2017
11-12월(합본호)

과거의 성공 전략에 중독되지 마라
니로 시바나탄(Niro Sivanathan),프레이크 베르묄런(Freek Vermeulen)

FEATURE STRATEGY

과거의 성공 전략에 중독되지 마라

프레이크 베르묄런, 니로 시바나탄

 

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In Brief

 

문제점

회사는 과거 성공적이었지만 이제는 실패하고 있는 전략에 너무 오랫동안 집착하는 경향이 있다. 영국 음반회사 HMV가 한 예로, 10년여 만에 영국 음악시장 시장점유율 40% 위치에서 법정관리 신세로 돌아서게 되었다.

 

원인

의사결정자들에게 몰입의 상승이 나타나는 이유를 설명하는 매몰비용 오류, 손실 회피, 통제의 환상, 업무 완수에 대한 선호, 다원적 무지, 개인의 아이덴티티 등의 편향 요인이 여러 연구에서 밝혀졌다.

 

해결책

기업은 의사결정 규칙 수립, 표결방식에 대한 주의, 반대자 보호, 분명한 대안 고려, 찬성자와 의사결정자 분리, 철저한 후회 예상 등 여섯 가지 방법을 통해 몰입의 상승에 대한 노출을 줄일 수 있다. 

  

너무 늦기 전에 실패한 전략을 알아차리는 (그리고 피하는) 방법

 

국 음반회사 HMV 1990년대 말까지 세계 최고기업으로 손꼽혔다. 소비자들은 도시 중심가에 위치한 HMV 매장에서 여러 음반을 살펴보고 매장 내 헤드폰으로 음악을 직접 들어본 후 원하는 CD를 구매할 수 있다. 이러한 성공적인 사업모델을 통해 HMV는 영국에서 시장점유율 40%를 차지했다.

 

HMV의 성공은 1960년대 팝 음악의 혁명과 함께 시작되었다. HMV는 런던에서 매장을 확대하기 시작했다. 1970년대에 회사 규모가 두 배로 커졌으며, 1980년대 초가 되자 영국 최고의 음반판매 전문회사로 자리매김했다. 1986년에는 아일랜드와 캐나다에 매장을 열었고, 이후 미국, 프랑스, 독일, 일본으로 매장을 확대했다. 1990년대에 들어서자 매장 수는 영국에서만 약 100, 세계적으로 320개를 넘어섰다. 2002년 런던증권거래소에 상장되었으며, 기업가치는 약 10억 파운드에 달했다.

 

그러나 이쯤부터 일부 직원과 전문가들은 HMV 사업모델의 장기 지속가능성에 대해 우려의 목소리를 내기 시작했다. DVD와 컴퓨터 게임의 등장으로 매장 이익이 증가했다. 하지만 슈퍼마켓 체인들이 인기 CD를 할인가격으로 판매하고, 1998년 초부터는 아마존이 온라인으로 CD 판매를 시작했다. 몇 년 뒤에는 인터넷 음악 다운로드 서비스가 시작되면서 2003년 애플의 아이튠즈 서비스가 등장했다.

 

그러나 HMV의 최고경영진들은 고집스럽게 기존 전략을 고수했다. 2004년 영국에 200번째 매장을 열었고, 파산한 경쟁사의 매장을 사들였다. 2008 HMV의 전 세계 매장 수는 600개를 넘어섰다. 2002 HMV의 광고대행사는 HMV가 온라인 음반판매, 음악 다운로드 서비스, 슈퍼마켓 체인의 할인판매 등 위험에 직면해 있음을 이사회에 보고하려 했지만, HMV의 스티브 노트Steve Knott 이사는 화를 내며 거부했다. “전혀 말도 안 되는 소리다. 슈퍼마켓 체인들이 우리 사업에 골칫거리라는 점은 인정하지만, 진정한 음악 팬들은 슈퍼마켓 체인에서 음반을 사지 않는다. 그리고 나머지 두 가지는 위협이라고 생각해본 적이 한 번도 없다. 음악 다운로드는 단지 일시적인 유행에 불과하다고 말했다.

 

2010년에 들어서야 HMV는 디지털 음반 매장을 열었지만 이미 너무 늦었다. 결국 2013 1 HMV는 법정관리에 들어갔다.

 

HMV의 사례는 경영학에서 말하는 몰입의 상승escalation of commitment의 전형이다. 과거 성공적이었던 전략에 너무 오랫동안 집착하는 현상을 말한다. 물론 한 기업의 실패에는 여러 요인이 작용할 수 있겠지만, 한때 업계를 선도했던 기업이 몰락한 사례를 살펴보면 거의 모든 경우에 몰입의 상승이 중요한 원인으로 작용했음을 알 수 있다. 노키아의 실패 사례가 유명한데, 노키아는 안드로이드와 iOS가 시장 지배적인 상황에서도 자사 고유의 운영체계에 지속적으로 투자했으며 이것이 노키아 몰락의 주요 원인이었다.

 

몰입의 상승이 일단 시작되면 되돌리기 어렵다. 그러나 몰입의 상승의 덫에 빠질 확률을 낮추는 방법이 있다. 이 글의 저자 중 한 명(시바나탄)을 포함해 여러 학계의 전문가들이 몰입의 상승을 초래하는 심리학 및 사회학적 기저 원인에 대해 연구했다. 이러한 폭넓은 연구결과를 기반으로 우리는 의사결정 절차 수립에 도움이 되는 확실히 입증된 몇 가지 규칙을 제안하고자 한다. 그 전에 먼저 몰입의 상승이 발생하는 원인을 살펴보자.

 

 

몰입의 상승은 왜 발생하는가

몰입의 상승은 인간의 뇌에 깊숙이 뿌리박고 있는 현상이다. 이에 대해 한 실험이 이루어졌다. 실험 참가자들은 두 그룹으로 나누고, 이들에게 스텔스 폭격기를 개발하는 데 100만 달러를 투자할 의향이 있는지 물었다. 첫 번째 그룹에는 프로젝트가 아직 시작되지 않았으며, 경쟁사가 이미 더 우월한 제품을 개발하는 데 성공했다고 설명했다. 결과는 예상대로 단지 16.7%만이 투자를 하겠다고 대답했다.

 

두 번째 그룹에는 프로젝트가 이미 90% 완료되었다고 얘기했다. 이들에게도 경쟁사가 이미 우월한 제품을 개발했다고 말했다. 그러자 이번에는 85%가 프로젝트를 완료하기 위해 투자를 하겠다고 말했다.

 

이러한 결과는 사람들이 이미 시작한 계획은 아무리 비합리적이라고 할지라도 지속하고자 하는 경향이 있음을 잘 보여준다. 두 프로젝트의 예상 결과는 동일하다. 두 경우 모두에서 경쟁사가 이미 우월한 제품을 시장에 출시했기 때문에, 프로젝트 결과가 실패로 돌아갈 것이라는 점은 거의 확실하다. 두 경우의 유일한 차이점은 질문을 제기한 시점이다. , 프로젝트가 시작되기 전인가, 혹은 프로젝트가 거의 완료된 시점인가의 차이다.

 

왜 이런 차이가 발생할까? 과거의 몰입이 인간의 판단력에 영향을 미치는 이유를 설명하는 몇 가지 편향bias요인이 여러 연구에서 밝혀졌다. 이러한 요인들은 상호적으로 작용하여 편향 현상을 더욱 강화시킨다. 편향 요인들은 과거의 몰입이 인간의 판단력에 영향을 미치는 이유를 잘 설명해 준다. 다음은 여섯 가지 주요 편향 요인이다.

 

•매몰비용 오류sunk cost fallacy: 유명한 경영학 이론인 매몰비용 오류란 투자 결정 시 사람들이 이미 발생한 비용을 감안하는 것을 말한다. 프로젝트를 중단하면 이미 발생한 비용을 회수할 수 없다. 그러나 프로젝트를 지속한다면 비용을 회수해 이전의 투자 결정을 정당화할 수 있다는 희망을 가질 수 있다. 그러나 합리적인 의사결정자는 과거 비용이 아니라 미래 비용만을 고려하여 의사결정 해야 한다.

 

•손실 회피loss aversion: 이 또한 잘 알려져 있는 개념이다. 만약 계획 중단 시 확실한 손실이 즉각 발생할 것으로 예상된다면, 의사결정자들은 그러한 손실 발생 상황을 피하기 위해서 가능하다면 자원을 더 할당해 계획을 지속하기를 선호한다. 이는 계획 지속에 따른 예상 수익이 낮더라도 마찬가지다.

 

•통제의 환상illusion of control:이는 앞서 언급한 두 가지 요인을 더욱 강화시키는 편향요인이다. 사람들은 미래를 통제할 수 있다고 자신의 능력을 과대평가하는 경향이 있다. 이에 대해 한 실험이 이루어졌는데, 실험 참가자들을 두 그룹으로 나누어 1달러 복권을 구입하게 했다. 첫 번째 그룹은 무작위 숫자가 부여된 복권을 구입하게 하고, 이 복권을 얼마에 팔 의향이 있는지를 물었다. 이들은 평균 1.96달러라고 응답했다. 반면, 두 번째 그룹에는 자신이 직접 복권의 숫자를 고를 수 있도록 했는데, 이들은 평균 8.67달러에 자신의 복권을 팔 의향이 있다고 응답했다. HMV의 사례에서 살펴본 것처럼, 과거의 성공은 이러한 환상을 강화하는 경향이 있다. 사람들은 의사결정의 결과가 자신 덕분이라고 생각해버리며, 미래를 정확하게 예측한 것을 종종 자신이 미래를 그렇게 만든 것이라고 착각하곤 한다.

 

•업무 완수에 대한 선호preference for completion:여러 심리학 실험에서 한 접시의 음식을 모두 먹어 치우거나 프로젝트를 완료하는 것처럼 사람들은 본능적으로 업무 완수에 대한 선호도가 있음이 나타났다.

 

•다원적 무지pluralistic ignorance:사람들은 어떤 계획에 반대할 때 반대하는 사람이 자신 혼자뿐일 것이라고 주로 생각한다. 그래서 반론을 제기하지 않고 가만히 있는다. 그러나 다른 사람들은 침묵을 동의라고 해석한다. 극단적인 경우에는 모든 사람들이 동의했음에도 실제로는 어느 누구도 원하지 않았을 수 있다. 조지워싱턴대의 제리 하비Jerry Harvey는 이를 애빌린의 역설Abilene paradox로 설명한다. 그는 자신의 아내와 부모님과 섭씨 40도의 무더운 7월 어느 오후에 에어컨이 없는 부모님의 1958년형 뷰익 자동차를 타고 텍사스 콜먼에서 애빌린까지 이동하는 여행에 대해 설명했다. 가족 모두는 여행에 반대하지 않고 동의했지만, 결과적으로 어느 누구도 여행을 가길 원치 않았다.

 

•개인의 정체성personal identification:심리학 및 사회학 연구에 따르면 사람들은 자신의 정체성과 사회적 지위를 업무에 대한 몰입과 연관 지어 생각한다. 따라서 업무의 중단을 사회적 지위의 상실이나 자신의 정체성에 대한 위협으로 생각한다. 동시에 회사의 어느 임원도 자신의 의사결정이 잘못되었음을 인정하길 원치 않는다. 올바른 의사결정을 내리는 능력은 좋은 경영자에게 요구되는 덕목의 하나이기 때문이다.

 

이러한 여러 편향 요인들이 합쳐져 기업의 의사결정자들은 자신의 전략이 더 이상 효과적이지 않다는 신호를 무시하게 된다. 미시간대의 칼 와익Karl Weick은 이를 합의된 무시consensual neglect라고 말했다. 조직의 의사결정자들이 자신의 과거 행동을 정당화하기 위해 현 전략의 문제점을 보여주는 사건들을 암묵적으로 무시하며, 처음 내렸던 의사결정에 집착하는 경향을 말한다.

 

편향의 영향이 강력하기는 하지만 올바른 의사결정 절차 및 방법을 통해 편향을 억제할 수 있다는 것 또한 연구에서 밝혀졌다. 지금부터는 비즈니스 환경에서 가장 효과적이라고 입증된 여섯 가지 편향 억제 방법을 소개하겠다. 이 여섯 가지 방법을 모두 도입한 회사는 몰입의 상승이라는 덫에 빠질 가능성을 크게 줄일 수 있다.

 

01.의사결정 규칙을 수립하라

 

보다 객관적으로 의사결정이 이루어지도록 하는 한 가지 방법은 사전에 의사결정 규칙에 합의해 두는 것이다. 예를 들어 인텔은 마이크로프로세서가 아닌 D-RAM 메모리칩 생산에 주력하고 있던 과거에는 생산용량을 할당하는 규칙을 정했다. , 웨이퍼 한 장당 마진 등 몇 가지 조건에 따라 생산용량이 할당되는 객관적인 공식을 미리 수립해뒀다. 이후 신기술인 마이크로프로세서와 과거 기술인 D-RAM 간 생산용량 할당을 위한 의사결정을 내려야 할 필요가 생기자 (일부 최고경영진은 당시 DRAM에 대한 몰입이 여전히 확고한 상태였다), 경영진들은 객관적 공식을 적용했을 때 더 유리하다고 판단되는 마이크로프로세서를 생산해야 한다고 회사를 설득했다.

 

명확한 수치 산출이 불가하여 반드시 가치판단이 이루어져야 하는 경우에는 비수치적non-numerical규칙을 정할 수 있다. 예를 들어 전 세계적으로 여러 텔레비전 생산기업을 소유하고 있는 한 대기업 그룹은 신제품 시리즈에 대한 투자를 결정하기 위한 의사결정 규칙을 만들었다. 그룹이 중앙집중적으로 개발을 결정하는 것이 아니라, 항상 지역 회사들이 신제품 제안을 하도록 한다. 제안에 따라 신제품 시리즈의 시제품을 만들고, 이를 다른 지역의 생산회사들에게 보여준다. 다른 지역의 회사들이 자국 시장에서 판매하겠다며 라이선스를 신청하면, 이 제품에 대한 투자자금이 자동으로 조달되게 된다. 만약 다른 어느 회사도 라이선스를 받길 원치 않는다면, 프로젝트는 중단된다. 따라서 소수의 최고경영진들이 의사결정을 내리는 것이 아니라, 전문지식을 지닌 현장의 여러 임원들의 집단적 지식을 통해 의사결정이 내려지는 것이다.

 

회사의 CEO에게 왜 자신이 직접 투자결정을 내리지 않느냐고 묻자, 그는 이렇게 대답했다. “어떻게 내가 우리 회사의 경험이 풍부한 여러 임원들보다 더 잘 판단할 수 있겠는가? 나의 역할은 직접 결정을 내리는 것이 아니라, 최선의 결정이 만들어지도록 하는 것이다.”

 

02. 표결 방식에 주의하라

 

의사결정 규칙을 수립하려면 세부사항들을 주의 깊게 고민해 봐야 한다. 미세한 차이가 정반대의 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 최고경영진 3명이 회사의 현 기술에 대한 투자를 지속할지 새로운 기술로 전환할지에 대한 논의를 하고 있다고 생각해 보자. 이들은 다음의 두 가지 조건이 고려되어야 한다는 데 동의했다. (1) 현 기술이 상당한 추가투자를 요하는지, (2) 신기술이 향후 크게 개선될 것인지다. 또한 이들은 두 가지 조건이 모두 만족되는 경우에만 신기술로 전환해야 한다는 데 동의했다.

 

이런 상황에서 첫 번째 팀원은 두 가지 조건 모두 만족, 두 번째 팀원은 첫 번째 조건만 만족, 세 번째 팀원은 두 번째 조건만 만족한다고 생각한다고 가정해 보자. 팀의 결론은 이들의 의견을 어떻게 합계 내는지에 따라 달라진다. 표결 방식을 재고해 보라에 나온 것처럼, 찬성하는 팀원의 수로 합산하면(학계 용어로는 연접적 합산conjunctively), 세 명 중 두 명이 두 조건을 모두 만족하지 않는다고 생각하므로, 팀의 결론은 현 기술에 지속 투자하라는 것이 된다. 그러나 만족하는 조건의 수로 합산하면(학계 용어로는 이접적 합산disjunctively), 각 조건에 대해 각각 찬성 2표와 반대 1표이므로, 신기술로 전환해야 한다는 결론이 나온다.

 

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두 경우 모두 조건도 동일하고 팀원들의 의견도 동일하다는 점에 주목하자. 의사결정 절차로 인해 결과가 달라진 것이다.

 

대부분의 기업에서는 연접적conjunctive절차(찬성하는 사람의 수에 따른 가부 결정 방식)를 따른다. 그러나 위의 예에서 나타난 것처럼 연접적 절차는 현 상태에 대한 반대 의견을 숨겨 몰입의 상승을 초래하기 쉽다. 회사에서 새로운 전략으로의 전환 여부를 평가할 때에는 이접적disjunctive절차가 더 낫다는 것이 우리의 생각이다.

 

03. 반대자를 보호하라

 

회사가 실패하는 전략에 집착하고 있다면, 반대 의견을 제시하는 사람들이 생기게 마련이다. 이때 이들의 반대 의견을 묵살해 버리면 안 된다. 반대 의견이 무시되어 버릴 것이라는 사실은 그 자체로 사람들의 의견 제시를 억제시킨다. 여러 사회심리학 연구에서 사람들은 반대자가 자신뿐이라고 생각하는 경우에는 목소리 내기를 꺼려한다는 사실이 드러났다. 특정 행동에 반대했을 때 즉각적으로 초래되는 리스크(다른 사람들로부터 의견을 묵살당할 가능성)와 반대 의견을 내지 않았을 때 초래되는 장기적 결과(조직의 실패를 지켜보게 될 가능성)를 비교하는 암묵적 계산이 이루어지기 때문이다. 의견이 무시될 가능성이 높다고 생각되면 침묵을 선택하게 된다. 여기에 손실 회피 편향까지 더해지면 의견을 묵살당할 가능성을 과대평가할 가능성이 커진다.

 

몰입의 상승을 방지하려면 리더는 사람들이 자신의 의견을 내고, 반대 의견도 공유하며, 조직의 행동에 이의를 제기할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 하버드경영대학원의 에이미 에드먼슨Amy Edmondson은 이를 심리적 안전감psychological safety이라고 지칭했다. , 아이디어를 공유하고, 질문을 하고, 의구심을 표명해도 그로 인해 벌을 받거나 모욕당하지 않을 것이라는 믿음이다. 조직에서 심리적 안전감을 조성하기 위한 몇 가지 방법이 있다.

 

익명의 피드백 채널 제공:낮은 직급의 임원들이 의견을 제시할 수 있는 안전한 채널을 만드는 것은 반대 목소리를 내도록 만드는 한 방법이다. 온라인 시스템이나 제3자를 통하게 하는 방법 등 채널은 여러 형태가 될 수 있다. 예를 들어, 경영 컨설턴트도 분명히 이러한 목적으로 고용되었다면, 의견 제시의 채널 역할을 수행하는 데 효과적이라는 것이 연구에서 드러났다.

 

더 큰 규모의 팀 구축: CEO는 대개 믿을 만한 동료 서너 명으로 구성된 키친 캐비닛kitchen cabinet이나 경영위원회의 의견에 크게 의존한다. 그러나 팀의 크기가 작으면 반대자가 혼자 목소리를 내기 힘들다. 사회심리학 연구 97건을 검토한 결과, 반대자가 한 명인 경우에는 그의 의견이 특이 의견으로 쉽게 치부되어 주류 의견에 최소한의 영향만을 미치는 것으로 나타났다. 네 명으로 구성된 팀에서 세 명이 찬성하고 한 명이 다른 의견을 내는 경우, 반대 의견이 전체 팀 의견의 25%를 차지함에도 불구하고 쉽게 무시되는 경향이 있다. 반면, 반대자가 두 명만 되어도 상황이 달라진다. 연구 결과에 따르면 12명으로 구성된 팀에서 반대자가 두 명인 경우, 반대 의견이 차지하는 비중이 전체의 17%도 되지 않음에도 불구하고 사람들이 반대 의견에 귀를 기울였다.

 

 

따라서 일반적으로 CEO는 단지 네다섯 명의 사람들에게 전략적 의사결정에 대한 의견 검토를 맡겨서는 안 된다. 물론 팀의 크기가 작으면 협업 및 커뮤니케이션 비용과 합의에 도달하는 시간이 단축된다. 그러나 팀의 크기가 크면 정보처리 능력이 커지며 더욱 다양한 관점의 의견을 수렴할 수 있게 된다. 회사의 장기 전략을 논의할 때는 10~14명의 임원을 포함시킬 것을 권고한다. , 팀의 크기가 너무 커지면 구성원들의 참여도가 떨어지므로 14명 이상은 바람직하지 않다.

 

다양성 확보:전략적 의사결정 팀의 크기를 키울 뿐 아니라 다양성도 확보해야 한다. 지난 20년 이상의 여러 연구에 따르면 다양성이 높은 팀이 보다 혁신적이고 창의적인 솔루션을 제시하며, 복잡한 문제를 더 잘 해결하고, 새로운 정보를 더 잘 수용한다. 그러나 다양성 확보 시에는 세심한 주의가 필요하다. 팀이 하위그룹으로 구분되도록 하라에 나온 두 팀을 비교해 보자. 첫 번째 팀은 각 구성원들이 인구통계적으로 모두 다르다. 반면 두 번째 팀은 두 개의 그룹으로 뚜렷하게 나뉜다. 이 글의 저자 중 한 명(베르묄런)의 연구에 따르면 팀이 그룹으로 나뉘는 경우에는 한 명만 반대자가 되는 가능성이 적어지므로 해결책을 찾는 데 더 나은 결과를 보였다.

 

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선구적 의구심 제시:임원들이 먼저 현 전략에 대한 의구심을 제시하면 직원들이 반대 목소리를 내는 데 안전감을 느끼게 된다. 물론 리더들은 자신의 행동에 의구심을 표명하는 데 익숙하지 않다. 직원들이 리더가 확신을 가지고 결단을 내리기를 기대하기 때문에 더욱 그렇다. 그러나 때때로 자신의 실수를 인정하는 것은 엄청난 효과를 가져온다.

 

유럽의 한 대형 항공사의 경우를 살펴보자. 최고경영진은 자사의 한 핵심 사업부문에 새로운 대규모 투자를 계획했다. 투자 계획에 참여했던 3명의 고위임원들과의 최종 회의에서 CEO는 이들 모두가 투자 계획에 정말 찬성하는지 확인하기로 결정했다. 그는 일어서서 자신은 투자 계획을 실행할 의사가 있기는 하지만, 정말 옳은 결정인지 확신이 없다고 느낀다고 선언했다. 잠시 침묵이 흐른 뒤, 한 임원이 자신도 확신이 없음을 인정했다. 그러자 곧바로 또 다른 한 명이 자신도 투자의 성공 확률에 확신이 없다고 발언하며 그렇게 생각하는 이유를 자세히 설명했다. 결과적으로 회의에 참석했던 네 명 중에서 단 한 명만이 계획을 실행하는 데 진정으로 찬성했던 셈이다.

 

그럼에도 어느 누구도 반대 의견을 공개적으로 드러내지 않았다. CEO가 먼저 의구심을 제시하자 그제서야 비로소 다른 임원들도 심리적 안전감을 느끼고 반대 의견을 피력하기 시작했다. 프로젝트는 취소되었으며 해당 사업부문은 높은 수익을 유지할 수 있었다.

 

 

04. 대안을 분명하게 고려하라

 

예일대의 셰인 프레데릭Shane Frederick교수는 2009년 발표한 논문에서 흥미로운 실험을 소개했다. 실험 참가자들은 두 그룹으로 나뉘었으며, 각 그룹의 참가자들이 자신에게 선물을 줄 수 있는 돈이 주어진다고 가정하도록 했다. 비디오가게에 갔는데 좋아하는 배우가 출연하는 좋아하는 장르의 영화 DVD 14.99달러에 세일 중인 것을 발견했다고 상상하도록 했다.

 

첫 번째 그룹에는 간단한 두 가지 선택지가 주어졌다. (1) 비디오를 구매한다. (2) 비디오를 구매하지 않는다. 첫 번째 그룹 참가자들의 75%가 비디오를 구매한다고 답변했다. 반면 두 번째 그룹에는 조금 다른 선택지가 주어졌다. (1) 비디오를 구매한다. (2) 비디오를 구매하지 않고 14.99달러를 다른 데에 쓰도록 둔다. 이번에는 55%만이 비디오를 사겠다고 대답했다. 선택지에 돈을 다른 데에 쓰도록 둔다는 내용만 추가해 문구를 살짝 바꾸자 참가자들의 결정이 크게 달라진 것이다.

 

이 실험은 전략적 질문에 다른 대안이 있을 가능성을 포함시키는 것이 몰입의 상승을 막는 데 효과적이라는 사실을 잘 보여준다. 물론 이 방법을 쓰려면 우선 이용 가능한 대안이 있어야 한다.(대안을 찾기 위해 시간과 비용을 투자하는 것은 일반적으로 그럴 만한 가치가 있다는 점 또한 연구에서 밝혀졌다.) 오하이오주립대의 폴 너트Paul Nutt는 여러 북미 기업에서 내린 137건의 주요 의사결정을 분석한 결과, 한 가지 행동만 고려했을 경우에는 52%가 실패로 돌아간 반면, 한 개의 대안을 함께 고려했을 경우에는 실패율이 32%로 떨어진다는 사실을 발견했다.

 

05. 찬성자와 의사결정자를 분리하라

 

프로젝트를 처음 계획하고 추진한 리더는 프로젝트가 시작된 이후 합류한 리더보다 프로젝트에 투자를 지속하려는 경향이 더 높게 나타난다. 심지어 프로젝트 실패가 예상되는 경우에도 마찬가지다. 따라서 처음부터 프로젝트를 지지했거나 추진했던 사람이 아닌 다른 사람에게 전략적 의사결정을 내릴 수 있는 권한을 부여하면 몰입의 상승이 나타날 가능성을 낮출 수 있다.

 

예를 들어 금융업계의 경우 대출 승인 담당자는 자신이 과거에 대출을 승인해 주었던 고객이 추가대출을 요청하면 그 고객의 파산 가능성이 상대적으로 높더라도 몰입의 상승 효과로 인해 이를 승인해주는 경향을 보인다. 최초 대출을 승인하는 담당자와 추가 대출을 승인하는 담당자가 다른 은행은 담당자가 동일한 은행보다 높은 성과를 보인다. 또 다른 연구에서는 성과가 부진한 직원에 대해서 그 직원을 처음 고용했던 관리자보다 신임 관리자가 덜 우호적 평가를 내리는 것으로 나타났다. 마찬가지로 회사를 인수한 경영자는 그 회사를 창립한 경영자보다 자본투자를 적게 하는 경향을 보인다.

 

영국의 은행인 바클레이스Barclays는 전략의 찬성자와 의사결정자를 분리하는 것이 효과적이라는 사실을 잘 보여준다. 2007년 바클레이스는 네덜란드 은행인 ABN AMRO 인수를 위해 많은 준비 과정 및 내부 협상을 거친 후 430억 파운드를 입찰했다. 그런데 예상치 못했던 일이 벌어졌다. 로열뱅크오브스코틀랜드Royal Bank of Scotland·RBS 480억 파운드를 입찰하며 인수전에 불을 지핀 것이다. 이에 대응해 바클레이스 경영진들은 입찰가를 높이려고 했다. 그러나 바클레이스 이사회는 사외이사들의 설득으로 입찰가를 높이지 않고 인수를 포기하기로 결정했다. 결국 RBS ABN AMRO를 인수했고, 그 과정에서 상당한 부채를 떠안게 되었다. 바클레이스의 결정은 현명한 결정으로 드러났다. 금융위기가 발생하자 RBS는 높은 부채율로 상당한 어려움을 겪었다.

 

06. 후회를 철저히 예상해보라

 

사회심리학자 마르셀 질렌버그Marcel Zeelenberg는 후회란만약 다른 결정을 내렸었다면 현재 상황이 더 나았을 것이라는 점을 깨닫거나 상상할 때 경험하는 감정이라고 정의했다. 실패하는 전략에 집착하지 않기 위한 좋은 방법은 의사결정자들에게 다른 결정을 내렸어야 했다는 후회를 예상해 보도록 하는 것이다. 다음의 두 가지 방법이 있다.

 

미래 시점에서의 검토: 첫 번째 방법은 현 전략에서 무엇이 잘못될 수 있을지를 분명하게 검토하게끔 하는 것이다. 물론 많은 회사들이 이런 식의 점검을 주기적으로 시행하고 있다. 그러나 대부분은 단지 미래를 예상해 보라고 지시하는 데 그치며, 이는 크게 도움이 되지 못한다. 우리 연구를 포함해 여러 사회심리학 연구에서 사람들은 본능적으로 미래를 지나치게 낙관적으로 전망하며, 자신이 미래에 영향을 미칠 수 있다고 과대평가한다고 나타났으며, 특히 리더 위치에 있는 사람들은 더욱 그러하다(통제의 환상).

 

따라서 더 나은 방법은 소위 사후가정prospective hindsight이다. 사람들에게 먼저 분명한 시나리오를 생각해 보게 한 후 그로부터 거슬러 올라오게끔 하는 것이다. 예를 들면지금은 2025 1월이고, 예상치 못한 사건이 발생했다. 우리의 전략은 실패했고, 목표한 시장점유율을 달성하지 못했다. 이유가 무엇일지 생각해 보자라고 말함으로써 사람들에게 전략이 실패하게 되는 이유를 생각해 보게끔 하는 것이다. 코넬대의 J 에드워드 루소J. Edward Russo는 이와 관련하여 여러 실험을 진행했다. 실험 결과에 따르면 사후가정을 해본 참가자들은 단순한 미래 예상을 해본 참가자들보다 실패 이유를 25% 더 많이 생각해냈으며, 이유도 더 구체적이고 현실적이었다.

 

사후가정의 방법 중 하나는 심리학자 게리 클라인Gary Klein이 제시한사전부검premortem이다. 경영진이 중요한 의사결정을 내리기 직전에 이렇게 얘기하는 것이다. “우리가 지금으로부터 1년 뒤 시점에 있으며, 계획을 현재 상태로 실행했는데 결과가 끔찍한 실패로 돌아갔다고 가정해 보자. 왜 실패가 발생 했는지 전개과정을 간단히 적어보자.”

 

다원적 관점에서의 검토:관리자들에게 다른 역할을 맡김으로써 의구심을 가져보고 대안을 검토해 보도록 할 수 있다. 그 과정에서 이들이 합리적인 새로운 전략을 생각해 냈다면, 현 전략을 추진했다가 나중에 후회하게 될 가능성이 커진다.

 

다시 한 번 인텔의 예를 살펴보자. CEO 고든 무어Gordon Moore는 당초 D–RAM 사업을 철수하는 것에 반대했다. D–RAM은 말 그대로인텔을 만들어낸 제품이었기 때문이었다. 그러나 인텔의 공동창업자인 앤드 그로브Andy Grove가 그에게만약 우리가 회사에서 해고되고 이사회에서 새로운 CEO를 데려온다면, 새로운 CEO가 어떻게 할 것이라고 생각하나?”라고 묻자 마음을 바꾸게 되었다.

 

필자들도 이런 식의 방법을 추천한다. 최고경영진 5명 이하로 구성된 3개의 그룹을 만들어 다음의 질문을 한 다음, 이에 대한 프레젠테이션을 준비하게끔 해보자.

 

첫 번째 그룹:완전히 새로운 임원진이 온다고 가정한다면, 이들은 무엇을 바꿀 것인가?

 

두 번째 그룹:헤지펀드가 우리 주식을 매도했다. 그 이유는 무엇인가?

 

세 번째 그룹:몇 명의 중간관리자들로 구성된 팀이 우리에게 전략을 변경하라는 보고를 올렸다. 이들의 주장은 무엇인가?

 

이런 식으로 각 회사의 상황과 전략에 맞게 다양하게 변형하여 적용할 수 있다. 형태가 어떻든지 간에 이런 식의 목적에 따른 관점을 취함으로써 의사결정자들이 반대 의견을 생각해볼 수 있게 만든다.

 

 

몰입의 상승은 원래 감지하기 어렵다. 개구리를 물에 넣고 서서히 온도를 높이면 뜨거워지는 것을 너무 늦게 알아차려 결국 끓는 물에 죽게 되는 이야기처럼, 계획에 너무 깊이 몰입해 버린 임원들은 회사가 당면한 위기의 신호를 무시해 버리는 경향이 있다. 바로 그렇기 때문에 우리가 설명한 것과 같은 조직적 절차 및 방법을 수립할 필요가 있다. 의사결정을 내려야 하는 모든 직급의 관리자들이 보다 객관적이고 명확하게 다른 전략 및 시각을 검토해보도록 독려해야 한다.

 

번역: 한지은 / 에디팅: 이미영

 

프레이크 베르묄런(Freek Vermeulen)은 런던경영대학원의 전략 및 기업가정신학 부교수로 (HBR, 2017)의 저자다.트위터: @Freek_Vermeulen 니로 시바나탄(Niro Sivanathan)은 런던경영대학원의 조직행동학 부교수로 주요 연구분야는 몰입의 상승을 억제하는 전략이다. 트위터: @Niro_Sivanathan

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