해요. 만약 그렇지 못했다면, 내 이성과 직관이 조화를 이루도록 해야 했죠라고 말했다.

 

궁극적으로 당신은 선택을 내리고, 그 선택에 맞게 행동하고, 그에 따른 결과를 감수해야 한다. 그렇기 때문에 이는 매니저이자 한 인간으로서 당신이 실제로 신경 쓰는 것에 대해서도 반영해야 한다. 결과, 의무, 현실성과 가치들을 고려한 후에 무엇이 가장 중요하고 무엇이 덜 중요한지를 결정해야 한다. 이는 일과 삶에서 중대한 책임을 지는 결정을 내릴 때 항상 대면하게 되는 도전이다.

 

당신이 무엇을 감수할 수 있는지 어떻게 알아낼 것인가? 다른 사람들과의 이야기를 중단하고, 문을 닫고, 전자기기의 소리를 줄이고, 멈춰서 곰곰이 생각해 보라. 깊이 존경하고 신뢰하는 가까운 친구나 멘토에게 당신의 결정을 설명하는 모습을 상상해 보라. 편안하게 느껴지는가? 그 사람은 어떻게 반응할 것인가? 당신의 결정과 그 이유들을 적어보는 것도 도움이 될 수 있다. 무언가를 적는 것은 좀 더 명료하게 생각하게 한다. 또 스스로에 대한 약속의 형식으로도 쓸모가 있다.

 

실제 사례

이제 우리의 케이스 스터디를 살펴보자. 베키 프리드먼은 14명으로 구성된 기술그룹을 담당하는 27세의 팀장이었다. 그의 팀은 한 온라인 쇼핑몰의 의류 판매를 책임진다. 팀원 중 테리 플레처라는 남자가 있었다. 프리드먼보다 나이가 열다섯 살 많고 이 회사에도 더 오래 다녔다. 그는 자신이 해야 할 일을 제대로 하지 않았다. 이전 상사는 일상적으로 그에게 5점 성과 척도에서 3.5점을 줘왔지만, 프리드먼은 그것도 과하다고 생각했다. 새로운 기술을 배울 수 있는 기회, 회사에 더 공헌할 수 있는 기회들을 줘봤지만 그때마다 플레처는 그것을 따르지 못했다. 그래서 프리드먼은 플레처의 평가점수를 2.5점으로 낮추고성과향상 프로그램에 그의 이름을 올리고 싶어했다. 이는 곧 해고로 가는 길이다. 그런데 곧, 플레처와 친한 친구 사이인 그 회사의 임원 두 명이 낌새를 채고 프리드먼을 찾아왔다. 그들은 프리드먼에게 결정에 대한 확신이 있는지를 물었다. 심지어 진짜 문제는 플레처가 아니라 프리드먼의 관리능력 부족일지도 모른다고도 했다.

 

별안간 문제는 더 이상 명백하지 않게 됐다. 프리드먼은 불확실한 영역에 들어섰고, 갇힌 것 같았다. 탈출구를 찾기 위해 그는 위의 다섯 가지 질문들을 따랐다. 계획대로 실행하거나, 포기하거나, 절충안을 찾는 옵션들과 각각에 따르는 결과에 대해 고려했다. 플레처를 포함한 동료들과 그의 팀, 그리고 임원들에 대해 자신이 지켜야 하는 근본적인 의무들을 스스로 상기시켰고, 조직의 현실을 평가했다. 자신이 속한 다양한 사회 집단의 규정적인 규범the defining norms과 가치를 따져 보았다. 그리고 삶에서 무엇이 정말로 중요한지에 대한 자신의 지속적인 인식에 대해 신중하게 생각했다.

 

만약 자신이 처음 결정한 대로 계속 밀어붙여서 플레처에게 그가 받아 마땅한 점수를 준다면, 프리드먼과 그의 팀은 아마도 그 대가를 치를 것이라고 생각했다. 임원들이 예산을 줄이거나 심지어 프리드먼을 해고할 수도 있을 것이다. 그는 플레처에 대해서도 걱정이 됐다. 평정을 잃은 듯했고 삶에서 잘돼 가는 것이 별로 없어 보였다. 나쁜 평가와 실직 가능성은 플레처에게 금전적인 부분뿐만 아니라 심리적으로 어떤 영향을 끼칠 것인가?

 

그렇지만 만약 프리드먼이 계획을 포기하는 안을 선택한다면 그것은 팀 전체에 무거운 짐을 지우는 것이다. 팀이 의욕적으로 세운 목표들을 달성하는 것을 방해하거나, 팀에서 가장 재능 있고 성실한 직원들의 사기를 꺾을 수도 있다. 임원들 역시 그녀가 자신들에게 굴복하는 것을 나약함의 표시로 받아들일 수 있고, 이는 상대적으로 신입인 그녀가 사내 리더십 랭킹에서 더 위로 올라가지 못하게 할 수도 있을 것이다.

 

플레처에게 추가적인 성장 기회를 주거나 또 다른 경고를 주는 것과 같은 절충안은 좀 더 괜찮아 보였지만 그 나름의 위험이 따랐다. 그 결정이 플레처의 행동을 바꾸는 데 효과적일 것인가? 여전히 임원들의 질책을 사지 않겠는가? 프리드먼은 또한 자신과 팀 그리고 조직이 가장 신경 쓰는 것이 무엇인가에 대해서도 생각했다. 컴퓨터공학 분야에서 일해 온 여성으로서 프리드먼은 플레처의 감정을 이해했다. 천재적인 젊은이들 사이에서 사회적으로 무시당하는 기분 말이다. 그래서 그를 도와야 한다는 의무감을 느꼈다. 그와 동시에, 프리드먼의 부서는 뛰어나게 전문적인 성과를 뽐내왔다. 또한 창립된 지 얼마 되지 않은 프리드먼의 회사는 실력 위주의 채용과 승진, 그리고 고객 요구에 집중하는 높은 서비스 품질로 잘 알려져 있었다.

 

깊이 고민한 끝에, 프리드먼은 플레처와 상담 기간을 가져보기로 결정했다. 그녀는 그에게 2.5점을 주기로 결정했지만 그를 성과향상계획 명단에 올리는 것은 너무 모욕적일 것이기 때문에 그렇게 하지는 않을 것이라는 말로 입을 뗐다. 그런 후 그에게 부서에 최근 고용된 신입들에 대해 생각해 보라고 말했다. 그들은 모두 기술력이 매우 뛰어난데, 그가 그 신입들 옆에서 일하는 것이 행복하거나 성공적일 것인지 솔직하게 평가해 보기를 권했다. 그러면서 그가 향후 몇 개월간 일을 하면서 다른 일도 찾아보며 지내는 것을 제안함으로써 끝맺었다. 처음에 플레처는 나쁜 평가에 대해 화를 내는 것처럼 보였지만, 곧 프리드먼의 제안에 대해 생각해 보겠다고 동의했다. 프리드먼은 놀랐고 또 안도했다. 사실 플레처는 회사를 떠나는 것에 대해 이미 생각해보고 있던 차였다. 그는 그 후 몇 주간을 회사 안팎의 다른 일자리들을 찾는 데에 보냈고, 곧 다른 회사에 합류했다. 한편 프리드먼은 꾸준히 성장했다. 그녀는 물론 운이 좋았다. 플레처가 그녀의 피드백에 그토록 긍정적으로 반응하리라는 보장은 전혀 없었다. 하지만 그녀는 고민의 절차를 올바르게 따랐기에 괜찮은 결정을 내릴 수 있었고, 이 방법이 잘 먹히지 않을 경우 시도할 수 있는 또 다른 방법도 꼼꼼하게 생각해 놓았다.

 

베키 프리드먼이 그랬듯, 불확실한 영역의 문제와 마주하면 다섯 개의 질문 모두에 시스템적으로 답해야 한다는 것을 명심해야 한다. 단순히 마음에 드는 질문을 골라서는 안 된다. 각각의 질문은 다른 사람들의 중대한 이해관계가 걸린 어려운 문제에서 어떤 것이 옳은 결정인지에 대한 것이다. 이는 아주 오랜 기간 사람들이 갈고닦은 질문들이다.

 

리더십은 무거운 짐이 될 수 있다. 하지만 이는 또한 흥미진진하고 중대한 도전이다. 불확실한 영역에서 당신의 역할은 어딘가 있는 해답을 찾는 것이 아니라, 해답을 창조하는 것이다. 당신의 판단에 의지해야 한다. 내가 매우 존경하는 한 임원은 언젠가 이렇게 말했다. “우리는 누군가가 혹은 어떤 규칙이 우리에게 무엇을 해야 하는지 알려주기를 정말 원합니다. 하지만 때로는 그렇게 말해 주는 사람이 전혀 없습니다. 그럴 땐 바로 당신이 가장 적절한 규칙 혹은 원칙이 무엇인지를 결정해야 합니다. 그런 책임은 피할 수 없습니다.”

 

번역: 성내리

조지프 L. 바다라코(Joseph L. Badaracco)는 하버드경영대학원 존 섀드 교수다. 기업윤리를 가르친다.

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