2015
5월호

기술 변화에 한 발짝 앞서나가는 시스코 CEO의 3가지 전략
존 체임버스(John Chambers)

How we Did It…

기술 변화에 한 발짝 앞서나가는

시스코 CEO 3가지 전략

 

img_20150501_28_1

 

The Idea

시장의 와해는 시스코에 위협이 아닌 기회다.

그 기회를 잡기 위해 CEO 체임버스는 세 가지 전략을 펼치고 있다.

 

리 시스코는 시장의 변화 방향을 예측하고 변화를 리드하며 성공을 거둔 기업이다. 나는 지난 수년간 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕연구소, 디지털이큅먼트와 같은 유명 기업들이 시장 변화를 제대로 예측하지 못하고 사라지는 것을 목격했다. 요즘 우리는 클라우드 컴퓨팅, 모빌리티, 만물(사물)인터넷[1]등과 같은 근본적인 기술 변화를 경험하고 있다. 이런 변화로 인해 우리 회사뿐만 아니라 고객들도 데이터, 보안, 비즈니스 모델 등을 다른 관점에서 보게 됐다. 때론 어려운 결정을 내려야 하고, 시장의 와해를 경험하기도 하며, 때로는 우리 자신을 파괴해야 하기도 한다. 보통 시장점유율이 높은 대기업은 시장 와해market disruption현상을 위협으로 보기 쉽지만, 우리는 이를 기회로 생각한다. 시장이 변화하지 않을 때 점유율을 높이는 것은 상당히 어렵다. 경쟁사로부터 고작 1 내지 2 포인트의 점유율을 뺏어오기 위해 애쓰는 꼴이다. 그래서 우리는 전체 사업을 완전히 바꾸고 성장 기회를 잡기 위해 사업을 확장하고 있다. 또 미래의 정보기술에 대해 남들과 다르게 생각하려고 노력하고 있다.

 

중요한 변화 기회를 놓치면

내가 항상 테크놀로지에 관심이 있었던 것은 아니다. 난 학교를 오래 다녔다. 학부를 마친 후 로스쿨을 갔고 MBA도 취득했다. 졸업 후에는 뉴욕이나 시카고의 대기업에서 재무와 법무 관련 업무를 하고 싶었다. 그때 IBM에서 근무하던 한 친구가 입사를 제안했다. 자신의 성과평가 항목 중에 리크루팅이 포함돼 있었기 때문이다. 나는 관심이 없다고 말했다. ‘영업이나 하자고 10년 가까이 공부를 한 건 아니지!’라고 생각했다. 그랬더니 친구가 농구경기 티켓을 건넸다. 스포츠 광팬이었던 나는 덥석 받았다.

 

경기가 끝나고 친구의 상사가 IBM에서 근무해보는 것이 어떻겠냐고 내 의중을 떠봤다. 나는 다시 전혀 관심이 없다고 했다. 사실 컴퓨터산업은 괴짜들이나 달려드는 분야라고 생각했다. 그는 내 생각이 틀렸다고 말했다. 이 일은 고객의 비즈니스를 변화시키는 데 도움을 주는 일이고, 테크놀로지는 단지 그 변화를 이끄는 데 필요한 도구일 뿐이라고 말했다. 그가 설명하는 방식이 마음에 들었다. 나는 결국 IBM에 영업사원으로 입사해 6년간 근무했다.

 

IBM을 나와서는 왕연구소로 이직해 설립자이자 내가 만나본 사람 중 가장 똑똑한 왕안Wang An과 일할 기회를 얻게 됐다. 그는 컴퓨터의 핵심 부품들을 발명했고 왕연구소를 매우 성공적인 대기업으로 성장시켰다.

 

내가 IBM과 왕연구소에서 일하면서 얻은 가장 중요한 교훈은 위대한 기업들도 시장 변화 기회를 제대로 포착하지 못하면 위험에 처할 수 있다는 것이다. 나는 이 두 회사가 중요한 기회들을 놓치는 것을 직접 경험했다. IBM은 메인프레임 컴퓨터에서 미니 컴퓨터로의 전환 기회를 일찍 포착하지 못했고, 이에 신속하게 대응하지도 못했다. 미니 컴퓨터를 만들려고 시도는 했지만 결과물은 메인프레임 컴퓨터와 별반 차이가 없었다. 너무 복잡해서미니컴퓨터가 가져야 하는 장점을 잘 구현하지 못했다. IBM의 매니저들이 고객의 목소리를 귀담아듣지 않았기 때문이다. 마찬가지로 왕연구소는 미니 컴퓨터에서 PC로의 빠른 전환을 꾀하지 못했다.왕연구소는 사실 IBM보다 몇 년 앞서 PC를 만들긴 했지만 미니 컴퓨터와 큰 차이가 없었다. 소프트웨어나 응용프로그램에는 신경 쓰지 않았기 때문이다. IBM에서 동료들이 해고되는 걸 지켜봐야 했다. 왕연구소에서도 내가 매니저로 있었던 18개월 동안 무려 다섯 번의 정리해고가 있었다. 고통스러운 시간이었다. 용기 있게 틀을 깨지 못하는 기업이 어떤 일을 겪어야 하는지 생생히 경험했다.

 

img_20150501_28_2

위의 파란색 글씨의 영어 표현이 궁금하세요? QR 코드를 스캔하세요!
스캔이 어려우신 분께서는 이곳을 클릭해주세요 

 

왕연구소를 그만둔 후 나는 친구들과 지인들에게 연락해 새 일자리를 구했다. 4개월 만에 22개 기업으로부터 제안을 받았다. 그중 하나가 시스코였다. 시스코는 회사를 키우고 시장 변화를 포착할 인력이 필요하다고 했다. 당시는 인터넷이 막 떠오르던 시절이라 네트워크 장비 회사의 미래가 밝을 것이라고 확신했다. 1991년 해외사업부 수석부사장으로 시스코에 합류했고, 1995 CEO가 됐다.

 

‘점프’할 시기는 언제인가

이후 20년간 기업들이 사용하는 테크놀로지가 많이 변했다. 시스코 같은 공급업체들이 제공하는 솔루션들도 크게 변했다. 우리는 이런 변화를 예측하고 앞서감으로써 라우터와 스위치에서 모바일과 비디오 기술로, 여기에서 다시 애플리케이션 중심 인프라ACIApplication Centric Infrastructure와 클라우드 컴퓨팅으로 진화를 거듭할 수 있었다.

 

1990년대의 인터넷 통신은 광섬유케이블을 통한 라우터 방식이었다. 그리고 스위칭 기술이 발전하면서 같은 회선을 통해 더 많은 데이터 전송이 가능해졌다. 전화통화 방식도 아날로그에서 VoIP 인터넷전화로 변하면서 컴퓨터 데이터 전송에 이용했던 네크워크를 통해 전화통화도 할 수 있게 됐다. 루슨트Lucent, 노텔Nortel, 알카텔Alcatel등 여러 기업이 이 변화를 감지하지 못하고 경쟁에서 뒤처졌다. 인터넷이 e메일 전송에서 웹페이지로, 스트리밍 비디오를 위한 매개체로 어떻게 영역을 넓혀왔는지 생각해보라. 그리고 사용자들이 데스크톱 컴퓨터에서 스마트폰과 태블릿으로 어떻게 이동했는지 생각해보자. 기업이 서버팜server farm[2]을 소유하던 방식에서 클라우드로 아웃소싱하는 변화가 일었고 근간에는 사용자, 프로세스, 데이터뿐만 아니라 사물 간의 인터넷 연결이 폭발적으로 증가하는 만물인터넷internet of everything때문에 새로운 디바이스들을 연결시키기 위한 새로운 통신채널에 대한 사업적 수요도 생겨났다.

 

[1]사물인터넷(IoT·Internet of Things)이 진화하여 만물이 인터넷에 연결되는 미래의 인터넷 - 역주

 

 

이런 변화를 거쳐가며 소비자들은 새로운 기기를 구매해야 했고 기업들은 기술에 많은 투자를 해야 했다. 투자를 게을리한 기업은 또다시 경쟁에서 밀려났다. 시스코는 매번 시장환경이 변할 때마다 수익성 좋은 제품 판매에서 신기술을 적용한 제품으로 옮겨갈 타이밍을 정해야 했다. 때로는 신제품이 기존 제품 매출을 갉아먹기도 했지만 시장 변화보다 앞서가기 위해서는 이런점프들이 꼭 필요했다.

 

점프 시기를 결정짓기 위한 최고의 지표는 고객이다. 거의 모든 시장 변화에서 고객이 우리에게 타이밍을 알려줬다.오래전 라우팅 방식에서 스위칭 방식으로 시장이 변하기 전에 주요 고객사였던 포드를 방문한 적이 있다. 포드 임원들을 통해 고속이더넷Fast Ethernet이라는 새 네트워킹 기술을 검토 중이라는 얘기를 들었다. 들어본 적이 없는 기술이었다. 일주일 후 보잉 사람들을 만나서 고속이더넷에 관해 물었다. 그들도고속이더넷이 대세가 될 것이다라고 말했다. 또한 그 분야에서 두각을 나타내던 크레센도커뮤니케이션Crescendo Communications이라는 회사도 소개해줬다. 결국 우린 크레센도를 인수해 고속이더넷 기술로의 변화를 꾀했다. 이와 비슷하게, 시장이 무선통신으로 옮겨가던 시점에서 여러 고객사가 우리에게 와이파이 네트워크 장비업체인 머라키Meraki를 인수하라고 권했다. 다른 많은 경우에도 우린 고객들 덕분에 시장 변화를 감지했고 새로운 도약에 필요한 신기술에 눈뜨게 됐다. 때문에 나는 각 기업들의 CIO, CTO, CEO들과 영업상 전화통화를 할 때 상대의 의견을 충분히 들으려고 한다.

 

img_20150501_28_3

위의 파란색 글씨의 영어 표현이 궁금하세요? QR코드를 스캔하세요!
스캔이 어려우신 분께서는 이 곳을 클릭해주세요 

 

스타트업 정신

시장이 바뀔 것이라는 확신이 들 때 우리는 세 가지 방법으로 전략을 구상한다. 변화를 조기에 감지할 수 있다면 기존 R&D 프로세스를 통해 우리 스스로 신기술을 개발할 수 있다. 매출의 약 15% 가까이가 R&D에 투자된다. 또한 입주 창업가 프로그램EIR·Entrepreneurs In Residence program을 통해 잠재력이 큰 빅데이터 분석, 클라우드 컴퓨팅, 기업보안과 같은 분야의 초기 단계 벤처기업가들에게 재정적 지원뿐만 아니라 멘토링 서비스와 협력의 기회를 제공한다. 이를 통해 그들의 아이디어를 실현시켜 우리 사업에 접목할 수 있기를 기대한다. 종종 기업 인수가 차선책으로 고려되기도 한다. 실제로 지금까지 174개 기업을 인수했다. 1990년대에는 IT 분야에서의 인수합병은 대부분 실패한다는 통념이 있었지만, 시스코의 인수작업은 대부분 성공적이었다.

 

grp_20150501_28_4

 

전화선 모뎀에서 진화하다

2000년 이전 시스코는 인터넷을 작동시키는 데 필요한 라우터와 기타 장비들을 주로 판매했다. 하지만 전화선 모뎀이 브로드밴드, 스마트폰, 그리고 다른 신기술에 밀리자 시스코는 다섯 가지 획기적인 전환을 꾀한다.

 

모바일

2005년 시스코는 에어이스페이스Airespace를 인수하고 와이파이 분야의 선두 자리를 굳혔다.

 

비디오

2006년 시스코는 텔레프레즌스Telepresence[3]를 선보이며 몰입적 화상협업Immersive video collaboration 분야를 개척했다.

 

클라우드 컴퓨팅

2009년 시스코는 통합컴퓨팅시스템Unified Computing System을 선보이며 가상컴퓨팅 환경 분야에서 1위로 올라섰다.

 

애플리케이션 중심 컴퓨팅

2013년 시스코는 애플리케이션 중심 인프라Application Centric Infrastructure를 발표하면서 공유 오퍼레이션 모델을 통해 여러 시스템을 관리할 수 있게 됐다.

 

사물인터넷

2013년 초 시스코는 브랜드 광고를 시작하고 전담 엔지니어 그룹을 구성해 사물인터넷 솔루션에 집중하고 있다.

 

세 번째 방법은 스핀-spin-in이라는 방식이다. 특정 프로젝트에 착수하기 위해 엔지니어와 개발자를 모아 그룹을 구성하고 스타트업처럼 별도의 조직으로 분리해 내보낸다. 현재도 진행되는 프로젝트가 있다. 이 프로젝트에는 280명의 직원이 참여하고 있으며, 회사의 미래를 위해 수십억 달러 규모의 사업을 진행하고 있다. 목표를 달성한 그룹에는 재정적 보상이 따르며, 이로써 진정한 스타트업 정신을 기르고 새로운 인재를 영입할 수 있는 특별한 권한도 부여한다. 프로젝트 진행상황을 면밀하게 평가한 결과, 출발은 순조롭다. 프로젝트가 완수되면 이 멤버들을 다시 본사로 불러들일 것이다. 엔지니어와 개발자들은 우리가 빠르고 새로운 시각으로 혁신적인 제품을 시장에 출시하도록 도울 것이다.

 

지리적 위치도 시장 변화를 감지하는 데 일부 영향을 미친다. 왕연구소와 디지털이큅먼트사가 시장에서 뒤처진 이유는 이 두 회사가 미니 컴퓨터 회사들이 모여 있던 보스턴에 있었기 때문이다. 난 그곳에서 일할 당시 세계 유수의 컴퓨터 회사들은 Route 128[4] 주변에 있다고 믿었다. 이러한 착각 때문에 그 지역 회사들은 컴퓨터산업이 PC 분야로 이동하고 있다는 사실을 감지하지 못했다. 다른 기업들도 상황은 마찬가지였다. 빌 게이츠는 마이크로소프트가 인터넷을 받아들이는 데 한발 늦었던 이유 중 하나로 본사가 실리콘밸리가 아닌 시애틀에 있었기 때문이라고 말했다. 캘리포니아 실리콘밸리로부터 멀리 떨어져 있어 시장의 지각변동을 감지하기가 어려웠던 것이다. 시장 변화에 신속히 대응하려면 특별한 문화가 필요하다. 때론 경영진을 교체해야 하는 용기가 필요할 수도 있다. 시스코 CEO로 취임했을 때 당시 경영진은 11명이었다. 난 이들 중 한두 명을 제외하고는 몇 년 내에 시스코를 떠날 수도 있다고 생각했고, 이는 곧 현실이 됐다. 나의 재임기간 동안 영업책임자는 여섯 번 교체됐고 CFO와 엔지니어링 담당 최고임원도 6명이나 거쳐갔다. 새로운 시장에 적응하려면 지속적으로 새로운 전문가를 영입하고 변화에 대한 욕구를 적극 수용할 수 있는 탄력적인 문화를 유지해야 한다.

 

[2]컴퓨터 서버를 다량 보유한 시설 - 역주

[3]참가자들이 실제로 같은 방에 있는 것처럼 느낄 수 있는 가상 화상회의 시스템 - 역주

[4]루트 128(Route 128)은 미국 매사추세츠 주 보스턴 외곽지역을 지나는 국도이며 이 지역에 있는 첨단산업단지를 말한다. 특히 미국 서부의 실리콘밸리와 자주 비교된다 - 역주

 

 

대담해야 한다

우리가 시장의 변화를 항상 정확하게 감지할 수는 없다. 때로는 시장을 너무 앞서가기도 한다. 한 예로 시스코가 만물인터넷에 공들이기 시작한 것은 7년도 훨씬 전이다. 당시 시장은 만물인터넷을 받아들일 준비가 되어 있지 않았다. 회사의 사활을 걸었던 일이었지만 과도한 투자는 피하되 적절한 때를 기다려야 하는 용기도 필요했다. 결국 드디어 만물인터넷 시장이 도래했다.

 

2013년 가을에 주최한 콘퍼런스에서 참가자들은 새로운 종류의 기기와 전자제품을 인터넷에 연결하는 것과 새로운 데이터 수집에 관해 급격한 관심을 보였다. 2014 CES(국제 가전제품 박람회)에서 드디어 만물인터넷이 화두로 떠올랐다. 시스코는 박람회장의 인기를 독차지했다. 요즘 우리는 세계 각국의 도시, 정부들과 많은 협의를 한다. 이들이 수집하는 인터넷 데이터의 효율적 이용방법과 더 나은 도시를 만들 수 있는 방법들을 전파하고 있다. 시카고, 바르셀로나, 니스, 함부르크와 같은 도시에서 이미 성과를 내고 있다. 각 도시마다 요구사항이 다르기 때문에 우리가 제시한 해결책도 당연히 달라질 수밖에 없다. 하지만 전반적으로 인터넷에 연결된 장치에서 수집한 데이터를 사용하는 것, 그리고 스마트 주차나 스마트 가로등과 같은 기술을 실현하는 것은 비용절감을 가져오고 삶의 질을 향상시킨다. 이것은 시작에 불과하다. 각 나라들은 디지털화와 만물인터넷을 통해 GDP 성장, 고용 창출, 혁신을 위한 새로운 기회를 만들어간다. 이 중심에 프랑스, 독일과 영국이 있다.

 

어떤 경우에는 적절한 아이디어라도 실행에 옮기면서 실수를 하기도 한다. 가장 많이 질책을 받았던 경우는 미니 캠코더 플립Flip이다. 2009년 우린 소비재 분야에 진출하기 위해 플립을 인수했다. 얼마 지나지 않아 한 신상품 공개 현장에서 스티브 잡스가 플립과 동일하게 아이폰도 고선명 비디오촬영 기능이 있다고 발표했다. 플립이 실패한 이유는 단순히 아이폰에 비디오 기능이 있었기 때문만은 아니다. 아이폰에는 클라우드 환경으로 비디오 영상을 쉽게 옮길 수 있는 기능이 있었다. 만약 우리가 애플보다 앞서 스마트폰을 통한 영상 공유 기능을 도입했더라면 플립은 성공했을 것이다. 신속히 움직이지 못했기 때문에 실패를 맛봐야만 했다. 굳이 변명하자면, 플립을 시장에서 철수하기로 한 우리의 용기는 칭찬할 만했다.

 

스스로를 와해시키는 것은 진정 어려운 일이다. 한 예로 시장의 차세대 조류에 발맞추기 위해 클라우드 컴퓨팅과 같은 성장 분야에 집중해야 했다. 이에 따라 2014 6500명의 직무조정 계획을 발표했다. 왕연구소에서 직원 32000명이 모두 일자리를 잃어가는 과정을 지켜보면서 난 다시는 이런 정리해고는 하지 않겠다고 생각했다. 가족, 고객과 주주들의 고통은 그 어떤 것으로도 대신할 수 없다. 그러나 신속하게 대응해야 했고, 자연적인 직원 수 감소로는 이런 변화를 이룰 수 없었다. 2014년 말 시스코 직원 수는 2014년 초 직원 수와 큰 차이가 없다. 그리고 지금 우리는 그 어느 때보다 강하다.

 

이미 언급했듯이 나는 스포츠 광팬이다. 최고 IT 기업이 되기 위한 우리의 접근방식과 미식 축구는 여러 면에서 유사하다. 상대편 라인으로 뚫고 들어갈 구멍을 찾는 공통점이 있다. 어떤 기업들은 전통적 비즈니스 모델이 편하고 변화가 두려워 그 빈 곳을 열어둔 채로 방치한다. 고객 성과를 최우선시하는 시스코는 다른 시각으로 IT를 바라보고 있다.

 

변화가 필요하다는 확신이 들 때는 이미 늦었다. 다수의 조언자들이 충고하기 전부터 큰 변화를 염두에 둬야 한다. 대담해야 하고 명확한 청사진이 없더라도 헤쳐나갈 방법을 모색할 수 있는 문화가 필요하다. 이것이 바로 항상 시스코가 고수했던 방식이다.

 

img_20150501_28_5

위의 파란색 글씨의 영어 표현이 궁금하세요? QR코드를 스캔하세요!

스캔이 어려우신 분께서는 이곳을 클릭해주세요

 

존 체임버스John Chambers

존 체임버스는 HBR이 선정한 2014년 최고의 성과를 보인 CEO 랭킹에서 3위를 차지했다.

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2015년 5월 (품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

운영관리 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내