2018
1-2월(합본호)

월급 이상의 가치를 제공하라
빌 포쉬(Bill Fotsch),존 케이스(John Case),데니스 캠벨(Dennis Campbell)

FEATURE

월급 이 상의 가치를 제공하라

지식경제하에서 좋은 블루칼라 일자리 창출하기

데니스 캠벨, 존 케이스, 빌 포쉬

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50년 전 미국인들은 블루칼라 근로자들을 위한 좋은 일자리의 조건을 정확히 알고 있었다. 그 답은 바로 제너럴모터스, 굿이어Goodyear, U.S.스틸U.S. Steel 같은 대형 제조회사의 일자리였다. 보통 이런 제조사들은 노조가 있었고, 꽤 괜찮은 급여와 복지혜택을 제공했다. 일자리도 안정적이었다. 경기침체로 해고를 당했을지라도 경기가 회복되면 직장에 복귀되는 경우가 많았다. 미국뿐 아니라 다른 선진국에서도 상황은 비슷했다.

 

하지만 그런 시대는 이제 유산으로 남았다. 많은 사람들은 아직도 블루칼라 근로자들이 가장 원하는 것은 생산직 일자리의 증대라고 여긴다. 하지만 예전 호시절로 돌아갈 가능성은 낮다. 일단 제조업 고용률은 꾸준히 감소해서 1970년에는 미국 전체 노동력의 25%를 책임졌지만 현재는 10% 이하로 떨어졌다. 대부분의 신규 공장들은 인간보다 로봇을 더 많이 활용할 것으로 보이며 제조업에서 일자리를 잡는 데 성공한 소수의 사람들도 고참 공장 근로자들보다 낮은 등급으로 임금을 받는 경우가 많다. 향후 블루칼라 직종은 대부분 서비스업에 존재할 것이다.

 

이는 미래의 좋은 직장이 과거의 좋은 직장과 외견상 다를 수 있음을 의미한다. 여기서 말하는좋은이란 의미는 일반적으로 잘 알려져 있다. 여유 있는 생활을 보장해 주는 직장을 말한다. 그러나 필자들은 새로운 경제에서 여유 있는 생활을 누리려면 넉넉한 임금 이상이 필요하다는 것을 깨닫게 됐다. 이제는 회사의 성공을 종업원들과 나눠야 한다. 또한 돈 이상의 것이 결부된다. 사람들은 새로운 기술을 습득하기 원하고, 자신의 일이 조직의 성공에 어떤 식으로 기여하는지 알고 싶어 한다. 이런 통찰력은 일반적으로 최상위의 지식 기반 직장에서 강하게 작용해 왔다. 하지만 건강하고 자유로운 기업 사회라면 교육과 기술 수준이 높은 사람들뿐 아니라 모든 구성원들에게 유망한 취업 기회를 선사해야 한다. 이 말은 어떻게 하면 블루칼라 직업을 더 매력적이면서 더 나은 보수의 일자리로 만들 수 있을지 그 해법을 확인하는 것과 일맥상통한다. 그렇지 않으면 이미 많은 미국인들 사이에서 목격되는 분노와 사기저하, 냉소 등 유독한 요소들의 조합이 확산될 것이다.

 

21세기의 블루칼라 직업은 과연 어떤 모습일까? 먼저 보상 체계부터 살펴보자. 급여 방식을 바꿔야 한다는 사실은 이미 확인했다. 물론 그렇게 하는 회사가 아직은 상대적으로 적다. 그러나 블루칼라 직업을 더 매력적으로 만들지 않는 한, 보상 체계의 진보에서 오는 어떤 혜택도 완전히 실현되거나 지속될 수 없을 것이다. 이런 점에서 앞으로 해야 할 일들이 많다.

 

In Brief

문제점

지식경제 시대의 기업들이 고등교육을 받지 못한 근로자들에게 의미 있고 안전한 일자리를 제공하는 데 고충을 겪고 있다. 이런 상황은 사회적 긴장을 조성하고 불평등을 조장한다.

 

발생원인

전통적으로 블루칼라 근로자들에게 좋은 일자리를 제공했던 제조업이 서비스업에 비해 쇠퇴하고 있다. 게다가 현재 이들이 수행하는 직무들도 점점 더 자동화의 공격에 취약해지고 있다. 한편, 서비스업 일자리도 임금 수준과 고용안정성이 낮은 경우가 많다.

 

해결책

좋은 블루칼라 일자리의 조건을 다시 규정해야 한다. 블루칼라 근로자들도 예전에는 괜찮은 급여에 안정적인 일자리를 유지했다. 앞으로 고용주들은 근로자들에게 회사의 지분을 나눠주고, 회사의 성공에 대한 그들의 기여에 대해 보상하고, 직무 전환용 지식을 습득할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 

 

 

조직의 톱니바퀴에서 소유주로 격상되다

 

20세기 중반에 제조업이 좋은 직업이었던 것은 특수한 경제 상황 덕분이었다. 수익성 높은 소수의 대기업이 대부분의 산업을 지배했던 것이다. 이런 기업들은 과점 시장에서 시장점유율 1~2%p를 두고 각축을 벌였고, 추가로 발생되는 비용은 보통 고객에게 전가했다. 회사는 종업원들에게 넉넉한 임금을 지불할 수 있었고 노조의 강력한 힘도 이에 일조했다.

 

그런 환경은 바뀌었다. 이제는 많은 회사들이 종업원들에게 업계 평균을 훌쩍 뛰어넘는 임금을 지불할 만한 여력이 없다. 노조의 압력을 받는 회사도 드물다. 게다가 높은 인건비를 예전처럼 고객에게 쉽게 전가할 수도 없다. 이런 환경에서 기업은 직원들에게 여유로운 생활을 뒷받침할 수 있는 다른 방법을 찾아야 했다.

 

그 해결책으로 회사의 실적에 따라 직원들에게 주식이나 이익의 일부를 배분함으로써 직접적인 지분을 제공하는 회사들이 늘고 있다. 이런 조치는 고용주의 고정비를 증대하지 않고 회사에 경쟁적 불이익도 초래하지 않으면서 근로자들의 호주머니나 퇴직금 계좌를 두둑하게 채워 준다. 실제로 이런 정책은 회사가 유능한 인력을 유치하고 보유하는 데 도움을 주므로 조직의 경쟁력이 될 수 있다.

 

회사의 소유권과 이익을 직원들과 폭넓게 공유한다는 개념은 그렇게 급진적이라 할 수 없다. P&G는 오래전부터 직원들을 대상으로 이익 분배제profit sharing와 주식 소유 프로그램stock ownership program을 수행해 왔다. , 회사 주식의 10~20% 정도를 근로자 몫으로 돌리는 것이다. 사우스웨스트항공의 경우에는 회사 주식의 약 13%를 직원들이 소유하고 있다. 2016년에는 총 58600만 달러를 이익 분배 보너스로 직원들에게 지급하면서 전 직원의 연간 성과급이 13.2% 증가했다. 점점 더 많은 회사들이 주식이나 이익, 혹은 이 둘 모두를 직원들에게 분배하는 것이 조직에도 도움이 됨을 깨닫고 있다. 이 중에는 고임금이거나 지식에 기반한 회사가 아닌 경우도 많다. 텍사스에 본사를 둔 슈퍼마켓 체인인 H-E-B 2015년 후반에 회사 주식의 15% 55000명의 직원들에게 할당했다. 빠르게 성장 중인 요거트 회사인 초바니Chobani 2016년에 회사 가치의 10%에 해당하는 주식을 직원들에게 나눠줬다. 한편, 수천 개의 비상장 회사들도 종업원 지주제(Employee Stock Ownership Plan·ESOP)를 통해 회사의 전체 또는 상당 부분을 직원들이 소유하게 됐다. ESOP을 실시하는 회사들(비교적 소수인 상장기업들을 포함해)은 현재 총 1100만 명에 달하는 미국인들을 고용하고 있으며 민간 부문 근로자의 약 9%도 이런 회사에서 근무한다.

 

심지어는 한때 맹렬한 기업 인수 싸움으로 유명했던 프라이빗 에쿼티(PE) 펀드회사인 KKR도 포트폴리오 중 산업 부문에 속한 일부 회사 직원들에게 지분을 공유하기 시작했다. KKR 덕분에 밀워키에 본사를 둔 제조회사인 가드너 덴버Gardner Denver의 직원들도 기업공개(IPO)를 앞둔 2017 5월에 총 1억 달러에 달하는 주식을 배분 받았다. 자격을 갖춘 직원들은 누구나 기본급의 40%에 해당하는 주식을 받았다. C.H.I. 오버헤드 도어스C.H.I. Overhead Doors의 직원들은 2015년 회사가 KKR에 인수되면서 스톡옵션을 받았다. 이들은 금년에도 배당금을 받았는데, 회사의 블루칼라 근로자들은 개인당 4000달러씩을 챙길 수 있었다. KKR에서 산업 부문을 책임지는 피터 스타브로스Peter Stavros는 한 기자에게 이렇게 말했다. “제게는 상식적인 일입니다. PE 투자는 이해관계 조정이 전부인 사업이니까요. 회사가 진심으로 직원들을 생각하고 있다는 걸 증명하려면 적절한 인센티브 정책을 시행하고 더 폭넓은 관계 형성이 필요합니다. 그러면 성과도 나타나기 시작합니다.”

 

ESOP을 시행하는 회사들의 실적을 세부적으로 분석한 연구들은 이런 회사들이 일반적으로 경쟁사보다 성과가 뛰어나다는 것을 보여준다. 예컨대 비영리단체인 종업원 지주제를 위한 국가지원센터National Center for Employee Ownership•NCEO의 데이터를 보면, ESOP 기업들의 10년간 고용 성장률은 기존 제도를 고수하는 유사 기업들보다 25% 더 높다는 것을 알 수 있다. 또한 ESOP 기업들의 연평균 자산수익률은 2.7%p 상승했다. ESOP 정책을 채택한 지 5년 만에 생산성도 4%에서 5%로 개선됐다는 것을 알 수 있다.

 

다른 많은 학계 연구들도 NCEO의 결론을 뒷받침한다. 럿거스대 조지프 블라시Joseph Blasi, 더글러스 크루제Douglas Kruse, 댄 벨트만Dan Weltmann 1988년부터 1994년 사이에 ESOP 정책을 확립한 300개 이상의 비상장회사들을 조사했다. 그리고 각 회사의 실적을 동종 업계에 속하면서 기존 주주제도를 유지하는 회사와 비교했다. 그 결과 ESOP 기업들이 통제 집단보다 매출 성장이나 직원 1인당 매출에서 월등히 높은 성과를 보였다. 더 최근 연구에서 더글러스 크루제와 매사추세츠주립대 애머스트 캠퍼스의 피단 애나 커툴러스Fidan Ana Kurtulus는 직원들의 지분이 높은 회사들이 다른 기업들보다 직원 해고율이 낮고 경기 침체에도 생존할 가능성이 훨씬 더 높다는 것을 증명했다.

 

종업원의 지분이 높은 회사들은 블루칼라 직원들의 주머니도 더 두둑하게 만들어 준다고 볼 수 있다. 회사 주식을 모으는 직원들(ESOP 참여자들은 퇴직하거나 이직할 때까지 주식을 쌓아 나가야 한다)은 종종 수십만 달러에 달하는 상당한 규모의 퇴직 자금을 마련할 수 있다. NCEO 데이터를 보면, ESOP 참여자들은 비슷한 직종의 일반 근로자들보다 퇴직금은 2.2, 전체 자산은 20% 더 많이 보유하고 있다.

 

또한 종업원 소유 기업들은 더 높은 생산력 덕분에 기존 제도를 유지하는 동종업계 기업들보다 더 높은 급여와 복리후생을 제공할 수 있다. 게다가 외부 투자자들의 비용 절감 압박을 걱정하지 않아도 된다. 조사에 따르면 이 두 집단 사이에는 5~12% 정도의 임금 격차가 존재한다. 그러나 NCEO의 낸시 비펙Nancy Wiefek 28~34세 근로자들을 대상으로 수행한 새로운 연구에서는 이보다 훨씬 더 큰 차이가 발견됐다. 노동통계국이 실시한 설문조사 응답자 중 고용주가 종업원 지주제를 시행한다고 답한 사람들은 그런 제도를 시행하지 않는 동종업계 회사에서 일하는 사람들보다 근로소득이 33% 더 높았으며 가계자산의 중앙값도 92%나 더 높았다. 종업원 소유 회사에서 일하는 근로자들의 평균 근속기간이 53% 더 긴 것은 당연한 결과였다.

 

그러나 직원들에게 지분을 주는 것만으로는 충분치 않다. 블루칼라 직무가 21세기에도 좋은 일자리로 남으려면 회사는 직원들과 관계를 맺고 그들에게 전환 가능한 기술을 습득할 수 있는 기회를 제공해야 한다.

 

오너십의 중요성 높이기

종업원 소유 비중이 높은 기업들의 실적을 합친 수치들은 분명 인상적이다. 그러나 데이터를 깊숙이 살펴보면 이런 기업들이 두 집단으로 분명히 구분된다는 것을 알 수 있다. 먼저 사우스웨스트항공처럼 종업원이 경영에 참여하는 조직 구조를 확립하고, 직원들이 회사의 주인처럼 생각하고 행동하는 방법을 배우게 함으로써 일종의 오너십 문화를 창출하는 기업들이 있다. 이런 회사들은 사실상 종업원 지주제를 통해 얻을 수 있는 모든 혜택들을 누린다. 그러나 종업원 지주제 자체에만 의존하는 기업들은 성과가 미미하거나 전무한 실망스러운 상황에 놓인다.

 

이런 결과는 코리 로젠Corey Rosen과 마이클 쿼리Michael Quarrey 1987 HBR에 발표했던 중요한 기사인How Well Is Employee Ownership Working?에서 처음 제시됐으며, 이후 사실상 모든 연구에서 되풀이됐다. 앞서 언급했던 블라시와 크루제, 그리고 하버드대의 리처드 프리먼Richard Freeman은 최근 집필한 논문에서 “ESOP의 긍정적인 효과는 의사결정, 교육 참여, 직업 안정성처럼 근로자들의 협력과 노력을 높이는 직장 정책 및 규범에 따라 달라지는 것 같다고 밝혔다.

 

현대 경제에서 기업들은 50년 전 가능했던 수준의 고용안정성을 보장해 줄 수 있는 능력이 부족하다. 이런 한계를 보상하기 위해 훌륭한 블루칼라 일자리는 이제 충분한 학습 기회를 제공해야 한다. 그래야 근로자들이 다른 업종이나 다른 회사, 혹은 다른 직무를 찾아야 할 때 쉽게 이동할 수 있다. 학습은 유연성을 낳고, 유연성은 안정성을 낳는다. 학습은 과거의 좋은 블루칼라 일자리에서 확연히 부족했던 항목으로 해고된 많은 공장 노동자들이 새로운 직장을 잡는 데 어려움을 겪었다는 점에서 잘 알 수 있다.

 

필자들은 오너십 문화와 학습 기회가 서로 밀접하게 얽혀 있다고 여긴다. 현대 사회에서 좋은 블루칼라 일자리를 창출한 기업들의 경험을 보면 대부분 다음과 같은 3가지 원칙에 부합된다는 것을 알 수 있다.

 

기업의 경제 상황을 분명히 밝혀라. 모든 사업체는 고객들이 평가하는 가치를 반영하는 경제성을 갖고 있다. 회사의 소유주와 고위임원들은 일반적으로 그런 경제성을 알고 있다. 즉 회사의 경영진은 관련 수치들을 추적하고 그 정보를 바탕으로 의사결정을 한다.

 

미래 지향적인 조직들은, 현장 직원들에게는 고위임원들이 가진 견해나 사업 경험이 없을지라도 그들이 회사의 경제 상황을 반영하는 핵심 수치 한두 개를 추적하기에 좋은 위치에 있다는 것을 안다. 그런 지표에는 소매점 매출, 음식점의 테이블당 평균 매상, 공장의 출하량이나 재작업률, 또는 호텔 객실 이용률 등이 있다. 현명한 회사들은 각 부문마다 그런 지표를 한두 개씩 정해서 집중하게 하고 전체 직원들과 공유한다.

 

이 접근법은 기업들이 핵심성과지표(KPI)에 대해 전통적으로 생각해 왔던 방식과는 꽤 다르다. 그런 차이 중 하나로 KPI를 추적하는 많은 회사들이 사업부문별로 다른 지표를 적용하는 등 지나치게 일을 확대하면서 오히려 혼란을 야기한다. 필자들은 몇 년 전 한 대형 광업 회사의 사업체 중 호주의 철광석 부문을 연구했다. 당시 철광석 부문에는 총 7000명의 종업원이 있었고 203개의 KPI로 사업을 평가했는데, 각 지표는 직원들의 성과급과 연결돼 있었다. 이로 인해 직원들과 부서들이 서로 경쟁 관계를 이루고 있었다. 예를 들어 부품 부서의 KPI는 예비 부품 재고와 관련된 비용을 절감하는 것이었다. 생산 부서의 KPI는 처리량이었다. 그 결과 기계가 고장 났을 때 수리해야 할 부품들이 없는 경우가 자주 발생했고, 생산 부서와 구매 부서의 관계는 교착상태에 빠졌다. 이에 부문 관리자들은 좀 더 광범위한 접근방식을 취하기로 했고, 모든 부서에서 동일한 KPI를 추적하는 새로운 시스템을 채택했다. 완전히 출하된 철광석의 양을 공통 지표로 삼았다. 이 지표는 모든 직원들이 쉽게 이해할 수 있었고 철광석 부문의 손익계산서에도 직접적인 영향을 미쳤다.

 

사업의 경제 상황이 변하면 KPI를 의도적으로 바꾸는 기업들이 있다. 이렇게 하면 특별히 취약한 영역을 개선하는 데 전 직원들이 집중하게 만들 수 있다. 일례로 가드너 덴버는 현재 순운전자본net working capital을 낮추는 데 주력한다. 이 수치가 대부분의 경쟁사보다 더 높기 때문이다. 가드너 덴버는 150명의 간부를 대상으로 순운전자본을 낮출 수 있는 기본 지식을 교육한다. 간부들은 이렇게 얻은 지식을 6000여 명의 직원들에게 전수한 다음, 다양한 직무에서 순운전자본에 영향을 줄 수 있는 방법을 파악하도록 보조한다. 예를 들면 부품이나 공정 재고를 줄이는 아이디어가 나올 수 있을 것이다. 한편 회사는 개선 현황을 점수로 남기고, 숫자가 줄기 시작하면 이런 단기 혁신(빠른 성과)을 모두에게 알릴 것이다. 순운전자본이 적정 수준에 이르면 회사는 조직의 주력 과제를 다음 항목으로 옮길 수 있다.

 

한 번에 지표 하나를 공략하는 이런 접근법에는 또 다른 장점이 있다. 사업의 경제 상황에 대한 직원들의 이해력을 넓힌다는 점이다. 케이터링 회사인 고메 이벤트 하와이Gourmet Events Hawaii의 직원들은 맨 먼저 매출총이익(매출에서 직접비를 차감한 값)을 증대하는 데 매진했다. 그 다음 해에는 순이익(총이익에서 운영비를 차감한 값)을 추적하기 시작했다. 학습에는 역동적인 면이 있어서 이런 방법을 활용하면 사업에 대한 직원들의 기초지식이 더 깊어지고 더 지속적인 효과를 발휘한다. 더군다나 직원들까지 회사의 경제 상태를 개선하려는 동기를 갖게 되므로 간부들의 관리적 부담을 덜 수 있고 그와 관련된 비용이 줄어든다. 이렇게 얻은 지식은 근로자들이 향후 직장을 옮길 때 가져갈 수 있는 값진 자산이 된다.

 

직원들이 지표를 추적하고 개선하도록 장려하라. 일단 직원들이 회사의 경제 상황을 이해하면 그들은 자신들이 추적하는 숫자들에 맞춰 업무를 관리하고 의사결정도 더 잘 내릴 수 있다. 어떤 경우에는 데이터를 공유하는 것만으로도 충분하다. 한 패스트푸드 프랜차이즈는 매출, 제품원가, 총이익으로 간략하게 요약된 회사 손익계산서를 직원들이 볼 수 있도록 매주 게시했다. 주로 십대들로 구성된 근로자들은 비용을 낮추면서 매출을 증대할 수 있는 게임에 재빨리 돌입했다. 이 과정에서 직원들은 사업 운영에 관한 기초적이고 실용적인 지식도 얻었다.

 

좀 더 공식적인 프로세스를 채택하는 회사들도 있다. 미주리 주에 있는 중형 철강 제조사인 트리니티 프로덕츠Trinity Products의 직원들은 경영진에게 사업 개선 아이디어를 제안한 후 그중 우선순위가 가장 높은 이슈들을 팀을 짜서 해결한다. 이 회사의 창업자이자 회장인 로버트 그릭스Robert Griggs는 이렇게 말했다. “코일 잇기 작업을 기존 25분에서 15분으로 단축시켰습니다. 생산 제품의 크기가 달라서 라인을 변경할 때에도 기존에는 8시간이 걸렸지만 이를 5시간으로 단축했습니다. 이제는 3시간이나 3시간 반 만에 가능합니다.” 이 모든 개선 사항들은 트리니티의 손익계산서에 긍정적인 변화를 일으켰고 회사는 그 성과를 직원들과 공유한다.

 

평가지표를 관리하는 필수요소는 기간별 목표 수치들을 예측하는 것이다. 이는 사업 부문을 관리하는 핵심 기법이다. 조직으로 하여금 기회와 어려움을 예측하고 그에 대한 적절한 조치를 취하게 함으로써 적극적인 사고와 행동을 강화하기 때문이다. 그러나 정확한 예측은 어려운 일이므로 직원들을 그 과정에 참여시키는 것은 그들에게 불가능한 임무를 부가하는 것처럼 보일 수 있다.

 

필자들은 경험상 그렇지 않다고 주장한다. 좋은 직장에서 근무하는 관리자들은 자신들이 아는 내용(가령 매출 전망이나 경제 상황)을 주간회의에서 기꺼이 공유하기 때문이다. 현장에서 일하는 직원들도 보통 자신들이 습득한 정보들(고객서비스 담당자들이 전화로 들은 내용이나 매장 직원들이 감지한 유동인구 트렌드 등)을 꾸준히 조직에 전달한다. 어떤 분야에서든 예측 기술은 실습을 통해 향상된다. 사람들은 자신이 모르는 것을 확인하면 거기에 있는 공백을 채울 수 있는 방법을 찾아낸다. 예상한 수치를 예산과 비교한 후 궁극적으로 실적과 비교하면 사업 중 어떤 영역이 통제되고 있고 또 어떤 영역에 추가 조치가 필요한지 알 수 있다. 학생들이 선생님의 사려 깊은 평가를 통해 배우는 것처럼, 직원들도 지표 변화를 공부함으로써 배울 수 있다.

 

개선된 성과를 공유하라. 많은 기업과 직원들이 오너십 문화에 필요한 학습 및 개인 주도성을 낯설게 느낄 수 있다. 오너십 문화에서 직원들은 자신의 능력을 확장하고 새로운 책임을 짊어져야 한다. 이런 상황에서 회사 창업자는 자연스럽게 그동안 많은 선의의 이니셔티브를 만들어냈던 유서 깊은 질문 하나를 떠올리게 된다. 그래서 나한테 돌아오는 이익은 뭘까?

 

종업원 지주제와 연간이익 분배제는 분명 그 대답의 일부를 제공하지만, 양쪽 모두 직장에서 이어지는 일상적 기복과는 관계가 없어 보일 수 있다. 따라서 필자들은 새로운 경제에서는 주요 성과지표와 연계해 넉넉히 지급하는 단기 인센티브가 좋은 블루칼라 일자리의 핵심 요소가 돼야 한다고 여긴다.

 

이런 계획에 따라 보통 연초에 경영진과 직원들이 합의하에 주요 지표에 대한 목표를 확정한다. 그리고 회사는 급여 계획을 수립한다. 목표를 달성했을 때에는 보너스를 얼마나 지급하고, 목표를 초과 달성했을 때에는 또 얼마의 추가 보너스를 지급할지 정하는 것이다. 기업들은 (일반적으로) 성과에 따라 지급되는 보너스를 추가 급여 일수나 주수로 지정한다. 그래서 잠재 보너스도 주별로 확인한다. 이렇게 하면 직원들이 현재 전망으로 자신들이 어느 정도의 인센티브를 받을 수 있을지 한눈에 파악할 수 있다.

 

이상적으로는 인센티브 계획에 한도가 없어야 한다. 예를 들어 보너스가 총이익 실적에 따라 결정되는 회사에서 특출하게 높은 총이익을 달성했다면, 직원들은 상당한 규모의 보너스를 받아야 한다. 회사 중에는 30주 급여에 상당하는 보너스를 직원들에게 지급한 경우도 있었다. 이는 어떤 기준으로나 근사한 보상이며, 블루칼라 근로자들의 임금을 상당히 보완할 수 있다. 동시에 인센티브 계획이 회사에 비용을 초래하면 안 된다. 직원들의 보너스는 늘 개선된 사업 실적으로 전액 충당해야 하며, 회사의 개선 실적이 총 보너스 지급액의 2~4배는 돼야 한다. 따라서 이런 인센티브 계획은 경영진과 노동자가 같은 편에서 사업 개선을 위해 협력한다는 개념을 강화한다.

 

지금까지 설명한 3가지 원칙을 한데 엮어 좋은 직장의 개념을 근본적으로 재정의하라. 좋은 블루칼라 직업이 더 이상 단순히 부품을 조립하거나, 고객을 응대하거나, 지게차를 운전하는 일을 뜻하진 않는다. 이는 주요 지표를 책임감 있게 추적하고 관리하며, 실적을 개선할 수 있는 해결책을 모색하는 회사의 주인 같은 마음가짐을 가질 수 있는 일자리를 말한다. 또한 단순히 시간당 급여를 축적하기보다 사업 성공의 보상이 공유될 수 있는 직장을 말한다. 이런 정의야말로 새로운 지식 경제에 적합하며, 직무나 직급과 상관없이 조직의 모든 직원들에게 더욱 매력적인 일자리를 만드는 길이다.

 

기회

90년 전에 제너럴일렉트릭(GE)의 회장 겸 최고경영자(CEO)였던 오웬 D. Owen D. Young은 하버드경영대학원이 나머지 단과대학들과 떨어져 찰스 강 건너편에 새로운 캠퍼스를 여는 행사에 특별 연사로 초청됐다. 그는 연설에서 이런 말로 청중을 놀라게 했다. “저는 오늘날의 위대한 기업 조직들이 자신의 삶과 열정을 그곳에 바친 남자들의 것이 되는 날을 고대합니다. 그날이 오면, 멈춰선 기계들도, 라인에 투입되지 못했던 모든 재료들도, 공장에서 일하는 모든 이들에게나의 생산성을 떨어뜨리는 요인으로서의 의미를 갖게 될 겁니다. 그렇게 되면, 기업 조직들이 독재적이고 비민주적이라는 혐의에서도 벗어날 수 있게 될 것입니다. 그 결과, 기업은 사람들에게문화적 임금이라는 기회를 제공할 수 있을 것입니다. 한마디로 사람들은 개인 사업자만큼 자유롭게 협력 작업을 행하고 똑같은 기회와 한계를 접하게 될 겁니다. 결국, 더 이상 고용된 근로자란 존재는 없어질 겁니다.”

 

영은 당시의 시대적 상황에 발맞춰 근로자를 남성으로 지칭했고 최대 고용주였던 제조사들을 중심으로 자신의 생각을 밝혔다. 그건 상관없다. 영의 비전은 사람들 대부분이 민간 부문의 서비스 회사에서 일하는 오늘날의 경제 상황에 맞게 쉽게 번역될 수 있기 때문이다. 그가 꿈꾸는 좋은 직장의 모습은 필자들의 생각과 상당히 비슷하다. 그러나 필자들의 논리에는 영에게는 없는 장점이 하나 더 있다. 어떻게 하면 직원들이 고용된 일손 대신 사업가처럼 생각하고 행동할 수 있는지 더 많은 것들을 알게 됐을 뿐만 아니라, 이익 분배제와 종업원 지주제에 대한 경험도 수십 년간 쌓였기 때문이다.

 

미국 기업들은 오늘날 이례적 상황에 놓여 있다. 이전 시대에 존재했던 좋은 블루칼라 직업의 쇠퇴는 미국 가정의 하위 80%에 속하는 사람들의 임금을 정체시켰고 불만을 증식시키고 있다. 정부는 이런 상황 대부분에 대처할 능력도, 의지도 없어 보인다. 많은 유권자에게는 정부가 그래야 한다는 믿음도 없다. 하지만 여기 기업이 주도권을 잡을 수 있는 영역이 있다. 어떤 회사든 종업원 지주제나 이익 분배, 또는 이 모두를 장려하는 일종의 시스템을 구축할 수 있다. 대부분의 기업은 직원들이 사업에 대해 배우고, 사업 성과를 개선하고, 그 결과 자신의 주머니에 더 많은 돈을 채울 수 있도록 기여하는 문화를 만들 수 있다. 이런 시스템을 채택한 경영진들은 미국의 가장 시급한 문제 중 하나를 해결하는 선구자가 될 것이다. 그리고 이전보다 향상된 사업 성과를 발견할 가능성도 높다.

 

 

다른 접근방법들

이 글의 필자 중 두 명인 존 케이스와 빌 포쉬는 오픈북 경영open-book management이라 알려진 사업철학을 오랫동안 연구해 왔다. 이 철학은 본 글에서 언급된 다수의 원칙들을 체계적으로 활용한다. 좋은 직장을 만드는 문제에 대해 다른 접근법을 취한 연구자들도 많지만, 크게 보면 그런 연구들도 필자들의 견해를 보완한다. 다른 접근법에는 아래와 같은 예들이 있다.

 

가장 일하기 좋은 회사. 샌프란시스코에 위치한최고의 일자리 연구소The Great Place to Work Institute는 직장, 근무조건, 직무와 고용주에 대한 직원들의 태도를 측정하는 견고한 방법론을 개발했다. 이들은 포천과 공동으로 매년

‘일하기 좋은 100대 기업명단을 발표한다. 명단에 오른 기업 중에는 교육과 기술 수준이 높은 근로자들을 채용하는 회사도 많지만(구글, 제넨테크Genentech, 인튜이트Intuit), 대학 졸업장이 없는 직원이 다수 있는 회사들도 있다. 후자에 속하는 회사로는 소매업체인 웨그먼스 푸드마켓Wegmans Food Markets과 직원들이 회사를 100% 소유한 제조사인 W.L. 고어&어소시에이츠W.L. Gore & Associates가 있다.

 

순추천시스템Net Promoter System. 베인&컴퍼니의 프레드 라이켈트Fred Reichheld가 고객의 태도를 측정하기 위해 개발한 순추천지수Net Promoter Score는 지난 몇 년간 현장 직원들을 위해 좋은 직장을 정의하고 추천하는 종합적인 경영철학으로 진화했다. 라이켈트의 관점에서 근로자 대부분은 자신이 고객에게 기쁨을 주는 데 일조했다는 것을 깨달았을 때 직무만족도가 높아진다. 경험이 많은 순추천 기업들은 고객만족에 대한 책임을 정식으로 현장 담당자들의 손에 맡긴다. 현장 팀은 고객의 피드백을 통해 자신들의 업무성과를 추적하고 그 결과를 통해 업무 개선 방법을 파악한다. 시간이 지나면서 그들은 업무를 통해 배우고, 베인&컴퍼니의 파트너인 롭 마키Rob Markey가 말하는스스로 지시하고 스스로 수정하는 인력이 된다.

 

좋은 일자리 전략. MIT의 제이넵 톤Zeynep Ton <    The Good Jobs Strategy    >란 책에서 기업들은 어떤 일자리를 제공할 것인지 스스로 선택할 수 있다고 주장한다. 어떤 기업들은 최저 임금을 지불하면서 그 결과 나타나는 직원들의 높은 이직률과 동기 부족을 감내한다. 또 다른 기업들은 넉넉한 임금을 지불하고, 교차교육cross-train[1]을 실시하고, 직원들이 다양한 책임을 지도록 권한을 부여한다. 후자는 좋은 일자리 전략을 수행한다고 볼 수 있다. 톤은 코스트코와 트레이더조Trader Joe’s같은 소매업체들을 대상으로 어떤 사업적 선택이 소매업의 경제성을 바꾸고 그 결과 좋은 일자리 전략의 효과를 창출하는지 세부적으로 분석했다. 

 

[1]두 가지 직무에 익숙하도록 교육하는 것

 

한 회사의 변신 사례

몇 년 전, 한 글로벌 여행사는 통제된 실험 하나를 실시하기로 결정했다. 당시 이 회사는 북미 지역에 27개 지점을 두고 사업하고 있었다. 각 지점은 그 지역 고객들을 관리하면서 모기업이 정한 이익 목표를 달성하는 책임을 졌다. 여행사는 이 글에서 설명한 원칙들을 기초로 새로운 시도에 착수하기로 했다. 그리고 27개 지점 중 3곳에 새로운 시스템을 도입했고 나머지 24개 지점에서는 기존 방식을 고수했다.(필자 중 한 명인 빌 포쉬가 이 작업에 직접 관여했다.)

 

이 회사는 실험을 실시한 각 지사에서 직원들과 경영진, 고객들을 통해 얻은 정보를 재무 데이터와 함께 수집하는 공식 프로세스를 확립했다. 직원들이 전하는 정보에는고객관계를 개선하기 위해 지점이 해야 할 일은 무엇일까요?” “지점에서 가장 큰 기회를 창출할 만한 개선 사항은 무엇입니까?”처럼 현장 근로자들에게는 잘 묻지 않는 질문들에 대한 답이 포함돼 있었다. 새 시스템을 도입한 지점들은 향후 6~12개월 내 직면할 주요 이슈들과 함께 자신들이게임에서 이기고있는지를 확인할 수 있는 성과지표(직접 이익 또는 매출에서 직접비용을 차감한 값)를 합의를 통해 정했다. 이들은 사업 목표와 실적평가 양식을 만든 다음, 개선된 성과를 통해 제공될 분기별 보너스를 팀의 인센티브 계획에 통합했다.

 

직원들은 실적을 향상시킬 수 있는 방법에 대한 브레인스토밍을 실시했다. 사업 실적은 주간 회의를 통해 공유됐고 향후 3개월간 사업 전망도 이와 함께 업데이트해 나갔다.

직원들은 분기별 실적 수치들을 확인함으로써 사업 관련 지식을 배울 수 있었고 목표를 달성했을 때는 서로 자축했다. 직원들은 각자 세부 개선 아이디어를 내는 주도적인 모습을 보이기 시작했다. 일례로 고객관계를 담당하는 직원 한 명은 예약한 호텔에 입실하지 않거나 비행기 취소 등으로 발생하는 손실액을 막기 위해 업체들을 일일이 접촉했다. 그리고 몇 개월 만에 20만 달러에 가까운 비용을 절감할 수 있었다.

 

1년 후 그 어느 때보다 뚜렷한 성과가 나타났다. 실험을 한 3개 지점은 직원들에게 인센티브를 지급한 이후에도 연간 수익 목표를 각각 10%, 17%, 20%씩 초과했다. 나머지 24개 지점들은 그 어떤 곳도 연간 수익 목표를 달성하지 못했다. 놀랄 것도 없이 회사 경영진은 이 프로그램(3개 지점에서 얻은 교훈을 통해 더욱 개선한 프로세스)을 전 지점에서 시행하기로 결정했다. 이 실험으로 여행사는 다른 회사에서는 보기 힘든 일종의 파트너십 마인드를 창출할 수 있었다. 한 여행 상담사는 이렇게 말했다. “회사가 저희에게 재무 데이터를 맡겼을 때, 저희도 회사의 재무 상태를 개선할 수 있는 기회를 얻었다고 생각했어요.” 

 

 

번역: 김성아 / 에디팅: 이방실

데니스 캠벨(Dennis Campbell)은 하버드경영대학원, 경영학 부문의 드와이트 P. 로빈슨 주니어(Dwight P. Robinson Jr.) 교수다.

존 케이스(John Case)는 비즈니스 및 경제학 분야에서 다양한 기사와 책을 발표한 작가로, 대표작으로는 <    오픈북 경영    >과 코리 로젠(Corey Rosen), 마틴 스타우버스(Martin Staubus)와 공동 집필한 <    에퀴티    >가 있다. 그는 최근 NCEO 이사회의 일원이 됐다.
빌 포쉬(Bill Fotsch)는 오픈북 코칭(Open-Book Coaching)의 창업자이자 회장이다.

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