2015
9월호

전문가 의견
서닐 굽타(Sunil Gupta),탈레스 S. 테이세이라(Thales S. Teixeira)

전문가 의견

 

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로베르토 레아웅Roberto Leao

은 한 글로벌 유통업체의 재무담당자다.

 

이 가상 케이스 스터디에서 대략 소개한 배경을 토대로 사람들은 벤 젠슨이 왜 회사의 다양한 공격과 방어 전략을 강화하고 싶어하는지 이해할 수 있다. 그는 전략을 세우지 않으면 쇼루밍이 영업이익을 잠식한다고 우려했을 것이다. 그리고 제조사로부터 독점 상품을 공급받겠다는 아이디어 등 파브의 제안 중 일부는 유용해 보인다.

 

하지만 전략을 제대로 구사하는 게 중요하다. ‘벤지스 단독 입점이라는 계획이 효과를 내려면 그 제품들이 온라인 매장에서 볼 수 있는 어느 제품과도 확연히 달라야 한다. 몇 가지 부가기능을 추가하는 것만으로는 부족하다. 또한, 벤지스는 많은 소매점이 이미 독점 상품을 공급하고 있다는 사실을 염두에 둬야 한다.

 

회사가 놓치고 있는 중요한 사실

한 가지는 기존 고객과 잠재 고객에게 의견을 직접 물어보지

않는다는 점이다.

 

회사가 간과하는 중요한 사실 한 가지는 왜 어떤 고객은 매장을 직접 방문하고 어떤 고객은 온라인 쇼핑을 하는지, 왜 어떤 고객은 쇼루밍을 하고 어떤 고객은 그렇지 않은지 기존 고객과 잠재 고객에게 의견을 직접 물어보지 않는 점이다. 벤은 온라인 경쟁사로 고객들이 몰리는 중요한 요인이 가격이라고 생각하는 듯하다. 하지만 해답은 다른 데 있을지도 모른다. 재고 여부가 문제가 될 수 있다. 몇 번의 공교로운 품절 현상이 구매에 큰 영향을 줄 수 있기 때문이다. 또는 상품 구색이나 다른 쇼핑 경험 때문일 수도 있다. 이러한 대답들은 벤지스가 쇼루밍족을 설득하고, 실제 매장에서 쇼핑을 즐기는 사람들을 만족하게 하는 방법을 찾는 데 도움이 될 수 있다. 또한 단지 파브의 직감이 아니라 소비자 조사에 의거해서 새로운 매출원을 찾아낼 수도 있다.어쩌면 정말로 고객의 취향에 맞게 제품을 선별하는 큐레이션 기능에 더욱 집중하고 서비스를 강조함으로써 경쟁에서 우위를 차지할 수 있을 것이다. 소비자들은 제품에 능통한 판매원과 소통하고, 제품을 직접 시험해보고, 즉시 구매할 수 있다는 사실을 반긴다. 제품을 보고 맘에 들면 바로 집에 가져갈 수 있기 때문이다.

 

하지만 모든 오프라인 판매점은 온라인 매장과 전략을 매끄럽게 통합해서 서로의 경험으로 상호 보완해야 한다. 고객들에게 벤지스는 온·오프라인으로 구분된 판매점이 아니라벤지스로 기억돼야 한다. 회사는 홈페이지를 오프라인 매장 내 다양한 상품을 부연하는 데 이용하고 고객이 개별적으로 알아보지 않고도 최고 품질을 지닌 최상의 상품을 찾도록 도와야 한다. 기회는 그렇게 만들어진다.

 

hbr.org 독자 의견

 

고객을 꾸준히 만족하게 하라

사람들은 서비스에 기꺼이 지갑을 연다. 최근에 나는 베스트바이에서 노트북 컴퓨터를 샀다. 더 낮은 가격을 온라인에서 발견했을 수도 있지만 그러면 문제가 발생할 경우 받을 수 있는 고객지원을 모두 포기해야 했을 것이다. 그리고 실제로 문제가 발생했다.

조지프 로젠펠드Josef Rosenfeld, 헬스 플래버스Health Flavors대표

 

쇼룸 비용을 공동 부담하라

쇼룸을 제공하는 일은 비용이 많이 드는 부가가치 서비스이고, 그것은 제조사에 이익을 준다. 고객에게 쇼룸을 제공하는 일은 제조사가 비용을 지급하지 않으면 오래 지속될 수 없다.

마틴 라파포트Martin Rapaport, 라파포트 그룹Rapaport Group회장

 

여러 가지 방법으로 활용하라

고객들은 다양한 경로를 통한 경험을 원한다. 벤지스는 사용하기 쉬운 무료 모바일 앱, 재고목록을 보여주는 디지털 키오스크, 구매 의사가 없는 사람도 매장으로 끌어들일 수 있도록 하는 영화상영 같은 이벤트를 제공해야 한다.

라타 하리하란Lata Hariharan, 리소스 리더스Resource Leaders CEO

 

 

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스티브 코닌Steve Conine은 가구와 가정용품 전자상거래 업체
웨이페어Wayfair의 공동창업자이자 CTO.

 

나는 벤지스 매장을 제조업체의 유료 쇼룸으로 바꾸자는 파브의 의견에 찬성한다. 이 콘셉트가 재정적으로 도움이 될지는 모르겠지만 적어도 그는 고정관념에서 벗어나 고민하고 있다.

 

소매업의 생태계가 크게 달라졌다는 CEO 파브의 지적은 옳다. 브랜드 상품을 판매하는 다른 오프라인 매장들처럼 벤지스도 살아남으려면 전통적인 사업 모델을 재고해야 한다.

 

나는 한때 사람들이 절대 온라인으로 구매하지 않겠다고 했던 가구와 가정용품의 온라인 판매를 촉진하는 회사의 경영을 돕고 있다. 가령 수천 달러짜리 소파를 산다고 할 때 누가 직접 앉아보거나 만져보지 않고 구매할 수 있겠는가? 제조업체 브랜드에 관한 낮은 인식도 우리 사업에 불리한 또 다른 요인이다. 삼성 스마트폰이나 스티븐 킹 소설을 검색하듯이 특정 회사의 소파를 온라인에서 찾는 사람은 거의 없다

 

대다수의 가구 판매가 여전히 오프라인 매장에서 이루어지는 게 사실이고 심지어 웨이페어는 빈번한 역 쇼루밍을 겪고 있다. 소비자가 우리 사이트에 와서 제품을 조사하고 다른 회사 오프라인 매장에 가서 비슷한 제품을 구매하는 현상이다. 하지만 점점 더 많은 사람이 소파를 비롯한 다른 제품을 온라인에서 구매하고 있다. 우리뿐만 아니라 다른 온라인 소매상들도 소비자 경험을 개선하고 있으며, 가격도 매력적이어서 온라인 고객들이 쇼룸을 방문하느라 운전하면서 주말을 보낼 필요가 없기 때문이다.

 

만약 내가 오프라인 판매에만 얽매인 사업을 이끄는 책임자였다면 걱정거리가 정말 많았을 것이다. 나는 벤처럼 급격히 좁아지는 오프라인 영역을 어떻게 더 잘 방어할 수 있는지 고민하며 시간을 허비하지 않을 것이다. 그런 식으로는 회사가 판매하는 특정한 브랜드와 모델을 혼란스럽게 하고 가격비교 앱을 방해할 수 있을 뿐이다. 나라면 고객의 요구에 부응하고 그들의 상상력을 사로잡는, 활기 있는 온라인 사업을 만들도록 애쓸 것이다

 

만약 내가 오프라인 판매에만 얽매인

사업을 이끄는 책임자였다면

걱정거리가 정말 많았을 것이다.

 

온라인 쇼핑에 있어서 벤지스가 가격과 상품의 다양성 같은 특정한 요소에서 아마존과 경쟁할 수 없지만, 더 나은 인터페이스 제공과 같은 다른 방식을 터득함으로써 얼마든지 유리한 위치에 설 수 있다. 대다수의 온라인 판매점은 보유한 상품을 전시하고 주문에 응하는 일에는 능숙하지만 모호한 요구에 대응하고 판매하는 일에는 미숙하다. 벤지스가 그 틈새를 메울 수 있으며, 그것은 불가능한 일이 아니다. 웨이페어는 온라인 판매에 매우 능숙해졌다. 우리는 명확하지 않은 고객 문의를 잘 처리할 뿐만 아니라 제품을 돋보이게 하는 우리만의 제품 사진을 활용한다.

 

 

벤지스는 자사 홈페이지를 매장에서 판매하는 전자제품이나 가전제품, 다른 아이템에 관한 정보를 제공하는 사이트로 만드는 방법도 모색할 수 있다. 웨이페어도 같은 방식을 시도했다. 우리는 사실상 온라인 매장을 가구계의위키피디아로 만들었으며, 정보를 얻어가는 방문객 수는 수천 명에 달한다. 시간이 지나면서 효과는 긍정적이었다. 매우 수준 높은 소비자교육과 객관적인 후기를 제공함으로써 사람들이 우리 사이트에서 정보만 얻는 게 아니라 물건을 구매하고 싶도록 환경을 조성했다. 페이지 뷰가 아주 높다면 고객의 구매 전환율이 그리 높지 않아도 된다. 벤지스는 방문객의 일부만 실제로 제품을 사더라도 여전히 이익을 낼 수 있다.

 

지난 20년간 시장의 트렌드는 물리적 매장에 의존하는 소매체인에 불리한 방향으로 흘러가고 있음이 입증됐다. 우리 같은 전자상거래 업체들도 많은 장애물에 직면하고 있지만, 그래도 순풍을 타고 제대로 된 방향으로 가고 있다고 생각하는 편이다. 벤지스의 리더들이 전략을 바꾸고 먼저 경쟁에서 벗어나 변화의 바람에 올라타면 힘을 낭비하지 않고 앞으로 나아갈 수 있다.


 

 

탈레스 S. 테이세이라, 서닐 굽타

탈레스 S. 테이세이라(Thales S. Teixeira)는 하버드 경영대학원 부교수다. 서닐 굽타(Sunil Gupta)는 하버드 경영대학원 에드워드 W. 카터(Edward W. Carter) 경영학 교수이자 일반관리 프로그램책임자다.

 

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