2015
4월호

재택근무 정책, 직원들 사기 떨어뜨릴까?
산기타 샤 바라와지 (Sangeeta Shah Bharadwaj)

Case Study

 

재택근무 정책, 직원들 사기 떨어뜨릴까?

 

HBR의 가상 케이스 스터디는 기업 리더들이 현장에서 경험할 가능성이 있는 문제 상황을 제시하고 전문가의 의견을 들어보는 코너입니다. 이 케이스는 아이비경영대학원 스터디 중 아쇼크 K. 미시라와 산기타 샤 바라와지의 ‘Work from Home:Curse or Boon? (W13168-PDFENG)’에 기초해 작성했습니다. 원문은 hbr.org에서 볼 수 있습니다.

 

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리타 트리베디는 사무실 밖에서 들려오는 격한 언쟁 소리를 듣지 않을 수 없었다. 세계적인 지식프로세스 아웃소싱knowledge process outsourcing•KPO 회사인 KGDV의 인도 사무소를 책임지고 있는 암리타는 항상 팀원들에게 건전한 토론을 장려했지만, 인사책임자인 비제이 나야크와 프로젝트 관리자 맷 파커가 복도에서 언성을 높이는 모습을 보고 놀랐다.

 

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“비제이, 그들이 노력해서 얻은 겁니다! 게다가 그들은 열심히 일하고 있어요. 우리가 단순히 편애하는 사람을 뽑아 놀면서 빵이나 구우라고 집으로 보낸 게 아니란 말입니다.” 맷이 말했다.

 

“하지만 우리가 이중 시스템을 만든 결과가 됐습니다. 사무실에 남은 직원들은 사기가 떨어졌어요. 그들도 집에서 일하고 싶어 합니다. 자신들은 왜 안 되는지 이유도 몰라요.” 비제이가 대답했다.

 

“그들도 자격을 얻으면 집에서 근무할 수 있습니다.” 맷이 소리치다시피 말했다.

 

그때 암리타가 사무실 문을 열고 말했다. “비제이, 회의 준비는 다 됐나요?” 맷은 어색한 듯 자리를 떴다.

 

“도대체 무슨 일이죠?” 암리타가 자리에 앉으며 비제이에게 물었다. “맷의 재택근무 직원들 때문입니다.” 그가 대답했다.

 

 

뉴저지에 본사들 두고 마닐라에도 사무소가 있는 KGDV는 시장과 법률 조사를 비롯해 다양한 서비스를 제공했다. 하지만 규모가 가장 크고 성장 속도가 빠른 사업 분야는 다른 매체로의 텍스트 변환, 색인작업, 학술논문 초록 작성 같은 서비스를 제공하는 출판 분야였다. 주요 고객은 미국에 있는 출판사였으며 이들은 도서관과 연구기관, 개인 구독자에게 자료를 판매했다. 대다수의 KPO 회사들이 그렇듯 이 회사도 성과에 따라 직원들에게 보상을 했다. 성과가 클수록 보상도 커졌으며 맷이 진행하는 도서관 프로젝트의 경우에는 더 나아가 재택근무도 허용했다.

 

비제이는 이 상황이 불편했다. “우리가 막대한 피해를 입을 수도 있습니다그가 말했다. “무슨 뜻이죠?” 암리타가 물었다. “맷의 보고서에 의하면 생산성이 크게 증가했습니다. 지난주에는 더 많은 직원을 재택근무제에 참여시키고 싶다고 하더군요. 게다가 나는 재택근무 직원들에 관해 좋은 점만 들었어요.”

 

비제이가 설명했다. “그게 문제입니다. 긍정적인 부분만 듣고 계세요. 사무실에 나와서 일하는 직원 수백 명은 불이익을 당한다고 느낍니다. 그들이 늦게까지 남아서 열심히 일해도 집에서 일하는 직원들만큼 성과를 내지 못합니다. 생산성 격차가 커질수록 보상 격차도 크게 벌어지고 있습니다. 저는 사무실 직원들이 떠날까 봐 걱정됩니다. 무더기로 그만둘지도 모릅니다.”

 

“잠깐만요. 6개월 전에 당신과 맷이 바로 여기에서 재택근무제 도입에 적극 찬성했잖아요.”

 

사실이다. 1년여 전에 도서관 프로젝트가 매우 빠르게 성장하는 바람에 회사는 공간 부족에 시달렸다. 새로 채용할 직원들이 일할 수 있는 공간이 없었다. 맷은 직원들 일부를 집에서 일하게 하면 장기적으로 더 많은 직원을 수용할 수 있다고 비제이를 설득했다. KGDV의 마닐라 사무소에서 비슷한 프로그램이 성공했기에 암리타는 시범 운영을 승인했다.

 

맷과 비제이는 팀에서 상위 25%에 드는 직원 가운데 지원자 20명을 선발한 후 재택근무에 필요한 기기를 설치해줬다. 처음에는 기술상의 문제가 발생하기도 했지만 첫 달 안에 모두 해결했다. 두 달이 지났을 때 재택근로자들은 평소의 두 배 몫을 하고 있었다. 그래서 암리타는 맷이 재택근무 직원을 25명 늘리겠다고 했을 때 동의했다. 4개월 후 그들은 재택근무 인원을 75명까지 늘렸고 추가적인 시설 비용 없이 그들의 빈자리를 신규 채용으로 채웠다. 현재 맷이 관리하는 재택근무 인원은 100명이다.

 

“부작용을 깨닫기 전에는 저도 이 계획에 전적으로 동조했어요. 하지만 유능한 직원들이 재택근무로 전환될 때마다 사무실에 남아 있는 직원들 어깨가 축 처졌습니다. 우리 팀은 많은 불만을 접수 받고 있어요.” 비제이가 설명했다.

 

“알다시피 본사에서는 이번 회계연도에 우리가 도서관 프로젝트를 25% 성장시키길 기대하고 있어요. 요구가 커져만 갑니다.” 암리타가 말했다. 사실 암리타는 다음주에 열리는 분기별 회의에서 사업 확장 방안을 발표하기로 돼 있었다. “우리가 이 건물에 수용할 수 있는 인원의 98%가 넘었습니다. 본사에서 원하는 목표를 충족하려면 적어도 직원 200~300명을 더 재택근무 시키고 신규 채용을 해야 합니다.”

 

“유능한 직원들이 재택근무로 전환될 때마다 사무실에 남아 있는 직원들 어깨가

축 처졌습니다. 우리 팀은 많은 불만을 접수 받고 있어요.”

 

“알고 있습니다. 하지만 직원들의 사기가 계속 떨어지면 그들 모두 그만둘 수도 있습니다. 암리타, 솔직히 말하면 맷은 전체 그림을 보지 못하고 있어요. 저는 사업을 다시 확장하기 이전에 재택근무제도를 철저히 평가하는 시간이 필요하다고 봅니다.”

 

“내가 듣기론 맷이 단호하게 거절하던데요.” 암리타가 대답했다.

 

“물론 그는 반대합니다.” 비제이가 말했다.

 

분위기가 바뀔까?

그날 밤 암리타는 사무소 지하에 있는 체육관으로 내려가다가 맷과 마주쳤다. “당신과 이야기하고 싶었어요, 그녀가 말했다. 맷은 얼굴을 붉히며 사과했다. “오늘 일은 죄송합니다.” “괜찮아요. 잠깐 얘기 좀 할 수 있을까요?” 암리타의 제안에 맷이 당황하며 물었다. “여기서 말입니까?”

 

“상관없어요. 회사에 남아 있는 사람은 우리 둘밖에 없을 거예요.” 그들은 계단에 걸터앉았다.

 

“비제이가 고용 유지에 신경 쓰고 있다는 사실을 알고 있습니다. 하지만 제가 보기엔 지나치게 조심스럽습니다. 재택근무로 업무 효율이 얼마나 올랐는지 보셨잖아요. 성과는 올라갔고 비용은 절감되고 있습니다. 그리고 현재까지 큰 어려움 없이 사무실 직원을 줄일 수 있었습니다. 사무실 직원이 5% 정도 감소했습니다. 직원들은 재택근무를 큰 혜택으로 여기고 있습니다.” 맷이 설명했다.

 

“하지만 비제이는 분위기가 뒤바뀔 거라고 생각해요. 사무실에 얽매여 일하는 직원들이 재택근무라는 목표에 도달하지 못하는 열등한 직원이라고 느낀다면 회사를 떠나지 않을까요?”

 

“그가 불만을 품은 직원 한두 명의 의견을 너무 크게 생각하는 듯합니다. 굳이 말씀 드리지 않아도 유능한 직원은 아니라는 사실을 아실 겁니다. 그들이 재택근무 요건에 맞게 생산성을 높이지 못하면 그 일에 적합하지 않을 듯합니다.”

 

“당신은 사무실에서 근무하는 직원을 몇 명 잃더라도 상관없다는 말인가요?” 그녀가 놀라서 물었다.

 

“물론 그런 뜻은 아닙니다. 다만 저는 비제이가 도처에서 불만이 제기된다고 말하는 걸 이해할 수 없습니다. 제가 하는 일은 이 프로젝트가 양질의 결과로 수익을 내도록 하는 것이며 목표에 다가가고 있습니다. 더 이상 제가 무엇을 해야 합니까?”

 

암리타는 곧 있을 프레젠테이션과 경영진이 원하는 성장 방향에 관해 고민했다. “비제이가 틀렸다는 사실을 보여주세요.”

 

 

Case Study

Teaching Notes

 

산기타 샤 바라와지는 이 가상 케이스 스터디의 배경 상황을 전략적 비즈니스 프로세스 아웃소싱 강의에서 가르치고 있다.

 

어떻게 이 케이스에 관심을 갖게 됐나요?

일반적으로 아웃소싱 회사에서는 서비스팀과 영업팀 사이에서 갈등이 일어납니다. 이 경우는 운영 담당자와 인사담당부서 사이의 갈등입니다. 성과를 토대로 한 임금결정이 업무량 측정을 수월하게 하지만 경영자는 그 수치가 회사를 잘못된 길로 인도하는 것은 아닌지 의심했습니다.

 

당신 학생들은 어떤 주제로 토론하나요?

학생들은 보통 두 개의 그룹으로 나뉩니다. 목표를 달성하고, 수익에 이바지하며, 회사를 성장시키는 데 최우선 순위를 두고 프로젝트 관리자를 지지하는 팀이 있고, 재택근무 하는 직원의 매우 높은 업무 능력에 초점을 맞춰 그들이 편법을 쓰는지에 관심을 기울이는 팀이 있습니다.

 

수업에서 학생들에게 꼭 전달하고 싶은 것은 무엇인가요?

재택근무제도가 항상 직원의 만족도와 생산성을 높이지는 않습니다. 이 제도는 운영업무와 인사관리, 다른 기능들에도 문제를 일으킵니다. 이런 문제들을 모두 고민해야 합니다.

 

당사자의 증언

며칠 후 맷은 암리타의 사무실 문을 두드렸다. 도서관 프로젝트 팀원인 니샤, 아말과 함께였다.

 

“제가 데리고 있는 유능한 인재를 만나보셨으면 합니다.” 그가 말했다. 그는 니샤가 재택근무를 시작한 첫 번째 그룹에 속하며 매우 만족스러워한다고 설명했다.

 

“저는 한 달에 한두 번 회의가 있을 때 회사에 나오지요. 주로 혼자 일합니다.” 니샤가 암리타에게 말했다. “일하다가 피곤하면 산책을 하고 에너지가 넘칠 때는 새벽 3시까지 일하는 날도 있습니다. 제가 오랫동안 가졌던 직업 중 가장 만족스럽습니다.”

 

“니샤는 지난 6개월 내내 최우수 사원입니다.” 맷이 말했다.

 

다음은 아말의 차례였다. 맷은 아말이 겨우 두 달 전에 입사했고 아직 집에서 근무할 자격이 되지 않지만 실적을 향상시키기 위해 노력을 기울이고 있다고 설명했다. “제가 이 회사에 입사한 가장 큰 이유는 알아봤던 대다수의 다른 직장이 전적으로 사무실 근무만 해야 하고 통근시간도 길기 때문입니다. 지금 제가 출퇴근하는 데 걸리는 시간은 45분입니다. 하지만 적어도 이 회사에서는 재택근무가 가능하다는 사실을 알고 있습니다. 저는 좀 더 자유롭게 일하고 싶습니다.”

 

만약 암리타가 맷을 잘 몰랐다면 그가 니샤와 아말에게 이렇게 이야기하도록 시켰다고 생각했을지도 모른다. 하지만 맷은 그렇게 생각하기에는 참으로 직설적이고 솔직하다.

 

“이렇게 찾아와줘서 고마워요. 특히 니샤, 회사에 나와줘서 정말 고맙군요.” 암리타가 말했다. “아닙니다. 어차피 교육 때문에 나와야 했습니다.” 니샤가 대답했다.

 

니샤와 아말이 돌아간 후 맷은 암리타에게 의견을 물었다. “당사자에게 직접 들으시길 바랐습니다.” 그가 말했다.

 

“그들이 한 말에 설득력이 있기는 하지만 500명의 직원 중 겨우 두 사람의 의견일 뿐이에요, . 불만이 있는 직원들도 나와 이야기하고 싶어 한다면 분명히 비제이에게도 그 가운데 두 명을 데리고 와서 이야기할 수 있는 기회를 줘야 합니다. 그러지 말고 우리 셋이 다 모여서 논의하는 건 어때요? 나는 양쪽에서 이야기를 듣는 데 지쳤고 다음주 회의에서 무슨 말을 해야 할지도 정리해야 합니다.”

 

 

생존

 

그날 오후 그들은 시내가 내다보이는 4층 회의실에 모였다. 암리타는 회사의 성장 플랜에 위험요소가 발생했다면 경영진에게 보고해야 한다고 거듭 말했다.

 

맷은 곧바로 본론으로 들어갔다. “이 일에 인도 사무소의 생사가 걸렸습니다. 우리 고객들은 현재 우리가 처리할 수 있는 양보다 많은 업무를 맡기고 있습니다. 만일 우리가 기반시설과 인력 부족으로 더 이상은 불가능하다고 거절하면 고객들은 경쟁사로 가버릴 거예요. 우리가 업무를 거절하기에는 인도에 KPO 회사가 너무 많고, 날이 갈수록 늘어나고 있습니다.”

 

비제이가 말했다. “하지만 회사를 현명하게 발전시켜야 합니다. 재택근무제를 너무 빠르게 확대했어요. 잠시 멈춰서 우리가 어디에서 어디로 가고 있는지 잘 살펴봐야 한다고 생각합니다.

 

“방금 내가 한 말을 이해 못한 겁니까?” 맷이 쏘아붙였다. “배가 떠나고 있어요. KGDV는 그 배에 올라타야 합니다. 우리는 지금 수익을 뿌리치고 일부 주요 고객을 잃을 판국입니다.”

 

 사무실 직원 수를 한 번에 20명가량씩 늘리는 방안은 어떻습니까? 프로젝트를 좀 더 천천히 발전시킬 수 있습니다.” 비제이가 물었다.

 

“모두 어디에 앉아서 일을 한다는 거죠? 책상 하나에 두 명씩 앉힐 건가요? 교대로 야간근무라도 시킬 건가요? 아니면 1년간 100만 달러 이상을 쏟아부어 사무실을 새로 만들기라도 하겠다는 겁니까? 그 사이 회사는 상황이 악화되지 않을까요?” 맷이 질문을 쏟아냈다.

 

 암리타가 비제이를 쳐다보며 어깨를 으쓱했다. “일리 있는 말입니다.”

 

“하지만 이 제도를 도입한 지 겨우 1년 지났을 뿐입니다. 장기적으로는 어떤 결과가 나오는지 알기도 전에 도박적으로 비중을 늘리다간 큰 위험에 부딪히게 될 거예요. 물론 생산성 증가와 비용 절감은 놀라울 정도입니다. 하지만 그것은 단기간의 결과일 뿐입니다. 우리는 재택근로자들이 내년에도, 그 다음해에도 높은 생산성을 유지할 수 있을지 알 수 없습니다. 더욱이 직원들 능력 개발에도 지장을 줍니다. 우리는 이 제도가 건전한 경쟁을 유발할 거라고 기대했지만 직원들을 두 계층으로 나눴을 뿐입니다. 성과가 높은 직원과 낮은 직원 사이에 양극화가 심해진 거죠.”

 

 직원들 불만이 늘었습니까?” 암리타가 물었다.

 

 그렇습니다.”

 

 

 암리타는 맷이 눈을 치켜뜨는 모습을 목격했다. “그들이 그토록 집에서 일하길 원하면 그렇게 하도록 해요.” 맷이 말했다. “왜 더 많은 직원이 그 혜택을 누릴 수 없다는 건지 이해할 수 없습니다. 성과 기준치를 낮추고 직원들을 더 많이 집으로 보내는 겁니다. 우리뿐만 아니라 마닐라 사무소에서도 증명됐습니다. 집에서 일하는 직원이 더 큰 성과를 냅니다. 이상입니다. 비제이, 미래의 회사에 사무실은 존재하지 않을 겁니다.” 맷이 말했다.

 

비제이는 고개를 저었다. “그건 현실성이 떨어집니다. 인도에 재택근무제를 도입한 회사가 많다는 사실은 나도 압니다. 하지만 집에서 근무하는 날은 일주일에 하루나 이틀 정도예요. 도서관 프로젝트의 재택근로자들은 여기에 거의 얼굴도 비추지 않습니다. 그들과 유대관계가 전혀 없어요. 그들이 짧은 시간 안에 어떻게 그렇게 많은 일을 어떻게 해내는지도 궁금합니다.”

 

“그들이 편법이라도 쓴다는 말입니까?” 맷이 다시 흥분했다.

 

“그런 말이 아닙니다. 우리가 그들과 만나서 함께 일하지 못하면 그들의 업무 능력이 뛰어난 이유를 알 수 없다는 뜻입니다. 그들이 일하는 방법을 배우거나 본받을 수 없습니다. 직원들이 한 건물에 모여서 일하면 이점도 많은데 유감스럽게 우리는 그 혜택을 놓치고 있습니다. 오히려 가장 유능한 직원을 집으로 보내 외부와 단절된 상태로 일하도록 하고 있습니다. 직원들을 각자 떨어뜨려 일하도록 하면 결속력 같은 건 생각도 할 수 없어요.” 비제이가 설명했다.

 

맷이 잠시 생각하다가 말을 꺼냈다. “암리타, 아까 만났던 니샤는 교육이나 회의 때마다 회사에 나옵니다. 누가 누군지 알 수 없는 직원이 아니라 소중한 동료입니다.”

 

“하지만 당신이 니샤 같은 직원을 데려왔듯이 나도 사무실에 얽매여 불만이 있거나 사기가 저하된 직원을 보여줄 수 있습니다.” 비제이가 반박하고 암리타에게 의견을 전달했다. “저는 재택근무제의 시행 속도를 늦춰야 한다고 확신합니다.”

 

맷도 암리타에게 말했다. “암리타, 저도 비제이의 판단은 존중합니다. 하지만 결과로 나온 수치가 더 빠르게 진행해야 한다는 사실을 명확히 보여주고 있습니다.”

 

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Q. 인도 사무소는 재택근무제를

확대해야 할까?

 

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전문가 의견

 

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아쇼크 미시라Ashok Mishra는 이노데이터Innodata의 부사장 겸 실무 총책임자COO.

 

암리타는 누구나 집에서 일하고 싶어 하는 것은 아니라는 사실을 알고 있어야 한다.

 

암리타는 재택근무제를 신중히 진행해야 한다. 맷이 제안하는 수준으로 확장하기 전에 유사한 프로젝트에서 이 제도를 테스트해봐야 한다. 그렇게 함으로써 어느 부분이 효율적이고 어느 부분이 비효율적인지 이해를 높일 수 있으며 위험한 상황에 빠지지 않고 생산성을 늘릴 수 있게 된다.

 

비제이처럼 직원들을 동등하게 대우하거나, 적어도 동료만큼 돈을 벌 수 있는 기회를 줘야 한다고 여기는 태도는 개발도상국에서 흔한 일이다. 전통적으로 능력이 비슷한 사람들은 같은 급여집단으로 분류됐으며 한 그룹 내에서 임금 격차가 크게 벌어지는 현상은 용납되지 않았다. 당신도 같은 그룹 안에서 한 사람이 다른 사람보다 돈을 두 배나 많이 번다면 분명 이해하지 못할 것이다. 하지만 이 견해는 바뀌고 있으며, 특히 정보처리와 첨단기술 산업 분야에서 두드러진다. 최근에는 많은 회사가 유능한 직원에게 급여를 후하게 주는 게 현명한 방법일 수도 있다는 사실을 깨닫고 있다. 예를 들면 소프트웨어 산업에서 어떤 개발자는 3만 달러를 받는 반면 같은 학력과 경력을 가진 다른 어떤 개발자는 10만 달러를 받을 수도 있다. 왜냐하면 그가 업무 능력이 뛰어나고 회사에 훨씬 더 필요한 사람이기 때문이다.

 

이 가상 케이스 스터디는 내가 이노데이터 사무소 가운데 한곳에서 겪은 일을 토대로 썼다. KGDV의 비제이처럼 우리도 재택근무 정책에서 세 가지 문제를 고민했다. 공정성, 직원들과 회사의 단절, 성과의 지속성에 관심을 기울였다. 하지만 우리는 이 문제를 모두 해결했다.

 

급여의 공정성(형평성)에 불만이 제기되면 근무시간 중에 사내 근로자들에게 생산성 향상 교육을 실시했고 이로 인해 많은 직원들이 재택 근무 자격을 갖추도록 했다.

 

재택근로자들과 회사의 단절을 줄이기 위해서는 그들 인원의 6분의 1에 해당하는 자리를 사무실에 비워두고 그들이 최신 정보가 필요할 때, 사내 교육을 받거나 관리자와 회의할 때 교대로 회사에 나올 수 있도록 했다.

 

성과의 지속성을 위해서는 생산성을 관찰했다. 가끔 일시적으로 성과가 감소하는 직원도 있었지만 프로그램 전체의 문제는 아니었다. 능력이 뛰어난 일부 직원들이 가정사와 같은 일시적 상황 때문에 평소의 성과를 내지 못하는 때도 있었다. 그래서 재택근로자 모두에게 전월 성과를 유지하는 데 문제가 생길 때마다 회사에 보고하도록 했다. 그 이후 성과를 예측하기가 더 수월해졌다.

 

암리타는 누구나 집에서 일하고 싶어 하는 것은 아니라는 사실도 알고 있어야 한다. 우리는 직원의 절반가량이 재택근무의 혜택을 누리고 싶어 하는 반면 나머지 절반은 사무실에서 사회 분위기를 체험하고 싶어 하기 때문에 재택근무에 관심이 없다는 사실을 발견하고 매우 놀랐다.

 

비제이의 염려 때문에 암리타가 재택근무제를 중단하거나 늦출 필요는 없다. 사무실에 직원 수를 늘리지 않고 더 많은 일을 해내는 게 암리타의 목표고, 재택근무가 이것을 가능하게 해준다. 하지만 암리타는 이 제도를 더욱 광범위하게 시행할 수 있도록 더 많은 근거를 확보해야 하고 맷과 비제이의 도움을 받으며 서서히 확대해야 한다.

 

 

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조시 블레어Josh Blair는 텔러스TELUS의 최고전사책임자Chief Corporate Officer.

 

암리타가 인도 사무소의 총괄 책임자로서 가진 주요 목표는 본사가 원하는 성장 촉진이다. 그녀는 재택근무제도를 통해 이 목표를 이룰 수 있으며 반드시 제도를 확대해야 한다.

 

맷은 설득력 있게 주장을 펼쳤다. 생산성이 올라가서 고용 유지 측면도 개선되고 있다는 주장이다. 그의 주장에는 충분한 근거가 있다. 하지만 암리타가 맷이 지금처럼 혼자 일을 추진하도록 그대로 둬서는 안 된다고 생각한다. 사실 이 성과를 기본적으로는 마닐라 사무소의 경험을 토대로 한 시범 케이스인 도서관 프로젝트에만 국한해서는 안 된다. 이제 암리타는 재택근무제의 관리 권한을 가져와서 인도 사무소 전체에 확대하는 방안을 모색하는 한편 비제이가 언급한 문제점들을 신중히 해결해야 한다. 일단 인도 사무소에서 이 제도가 성공적이라고 입증되면 테스트를 거친 후 뉴저지 본사에서도 시행될 수 있다.

 

우리도 텔러스에 같은 방법을 적용했다. 9년 전 우리는 한 개의 부서에서 재택근무제도를 테스트하고, 우리가 습득한 결과를 토대로 수정했으며, 캐나다 전역 주요 도시로 확대했다. 현재는 약 3만 명의 캐나다인 직원 가운데 65%가 풀타임 또는 파트타임으로 집에서 일한다.

 

대단히 기쁜 일이 일어났다. 우리는 부동산 비용을 연간 5000만 달러 정도 절감했으며 2020년까지 탄소배출량을 25% 줄인다는 목표에도 다가가고 있다. 그리고 자유로운 분위기 속에서 일하고 싶어 하는 직원들도 만족시켰다. 어떤 직원들은 토론토와 밴쿠버 같은 도시에서 장거리 출퇴근을 꺼리고, 어떤 직원들은 자신이 기후 변화에 끼치는 악영향을 줄이는 데 개인적인 관심을 갖고 있다. 또 어떤 직원들은 조용한 환경에서 생산성을 높일 수 있음에 만족하고 있다.

 

그렇다고 해서 비제이가 괜한 걱정을 하고 있다는 뜻은 아니다. 그 문제들은 당연히 해결돼야 한다. 사무실에서 근무하는 직원들이 집에서 일하는 동료를 부러워하는 것은 당연하다. 재택근무제를 처음 도입했을 때 우리도 공정성에 관해 비슷한 걱정을 했다. 암리타는 한걸음 물러서서 제도 전체를 살펴봐야 한다.

 

우선 암리타는 집에서 할 수 있는 업무와 할 수 없는 업무를 구별해야 한다. 예를 들면 텔러스의 경우 매장에서 고객을 응대하는 직원은 이 제도 시행으로 받을 수 있는 혜택이 분명히 없다. 하지만 그들은 재택근무가 가능한 업무에 맞도록 자기 계발에 힘쓸 수 있다. 다음은 자격 요건이다. 암리타는 명백한 기준을 세워야 한다. 직원들이 목표를 달성하면 그들은 집에서 일할 수 있어야 한다. 텔러스 직원들은 업무 성과가 기대치에 도달하지 못하면 다시 사무실에 나와서 일해야 한다는 사실을 알고 있다. 드물기는 하지만 일어나는 일이다.

 

또한 비제이가 동료애와 협동심을 유지하는 데 신경 쓰는 것은 바람직하며 꼭 필요한 일이다. 텔러스는 이 문제를 해결하기 위해 관리자들에게 적절한 교육을 실시한다. 팀의 리더들이 언제, 어떻게 팀원들을 하나로 모을지 결정한다. 우리 회사의 분산된 업무 집단 가운데 대다수가 일주일에 한두 번은 서로 대면한다. 지리적으로 매우 멀리 떨어진 경우에는 매주 화상회의로 만남을 대신하고 일 년에 한두 번 직접 만난다.

 

맷은 이미 이 가운데 일부를 시도했다. 투명한 업무 자격요건을 세우기는 했지만 규칙이나 규범의 투명성이 의심스럽다. 암리타와 비제이는 프로그램에 누가 적합한지, 자격은 되는지, 왜 그런지에 관해 더 광범위하게 소통할 수 있도록 맷을 도와야 한다. 직원들에게 프로그램이 공정하다는 인식을 심어줄 수 있는 유일한 방안은 투명성 보장이다.

 

직원들에게 프로그램이 공정하다는 인식을 심어줄 수 있는 유일한 방안은 투명성 보장이다.

 

만약 암리타가 완전히 확신하지 못하거나 비제이의 염려가 지속되면 지역 경영대학원 교수나 컨설턴트 같은 외부 검토위원을 초빙해 그들에게 제도의 평가를 맡기고 조언을 구할 수도 있다. 2013년 우리는 아이비경영대학원Ivey Business School에 평가를 의뢰하고 함께 일했다. 그 일은 성공적이었고 우리는 제도를 강화할 수 있는 방법을 터득했다.

 

맷은 제 역할을 훌륭히 해냈다. 지금은 암리타가 나설 차례다. 사무소 전체에도 제대로 지원할 준비가 됐음을 확신시켜야 한다. 그렇게 함으로써 암리타는 도서관 프로젝트에 관한 상사의 기대를 충족할 뿐만 아니라 더 나은 결과를 얻을 수도 있다. 그것이 그녀에게 필요한 시원한 한 방이 될 것이다.

 

 

hbr.org 독자 의견

 

더욱 공정한 접근

재택근무를 보상으로 이용하는 것은 분노와 부정적인 인식, 계급 체계를 부추겨서 직원들의 사기와 생산성을 떨어뜨린다. 이 제도는 원하는 직원 모두에게 주어지는 혜택이어야 한다.

 

라카나 나이르Rachana Nair, 알카텔루슨트 Alcatel-Lucent선임 프로젝트 관리자

 

협동의 중압감

회사에서 멀리 떨어져 재택근무하는 사람으로서 동료에게서 업무를 배우거나 그들과 협동하는 것이 점점 어려워지고 있다고 증언할 수 있다. 하지만 나는 집에서 일하는 게 좋다. 만약 회사 가까이 살고 있다면 정기적으로 사무실에 나가서 동료애를 쌓고 새로운 기술도 배울 것이다.

 

안젤라 스콧Angela Scott, 하비 글로벌 솔루션HAVI Global Solutions선임 구매담당자

 

수확 체감Diminishing Returns

만약 재택근무제로 증대된 생산성이 인프라 구축에 들어가는 비용보다 높다면 추진하는 게 맞다. 하지만 서서히 확대하는 방안을 제안하고 싶다. 곧 수확체감의 법칙law of diminishing returns효과가 나타날지도 모른다.

 

비크란트 라이Vikrant Rai, 어도비Adobe콘텐츠와 커뮤니티 관리자

 

 

산기타 샤 바라와지(Sangeeta Shah Bharadwaj)는 인도 구르가온(Gurgaon)에 있는 경영개발 연구원(MDI) 정보관리 교수다.

 

산기타 샤 바라와지

 

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