2014
10월

사람들을 움직이게 하는 업무 공간
그렉 린지(Greg Lindsay),제니퍼 매그놀피(Jennifer Magnolfi),벤 웨이버(Ben Waber)

 

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Artwork Michael Wolf

The Transparent City 93, 2008

 

오늘날의 사무실 환경에서는 사람들이 서로 스스럼없이 어울릴 수 있는 분위기가 조성되지 않는다. 하지만 다양한 사람들의 어우러짐이야말로 창의성과 생산성을 증진하기 위한 필수 요건이다.

실리콘밸리에는 개인간의 교류와 성과 그리고 혁신이 밀접하게 연관돼 있다는 강한 믿음이 있다. 그리고 혁신가들은 바로 그러한 믿음을 바탕으로 거대한 성전을 건설하고 있다. 구글의 신사옥은 우연한 만남을 극대화하도록 설계됐다

 

페이스북은 조만간 수천 명의 직원을 약 1.5km 길이의 단일 공간에 모을 예정이다. 잘 알려졌다시피 야후는 재택근무 혜택을 폐지했는데, 인사팀장의 말을 빌리자면복도와 구내식당에서 벌어지는 토론이 최선의 결정과 최상의 깨달음으로 이어지기도 하는 법이기 때문이다. 최근 삼성은 기존 서열 문화와 극명하게 대조되는 미국 본사 신축 계획을 공개했다. 그 계획안을 보면 층과 층 사이에 널찍한 실외 공간을 조성해 직원들을 공용 공간으로 유도하게끔 돼 있다. 삼성의 경영진은 이로써 기술직과 영업직이 잘 어우러져 지내기를 기대하고 있다. 삼성반도체의 스콧 번바움 부사장은모니터 앞에만 앉아 있으면 정말로 창의적인 아이디어가 나올 수 없다며 신사옥은단순히 협업만 생각한 게 아니라 사람들이 서로 부딪히면서 생겨나는 혁신을 염두에 두고 디자인했다고 밝혔다.

 

믿음이야 좋은 것이지만 경영진에게는 이런 시도가 효력을 발휘한다는증거가 있을까? 삼성의 사례에서 소개된 만남의 장소와 같은 교류 공간은 자칫하면 한때 반짝 인기를 끌었지만 끝내 소기의 목적은 달성하지 못했던 여러 업무 공간 디자인의 전철을 밟을 우려가 있다. 예를 들자면 이렇다. 모듈식 사무 가구 시스템이 유행을 하다가사무실 안 개인 공간이라는 개념을 제시한 칸막이형 오피스가 나온다.[1] 개방성을 지향하며 칸막이를 뜯어냈지만 그로 인해 내성적인 사람들은 개인 공간을 그리워하게 됐다. 그 뒤로도 변화는 계속된다. 중앙 정원. 호텔. 소파. 책상 순환 배치. 서서 일하는 책상. 러닝머신 책상. 책상 없는 사무실 등등 마크 트웨인은 세상에 새로운 아이디어란 없다고 했는데, 오피스 디자인도 마찬가지다. 그저 낡은 아이디어를 가져다 만화경에 넣고 이리저리 돌려보는 형국일 뿐이다.

 

Idea in Brief

문제점

기업들은 열린 공간일수록 생산성과 창의성이 향상된다고 믿지만 이를 뒷받침하는 증거는 없다. 또 기업에서는 공간 관리를 평가하는 핵심적인 척도로 면적당 비용을 사용한다.

 

해결책

새로운 센서 기술로 근로자들의 커뮤니케이션과 그것이 집단 성과에 미치는 영향에 대한 데이터를 확보할 수 있다. 그런 데이터를 보면 어떤 식으로 공간을 디자인해야 디지털 업무 방식을 잘 살리면서도 사람들이 서로 우연히 만나게 함으로써 생산성과 창의성을 높일 수 있는지 알 수 있다.

 

이점

디지털 분야에 밝은 근로자들 간의충돌을 유발하는 디자인 방식이 회사의 울타리를 넘어 지역 사회 전체에서 지식 근로자들의 성과를 향상시키고 있고, 이런 현상을 보면 앞으로는 공적 공간과 사적 공간이 어느 정도 한데 어우러져 교류를 가능하게 하는 시설로서 회사 건물이 도시와 유기적으로 연결되리란 점을 알 수 있다.

 

이런 다양한 방식들이 효과가 있는지 여부를 어떻게 알 수 있을까? 기업에서 공간을 평가할 때 주로 사용하는 척도(면적당 비용)는 효율성에 초점이 맞춰져 있다. 공간 디자인이 업무 성과에 득이 되는지 실이 되는지 따져보는 기업은 거의 없는데, 사실은 그런 점을 반드시 평가해야만 한다. 평가 수단은 이미 확보돼 있다. 기업에서 고객의 습관과 행동을 파악하기 위해 이용을 강권하다시피 하는 센서, 활동추적기, 스마트폰, 소셜네트워크 같은 수단들을 사내에서 근무하는 직원들에게 적용하면 기술직과 영업직의 대화를 유도하는 전략이 실제로 효과가 있는지 확인할 수 있다.

 

새롭게 부상하는 증거

우리는 이미 그런 종류의 성과 데이터를 수집하기 시작했다. 이를 위해 간단한 네트워크 분석은 물론이고 다양한 도구들을 활용하고 있다. 그 중 하나가 사람들의 상호작용, 의사소통, 위치 정보를 포착하는 소시오메트릭 배지(sociometric badge) [2]. 우리는 수천 개의 배지를 제약회사, 금융기관, 소프트웨어 제작사, 병원 등 업무 현장에 보급한 다음 밀집성, 근접성, 사회성이라는 세 가지 잣대에 주안점을 두고 좋은 사무실을 디자인하는 비결을 파헤치기 시작했다. 그렇게 해서 알게 된 사실 하나는 대면 접촉이 사무실에서 가히 독보적이라고 할 만큼 중요한 활동이라는 점이다. 직원들로 하여금 서로부딪히게해야 한다는 번바움의 말은 괜한 소리가 아니다. 우리 데이터를 보면 충돌, 즉 지식 근로자들 간의 우연한 만남과 의도치 않은 교류를 일으키면 성과가 향상되는 것으로 나타난다.

 

[1]현대 사무 공간의 개념을 정립한 미국 브랜드 허먼 밀러는 1960년대 유동적인 개방형 사무 가구액션 오피스에 이어 높이가 다른 칸막이로 구획한 박스형 업무 공간큐비클을 선보였다 - 편집자 주

[2]몸에 달고 있으면 대화 시간, 물리적 거리, 신체 활동 수준 등 타인과의 교류 양상을 기록하는 기기로, ‘소시오미터(sociometer)’라고도 한다 - 역주

 

 

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더 나아가 공간 디자인을 활용해 구체적인 영역에서 성과를 높이는 일 역시 가능하다는 사실도 알게 됐다. 예를 들면 이 공간에서는 생산성을 개선하고 저 공간에서는 혁신을 진작하거나, 아예 한 공간에서 시기를 각기 달리하며 생산성과 혁신을 증진하는 식이다. 새로운 데이터를 총 매출, 신제품 출시 횟수 등 조직의 평가 지표들과 결합하면 업무 공간이 손익에 끼치는 영향을 규명할 수 있고, 그러고 나서 실적을 향상시키는 방향으로 공간을 재조정할 수 있다. 그러면 미래의 작업 공간을 구축하는 과정에 크나큰 변화가 일어나게 된다. 몇 가지 예를 들자면 다음과 같다.

 

사무 공간을 단순한 상각 자산이 아니라 성장을 위한 전략 도구로 인식한다.컨설팅 회사이자 디자인 업체 스트레티지 플러스가 추산한 내용에 따르면 하루 중 사무실 활용률은 기껏해야 42%가 상한선이다. 그렇다면 면적당 비용을 가장 현명하게 관리하는 방법은 낭비되는 면적을 제거하는 것이다. 그러나 우리 쪽에서 생성된 데이터를 보면 공간을 재조정하기 위해 자원을 투자할 때 효율성보다 교류에 역점을 두면 매출이나 신제품 출시가 증진된다.

 

21세기형 디지털 업무 방식에 맞춰 사무실을 디자인한다.우리가 날마다 출근하는 건물은 별로 달라지지 않았어도 업무에 활용하는 도구들에는 변화가 있다. 디지털 커뮤니케이션 패턴과 물리적 공간의 조화를 꾀하면 혁신과 생산성 향상으로 이어지는 교류가 일어날 확률이 높아진다.

 

건물이나 건물군 혹은 각종 업무 공간이 도시와 유기적으로 연결되도록 사무실을 재조정한다.미래의 사무실에는 고도의 네트워크성, 공유성, 다목적성을 갖춘 공간들이 들어설 확률이 높다. 기업들 간 경계를 재정의하고 모든 사람의 업무 성과를 향상시키는 공간들이다.

 

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바깥쪽 미국 캘리포니아 주 새너제이에 위치한 삼성 미국 본사의 경우 건물 중앙에 아트리움(atrium)이 자리 잡고 있다. 중간 및 안쪽 과 층 사이에 공용으로 사용되는 커다란 옥외 공간이 마련돼 있다.

지식 근로자들이 우연히 만나서 교류하면 성과가 향상된다.      

하지만 그런 풍경에 도달하는 일이 쉬운 건 아니다. 지금보다 훨씬 많은 데이터를 수집해 새로운 디자인과 운영 원칙을 마련해야 하며, 또 한편으로 도시 설계 전문가들은 물론 지방자치단체들과도 협력해야 한다. 그리고 인사부서, IT부서, 시설관리부서가 경영을 보조하는 역할에서 벗어나 적극적으로 경영의 촉매제 역할을 하게 될 것이다. 그렇더라도 기업에서 직원들의 업무 방식을 반영해 공간을 재편하는 노력을 기울이면 분명히 성과가 향상될 것이다. 무턱대고 믿으라는 얘기가 아니다. 이는 이미 데이터로 입증된 사실이다.

 

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안쪽 미국 공공장소가 준()공공성을 띤 만남의 장이 될 수도 있다. 바깥쪽 부서 간 벽을 허물려면 직원들을 사무실 밖으로 이끌어내는 공간이 필요하다.

텔레노의 CEO는 본사 건물을 부동산이 아닌 커뮤니케이션 도구로 본다.

 

 

커피머신의 전략적 배치

존 프레드릭 박사스는 노르웨이 통신업체 텔레노의 CEO. 그는 회사가 독점적 국영기업에서 벗어나 가입자 15000만 명을 자랑하는 경쟁력 있는 다국적기업으로 거듭날 수 있었던 데는 오슬로 본사의 건물 디자인이 톡톡히 한몫 했다고 본다. 그는 본사 건물 디자인 덕분에 사내 커뮤니케이션이 증진되고, 의사결정이 가속화됐으며, 더 나아가저돌적 사고방식이라는 태도가 확립됐다고 말한다. 텔레노는 일찍이 2003년에핫 데스킹(자유 좌석제)’ 시스템을 도입하고, 다양한 작업과 팀의 발전 양상에 맞춰 손쉽게 재편성할 수 있는 공간들을 마련했다.

 

이처럼 공간을 효과적으로 활용할 수 있도록 하는 디자인의 밑바탕에는 이전과는 근본적으로 다른 사고방식이 깔려 있다. 무슨 말인고 하니, 박사스는 사무실을 부동산이 아니라 커뮤니케이션 도구로 여긴다. 그래서 비용과 효율보다 전략, 기능, 가치 같은 요소들을 중시한다. 우리는 e메일 서비스를 고를 때 협업 기능과 파일 전송 기능이 가장 우수한 업체를 택한다. 공간에 대한 투자도 이 같은 관점에서 접근할 수 있다.

 

텔레노에서 새로운 공간을 통해 커뮤니케이션이 증진된 현상은 하버드비즈니스리뷰 2012 4월호에 실린 알렉스샌디펜틀랜드의 (‘위대한 팀을 구축하기 위한 새로운 과학’)이라는 글에 설명돼 있다. 펜틀랜드는 사람들이 누구와 어떤 식으로 대화를 나누고, 사무실을 어떻게 돌아다니며, 어디서 시간을 보내는지 추적하는 배지(현재 벤 웨이버의 회사에서 사용하는 것과 같은 종류)를 배포했다. 원하는 사람만 기기를 착용했고, 개인의 데이터는 익명으로 수집됐으며 고용주는 열람할 수 없었다. 그 결과, 커뮤니케이션을 성공으로 이끄는 3대 요인을 알아냈다. 바로 탐험(자신과 다른 이런저런 사회 집단에 속한 사람들과 교류하는 것), 관여(같은 사회 집단 내의 사람들과 두루두루 제법 균등하게 교류하는 것), 에너지(전체적으로 더 많은 사람과 교류하는 것).

 

이런 활동들을 촉진하도록 공간을 디자인하면 사람들이충돌에 맞닥뜨릴 확률이 높아진다. 그리고 그런 충돌이 많이 일어날수록 긍정적인 결과가 나온다는 사실이 데이터를 통해 거듭 입증되고 있다. 교류의 내용까지는 분석 대상으로 삼지 않지만 그건 중요치 않다. 내용이야 어떻든 간에 일단 충돌이 일어나면 대체로 향상이 뒤따르기 마련이다.

 

공간은 소기의 목적에 맞춰 탐험이나 관여, 에너지를 증진시키도록 디자인할 수 있다. 예를 들어 콜센터에서 생산성을 높이고 싶으면 관여를 촉진하는 방향으로, 다시 말해 팀원들 간의 교류를 늘리는 방향으로 공간을 디자인해야 한다. 일반적으로 관여도를 높이려면 개방적인 교류 공간을 만들면 안 되고, 빽빽이 늘어선 책상에 칸막이를 치고 근처에 소규모로 협업하며 교류할 수 있는 장소를 둬야 한다. 한 콜센터에서는 휴게실을 확장하고 직원들이 서로 어울릴 수 있는 시간을 늘려줬다. 그러자 오히려 생산성이 크게 향상됐다. 전화기 앞을 벗어난 직원들이 서로 지식을 나눌 수 있었기 때문이다.

 

반면에 텔레노처럼 혁신이나 변화를 추구하는 기업은 관여도가 높아지면 지장이 생길 수 있다. 그만큼 다른 집단, 외부인들과 교류하는 탐험이라는 중대한 활동에 들어가는 시간이 줄어들기 때문이다. 관여보다 탐험을 훨씬 중시하는 텔레노는 개방적이고 공개적이며 유연한 공간을 만들었다. 그리고 직원들에게 기왕이면 생각지 못한 사람과 마주칠 수 있는 개방된 공간에서 서로 어울리기를 간청하다시피 촉구하는 한편, 그들이 브레인스토밍을 위한 장소를 신청하고 알아서 재조정할 수 있도록 하고 있다.

 

회사에 정착시키고자 하는 패턴이 어떤 것이고, 그런 패턴이 일의 결과물에 어떤 식으로 영향을 끼치는지 일단 파악하고 나면 단지 업무 공간에 드는 비용이 아니라 그 공간이 창출해내는 가치를 계산할 수 있게 된다. 일례로 우리는 한 제약회사에서 연간 매출 10억 달러 정도를 책임지고 있는 약 50명의 중역에게 소시오메트릭 배지를 배포한 적이 있다. 이들은 매출 규모를 키우고 싶었지만 어떤 식으로 행동해야 도움이 될지 몰랐다. 설사 매출이 증가한들 그 이유를 밝힐 수 있다는 보장도 없었다.

 

몇 주 동안 수집된 데이터를 살펴보니 영업 담당자가 다른 팀 사람들과 교류, 즉 탐험의 요소를 10% 늘리면 매출도 10% 상승한 것으로 나타났다. 상관관계가 아주 명쾌했다.

그래서 이 회사 중역들은 영업사원들이 다른 부서 사람들과 마주치게 하려면 업무 공간을 어떻게 바꿔야 하느냐고 질문했다. 그 답은 커피와 관련이 있었다. 당시 이 회사에는 커피머신이 직원 6명당 1대꼴로 설치돼 있었고, 매일 똑같은 사람들이 똑같은 커피머신을 이용했다. 그러다 보니 영업사원들은 영업사원들끼리 설움을 나누고, 마케팅 직원들은 마케팅 직원들끼리 이야기를 나눴다.

 

 

이 회사는 수십만 달러를 들여 기존의 탕비실을 싹 없애고 대신 직원 120명당 하나꼴로 더 큰 탕비실을 만들었다. 그리고 직원들이 거의 이용하지 않던 조그만 구내식당을 전 직원이 이용할 수 있는 커다란 식당으로 바꿨다. 이렇게 탕비실과 식당을 변경하고 나서 다음 분기에 매출이 20%, 2억 달러 규모가 증가했으니 공간의 재디자인을 위한 설비 투자가 옳았다는 사실이 금세 증명된 셈이었다.

 

경영진으로서는 그냥 커다란 교류 공간을 만들고 근사한 결과가 나오기만 기다리면 안 될까 싶기도 하겠지만, 그렇게 간단히 생각할 일이 아니다. 공간을 변경하기 전에 회사가 무엇을 원하는지(생산성 증가? 아니면 창의성 향상?) 알아야 한다. 예를 들어 위에 언급된 제약회사에는 통한 방법이 가구를 제조하는 대기업에는 통하지 않았다. 이 가구업체는 본사의 업무 공간을 전통적인 칸막이형 사무실에서 열린 사무실로 전환했고, 이에 따라 직원 중 60% 정도는 정해진 자리를 할당받지 못했다. 이 계획이 효력을 발휘하는지 검증하기 위해 우리는 구조 변경 시점을 전후로 한 층에서 근무하는 영업팀과 마케팅팀 직원 65명에게 배지를 나눠줬다.

 

앞에서 언급한 콜센터의 목표는 팀원들 간의 대화를 유도해 생산성을 개선하는 것이었다. 반면에 텔레노와 제약회사에는 직원들이다른집단과 충돌할 수 있는 공간이 필요했다. 가구업체의 경우, 성공을 거두기 위해서는 그 사이에 있는 뭔가가 필요했다. 영업에서 매출로 이어지는 전 과정이 긴밀하게 통합돼야 했는데, 그러자면 특정 집단들 사이에서 탐험이 좀 일어나야 했고, 이어서 고도의 관여 역시 필요했다. 다시 말해 서로 다른 집단에 속한 직원들 사이에서 커뮤니케이션이 증가하고, 또 같은 집단 내 직원들의 커뮤니케이션도 증대돼야 했다.

 

여전히 유효한 앨런 곡선

 

 
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1977년 발간된 명저 <기술 흐름 관리(Managing the Flow of Technology)>에서 토머스 J. 앨런(Thomas J. Allen)은 역사상 최초로 물리적 거리와 커뮤니케이션 빈도 사이의 강력한 반비례 관계를 측정했다. ‘앨런 곡선을 토대로 추정하자면 우리는 20미터 떨어져 있는 사람보다 2미터 떨어져 있는 사람과 커뮤니케이션을 더 자주 하게 될 확률이 4배 높고, 다른 층이나 다른 건물에 있는 동료와는 거의 커뮤니케이션을 하지 않는다.

 

그런데 이제는 사무실이 그냥 물리적 공간만을 뜻하진 않는다. 우리는 로그인을 통해 사무실에 들어갈 수 있고, 어디서나 회의에 참석할 수 있으며, 서로 만나지 않고도 함께 문서를 작성할 수 있다. 어쩌면 거리를 단축하는 기술들 덕분에 앨런 곡선이 깨지고, 이제 커뮤니케이션과 거리는 아무 상관이 없는 것처럼 보일지도 모른다.

 

하지만 그렇지 않다. 앨런 곡선은 아직도 유효하다. 아닌 게 아니라 거리 단축 기술이 빠르게 발달할수록 근접성이 더욱 중요해지는 양상이다. 벤 웨이버(Ben Waber)의 연구 결과를 보면, 대면 커뮤니케이션과 디지털 커뮤니케이션은 둘 다 앨런 곡선을 따른다. 그 중 한 연구에서는 물리적 공간을 함께 쓰는 엔지니어들이 서로 다른 곳에서 일하는 엔지니어들에 비해 디지털 방식으로 교류할 확률이 20% 높은 것으로 나타났다. 긴밀한 협조가 필요한 경우에 같은 공간에서 일하는 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 e메일을 주고받는 빈도가 4배 높았고, 그 결과 프로젝트 완료까지 걸린 시간은 32% 적었다.

눈에서 멀어지면 손발이 안 맞는 법이랄까.



이 회사는 책상 수를 줄이고 공간 자체를 좀 줄이면 사람들이 더 가까이 모이게 되므로 교류 가능성이 높아질 것이라는 가설을 세웠다. 또 자리를 배정하지 않으면 다른 집단에 속한 사람들끼리 교류할 확률이 높아지리라 예상했다. 실제로 그런 식의 교류가 17% 증가했으나, 에너지 수준(하루 동안 사람들이 서로 접촉한 횟수)은 평균적으로 14% 하락했다. 그렇다면 고정된 자리에서 일하던 직원들이 서로의 위치만 바뀌었을 뿐 딱히 움직임이 전반적으로 활발해지진 않았다는 얘기였다. 어쩌다 보니 임시로 쓰는 책상이 가까이 붙어 있어 마케팅 직원이 낯선 사람들과 마주칠 수야 있었지만 다들 그렇게 한번 자리를 잡으면 움직이질 않았다. 그러다 보니 팀 내 커뮤니케이션이 45%나 추락했다. 고정된 자리를 줄이니 공간에 투입되는 돈은 줄었으나 그 결과로 수익과 생산성은 곤두박질쳤다.

 

가장 중요시해야 할 교류의 유형은 목적에 따라 변한다. 하지만 교류라는 것 자체가 우리 생각보다 훨씬 중요하다는 사실은 변하지 않는다. 때로는 순환과 탐험, 관여를 통해 사람들의 충돌 횟수를 늘리는 일이 개인의 생산성이나 창의성보다도 중요하다. 가령 어떤 직원이 업무를 더 효과적으로 수행하는 방법을 알아냈는데 똑같은 업무를 보는 사람들에게 일언반구의 조언도 건네지 않았다고 해보자. 그 직원의 성과는 높아졌겠지만 나머지 직원들의 경우는 그렇지 않았다. 만약 그 직원이 시간을 내서 다른 직원들에게 자신이 알아낸 기법을 알려주면 본인의 생산성은 떨어지겠지만 다른 직원들의 생산성은 향상될 것이다. 우리 경험에 비춰보면 경우에 따라서는 개인의 생산성이 5%만 하락해도 집단의 성과가 긍정적으로 개선되는 효과가 나타나는 사례들이 있다.

 

그렇다면 여기서 얻을 수 있는 시사점은 무엇인가? 첫째, 인사평가를 진행할 때 대부분 개인의 생산성만 따질 뿐 교류를 통해 집단의 생산성을 향상시킬 방법은 고민하지 않는다. 둘째, 개인의 생산성을 높이기 위한 기법에 실로 어마어마한 돈이 투입되지만, 차라리 그 돈으로 업무 공간을 개편해 충돌을 유도함으로써 개인이 아니라 조직 전체의 성과를 끌어올리는 편이 나을 수 있다.

 

공간 디자인 입문

생산성이 향상되도록 업무 공간을 재편하고 싶다면 옆에 나와 있는 간단한 도표가 시작을 위한 발걸음을 떼는 데 도움이 될 것이다. 여기서는 사무실 디자인에서 중요한 두 가지 요인인 상대적 개방성과 좌석 유연성을 기준으로 네 가지 구체적인 결과를 도출하고자 할 때 각각에 어울리는 구성을 제시한다.

 

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로비를 사무실로 활용하라

이 모든 문제를 더 복잡하게 하는 요인이 하나 있다. 이제는 회사 건물만이 지식 노동의 장이 아니라는 사실이다. 실제로 컨설팅 업체 이머전트 리서치의 조사 결과를 보면, 현재 사무실 밖에서 행해지는 지식 노동의 비율이 전체에서 3분의 2 정도 비중을 차지한다. 따라서 충돌을 유발할 수 있게끔 사무 공간을 아주 정교하게 디자인한다 할지라도, 다른 한편으로 시간과 장소에 얽매이지 않고 신속성을 더 중시하는 디지털 노동과 협업을 염두에 두지 않는다면 그 디자인은 불합격 도장을 받을 수밖에 없다.

 

글로벌 기업은 어떨까?

 


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애초에 근접성을 확보할 수 없다면 어떻게 해야 하는가? 동료들이 다른 건물이 아니라

아예 다른 나라에 있다면?

한 소비재 업체가 실재로 이런 문제를 해결하고자 공을 들이고 있다. 이 회사는 26개국에서 30만 명의 종업원이 이용하는 2000만 제곱미터 이상의 부동산을 보유하고 있다. 이 정도 규모에서 충돌을 관리하려면 양면 전술이 필요하다. 첫째, 텔레노처럼 건물을 커뮤니케이션 도구로 여기고 더욱 개방적인 환경과 한층 밀도 높은 업무 공간을 이용해 교류를 증진해야 한다.

둘째, 그렇게 최적화된 건물들을 가상 공간에서 서로 연결함으로써 최대한 수월하고 효과적인 커뮤니케이션이 가능하게 해야 한다. 이를 위해 이 회사는커뮤니티 관리자라는 직책을 만들어 업무 공간을 관리하는 일을 맡기고 시설 관리, 기술, 전사적 커뮤니케이션을 잇는 가교 역할을 하도록 했다. 이는 옐프(Yelp)와 에어비앤비(Airbnb) 같은 온라인 커뮤니티, 또 코워킹(coworking) 공간에서 볼 수 있는 관리자를 본뜬 직책이다. 이 회사의 커뮤니티 관리자는 직접 만날 수 없는 사람들이 온라인의 교류 경로를 통해 손쉽게 어울릴 수 있게 함으로써 가상의 충돌을 유발한다.

 

          

어떤 면에서 보자면 디지털 업무 공간에서는 채팅, e메일, 기록 보존 프로그램 등의 도구로 파일을 공유하고 커뮤니케이션을 진행함으로써 직접적인 충돌이 증진된다고 할 수 있다. 그래서 더 많은 곳에서 더 많은 아이디어를 수집할 수 있다. 연구 결과를 보면 업무 집단들 사이의 물리적 거리가 멀어질수록 그들 사이의 접촉과 교류는 줄어드는 반면, 온라인 교류의 경우에는 사용자 수가 늘어날수록 왕성해진다고 한다. 그러나 데이터를 분석해보면 디지털 커뮤니케이션으로 대면 교류를 대체할 수는 없고, 오히려 대면 교류로 디지털 커뮤니케이션이 증진될 수 있다. (‘여전히 유효한 앨런 곡선참조) 서로에게서 멀리 떨어진 팀들은 물리적으로 인접한 팀들만큼 성과를 내지 못한다는 사실이 소시오메트릭 배지를 이용한 연구들로 입증되고 있다.

 

뿐만 아니라 건물과 기술의 업그레이드 주기도 일치하지 않는다. 텔레노가 무선 파일 공유 시스템 등 각종 디지털 기능을 유기적으로 결합한 최첨단 사옥을 건설하고 난 지 4년 정도가 지나자 아이폰이 등장하고 와이파이가 널리 보급됐다. 다시 말해 고작 몇 년이 지났을 뿐인데 한때 텔레노의 획기적인 독점 기술이었던 무선 네트워크는 완전히 새롭게 설계돼야 할 운명에 처할 수도 있었다. 클라우드 스토리지와 다른 발전된 기술로 인해 그 주요 기능들이 아예 필요 없게 되지 않았더라면 말이다. 요컨대 디지털 공간과 물리적 공간을 어우러지게 할 방안을 알아야만 업무 공간을 개선할 수 있지만 그러자면 디자인이라는 측면에서 아주 골치 아픈 과제를 떠안게 될 수밖에 없다.

 

현재 사무실 밖에서 행해지는 지식 노동의 비율이 전체에서 3분의 2 정도 비중을 차지한다는 연구 조사 결과가 있다. “

 

그 도전 과제를 먼저 해결하려고 나선 쪽은 근로자들이었다. 지난 10년 동안 IT 기술이 대량 소비에 적합한 방식으로 상품화되자, 이제 디지털 분야에 밝은 직원들 사이에서는 업무 방식을 공간에 맞추지 말고 공간을 업무 방식에 맞춰야 한다는 목소리가 나오기 시작했다. 이런 움직임은 2005년 즈음 샌프란시스코, 런던, 베를린에서 본격적으로 불거졌다. 기술 전문가, 프로그래머, 창의직 종사자들은 답답한 사무실을 벗어나 일하고 싶어했지만, 그렇다고 고독한 재택근무를 하고 싶진 않았다. 그래서 이른바 코워킹 공간[3]에서 나란히 붙어 일하는 편을 택했다.

 

코워킹의 초기 사례들을 보면, 디자인 전문가들이 아니라 사용자들이 자생적으로 만든 공간들이 대부분이었다. 그런 공간은 누구나 사용할 수 있었고, 무료인 경우도 때때로 있었다. 이런 공간에서 일하기로 한 사람들은 일부러 다른 조직의 사람들을 코워킹 멤버로 모집했고, 이로써 온라인 업무 특유의 공동체성, 교류성, 학습성, 활력성을 재현하는 동시에 타인과 물리적으로 가까운 거리에 있을 때 누릴 수 있는 이점들 역시 살려냈다. 그러다 보니 부지불식간에 이런 코워킹 공간을 앞에서 살펴봤던 창의성을 높이는 요소 중 하나인 탐험을 유발하는 곳으로 발전시켜 나가게 됐다. 그리고 이런 행보는 효력을 발휘했다. 이 글의 필자 중 한 명인 제니퍼 매그놀피가 전 세계 45개 코워킹 공간을 조사해보니, 사람들은 회사나 집에서 일할 때보다 업무 성과가 더 빠르게 향상된다고 믿기 때문에 그런 공간을 선택했다. 2011년 온라인 코워킹 잡지 <데스크맥>에서 52개국 1500여 명의 코워킹 공간 이용자를 대상으로 실시한 설문조사 결과도 이와 같은 사실을 뒷받침한다.


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안쪽 및 바깥쪽 코워킹 공간은 숨 막히는 칸막이 사무실과 외로운 재택근무의 대안으로 탄생했다. 젊은 디지털 근로자들은 이런 공간에서 일하면 성과가 향상된다고 믿는다.

2014년 현재, 코워킹 공간 이용자 중 72%가 자신의 소득이 증가하리라 예상하고 있다.

75%는 코워킹 공간에 합류한 이래 생산성이 향상됐다고 응답했다.

80%는 업무 인맥이 확대됐다고 응답했다.

92%는 대인관계가 확대됐다고 응답했다.

86%는 고립감이 줄어들었다고 응답했다.

83%는 코워킹 공간에서 함께 일하는 사람들을 신뢰한다고 응답했다.

 

이머전트 리서치 데이터에 따르면, 2013년을 기준으로 미국과 유럽에서 16만 명 이상이 수천 개의 코워킹 공간을 이용하고 있다. 이머전트 리서치는 5년 뒤면 전 세계적으로 100만 명 이상이 12000개의 코워킹 공간을 이용할 것으로 전망한다. 2014년에 실시된 또 다른 설문조사를 보면 코워킹 공간 이용자 중 72%가 소득이 증가하리라 예상하고 있다.

 

코워킹이 증가하는 현상과 그 당사자들을 대상으로 한 설문조사 결과로 알 수 있듯이, 사람들은 선택의 자유만 있다면 자신의 디지털 업무 방식에 부합하면서도 또 한편으로는 새로운 지식과 다양한 전문 기술을 접할 수 있고 학습을 증진할 수 있는 업무 공간을 선택할 것이다. 코워킹의 성공에 힘입어 이 공간을졸업하는 팀들도 생겼다. 코워킹은 독립적인 근로자들과 극소규모 집단에 필요한 탐험을 진작하는 효과가 분명히 있긴 하지만, 팀이 임계 규모(대개 10명 정도)에 이른다면 팀원들 간의 참여를 강화할 필요가 있다. 이 시점에서는 자신들만의 사무 공간과 회의실이 근무 중 꼭 필요한 요소가 된다.

 

[3]서로 다른 일을 하는 이들이 같은 공간에서 사무용품과 비용을 나눠 쓰는 형태 - 편집자 주

 

 

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그래서 코워킹 공간의 규모가 변하기 시작했다. 독립적인 근로자들 몇 명이 일하는 조그만 일터로 출발한 공간이 스타트업 액셀러레이터로 발전했다. 이는 신생 벤처기업들이 비공개로 협업하는 공간을 공유하는 것이다. 급기야 대기업들도 이를 모방해 자사 직원들이 파트너, 연구자, 고객과 함께 일할 수 있는 공용 공간을 만들었다. 시애틀에 있는 아마존 신사옥의 경우에는 1층이 거의 다 코워킹 공간이다. 에이스 호텔은 자사의 플래그십 지점인 뉴욕점에서 로비를 업무 공간으로 이용할 수 있다고 적극 홍보한다. AT&T는 파운드리라(Foundry)는 연구소들로 이뤄진 네트워크를 설립해 엔지니어들이 엄선된 벤처기업과 제휴기업, 서드파티 개발자들과 나란히 일할 수 있게 함으로써 신제품 출시를 촉진하고 있다. 은행이라고 예외는 아니다. ING 다이렉트는 7개 카페(현재는캐피털 원 360 카페라고 부른다)를 열어 직원들이 고객들과 교류하며 영업 활동을 하고, 고객들 역시 그곳을 업무 공간으로 이용할 수 있게 했다. 숙박 공유 서비스의 대표주자 에어비앤비가 본사 신사옥의 회의실 하나를 공개해 샌프란시스코에 사는 사람이라면 누구나 예약해(물론 에어비앤비를 통해) 무료로 사용할 수 있게 한 일은 별로 놀랍지 않으며 오히려 자연스럽다.

 

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바깥쪽 라스베이거스 다운타운 프로젝트의 일환인 다운타운 컨테이너 파크(Downtown Container Park)의 업무 공간. 중간 및 안쪽 이 공원에는 업무, 생활, 놀이를 위한 공간이 섞여 있어 우연한 만남이 잘 일어난다.

자포스는충돌 가능 시간이라는 새로운 척도로 공간의 유효성을 평가한다.

 

지금 라스베이거스에서는   

코워킹 공간이 번성하는 이유는 개인들과 소규모 팀들이 갖고 있는 디지털 업무 습관을 해치지 않으면서도 탐험의 요소는 끌어올릴 수 있도록 잘 디자인돼 있기 때문이다. 경우에 따라서는 충돌률 증가, 학습 증진 같은 동률 코워킹의 유익을 지역 사회 전체가 누리게 할 수도 있다.

 

라스베이거스의 다운타운 프로젝트가 그런 구상을 잘 보여주는 초기 사례다. 미국 최대 온라인 신발 쇼핑몰 자포스의 CEO 토니 셰이는 본사 신사옥(옛 시청사) 주변 지역에 35000만 달러를 투자하고 있다. 그곳에서 벤처 창업 커뮤니티를 육성해 자연스럽게 인재들을 유치함으로써 자포스의 직원들과 지역 사회가 모두 혜택을 누리도록 할 생각이다.

 

제니퍼 매그놀피는 자포스 본사 내의 코워킹 공간 개발과 분석 작업에 참여했다. 그녀의 지휘로 2012년 지역 사회를 대상으로 시작된 코워킹 실험은 거듭 성장 하면서 자포스 직원, 주민, 벤처기업, 독립 근로자 등 이해관계자가 약 200명으로 늘어나는 수준으로 확대됐다. 사무 공간으로는 찻집, 태국 음식점 마당, 오래된 교회 교육관, 카지노 로비, 빈 사택 등 기존 시설들을 융통성 있게 활용했다.

                 

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초기 결과를 보면 작은 지역 사회의 공동체성 덕분에 이동성이 커짐으로써 광범위하게 충돌이 일어났고, 탐험과 에너지가 아주 왕성하게 발생했다. 6개월 뒤에는 대면 접촉이 42%, 참가자들이 구체적인 문제에 대해 해법을 제안하는 횟수가 78%, 새로운 리더의 숫자(일과 협업을 시작하고 프로젝트의 범위와 목적을 발전시키는 참가자) 84% 증가했다는 분석 자료가 나왔다. 이를 통해 선데이 리셋 프로젝트(건강한 삶을 증진하기 위한 월례 행사) 등 지역 주민들이 주축인 신규 프로젝트가 10개나 출범했다.

 

자포스와 다운타운 프로젝트는 지역 사회에 대한 실험을 계속 진행해왔고, 현재 새로운 척도를 활용하고 있다. 바로 1에이커( 4047제곱미터)에서 1시간 동안 일어날 법한 교류의 횟수를 가리키는충돌 가능 시간이다. 토니 셰이의 목표는 지역 사회의 에이커당 충돌 가능 시간을 10(제곱미터 당으로 환산하면 연간 약 24.6)으로 끌어올리는 것이다.

 

 

코워킹 공간이 번성하는 이유는 디지털 업무 슴관을 해치지 않으면서도 탐험의 요소는 끌어올리도록 디자인돼 있기 때문이다. “

 

다운타운 프로젝트는 여전히 통제된 실험이다. 이 프로젝트는 기업과 시민 조직들의 지속적인 협력을 추구하는 동시에, 필연적인 기술 변화에 적응한다는 복잡한 문제를 담아내지 않는다. 그리고 이미 전 세계적으로 사무 공간 포트폴리오를 운용하고 있는 다국적기업으로 하여금 코워킹 공간을 통합하도록 하는 복잡한 문제 역시 다루지 않는다. (박스 기사글로벌 기업은 어떨까?’ 참조) 하지만 이 프로젝트는 공적 공간과 사적 공간, 직원과 파트너, 생활과 노동을 한데 아우르는 미래 사옥의 새로운 모형을 제시한다. 토니 셰이를 비롯한 관계자들은 이런 모형에 입각해 회사를 설계한다면 좀 더 생산적이고 혁신적인 일터이자 공동체가 탄생할 것이고, 장기적으로 보면 직원들이 성과 향상의 토대인 탐험을 못하게 가로막는 업체들에 비해 전략적 우위를 점하게 되리라고 믿고 있다.

 

지금으로부터 100년도 더 전에 프레드릭 윈슬로 테일러는 스톱워치와 과학적 관리법을 업무 공간에 적용했다. 그는 당시만 해도 서류를 처리하는 공장이라고 할 수 있었던 기업에 능률을 최우선시하는 사고방식을 심었다. 오늘에는 현대의 아이디어 공장이 내는 성과를 평가할 도구들이 잘 갖춰져 있다. 지금까지 우리는 전환의 초기 단계에서 깨달은 점들을 살펴봤는데, 이 정도만 봐도 앞으로는 업무 공간의 정의를 일하는장소에서 일하는방식으로 적극적으로 변경하고, 그에 입각해 물리적 공간과 디지털 공간을 디자인해야 한다는 사실을 알 수 있다. 과거의 사무실은 문자 그대로 칸막이, 책상, 회의실, 공용 공간으로 구성된 네모난 상자였다. 미래에는 그런 상자 밖에서 생각하고 또 일하게 될 것이다.

 

벤 웨이버, 제니퍼 매그놀피, 그렉 린지

벤 웨이버는 경영지원업체 소시오메트릭 솔루션스(Sociometric Solutions)의 회장 겸 CEO이며 MIT 미디어랩(Media Lab)의 초빙 연구원이다. 제니퍼 매그놀피는 프로그램을 이용해 공간을 자동화하는 방법과 첨단 업무 환경의 디자인 및 운영에 코워킹의 이점을 접목하는 방법을 탐구하는 R&D 컨설턴트다. 그렉 린지는 <패스트 컴퍼니(Fast Company)> 객원 기자이며, 현재 소셜네트워크와 물리적 공간의 교차점에서 발생하는 뜻밖의 만남을 주제로 책을 집필 중이다.

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