2015
10월호

글로벌팀, 제대로 꾸리려면…
세덜 닐리(Tsedal Neeley)

글로벌팀, 제대로 꾸리려면

 

사회적 거리감을 줄이기 위한 모형

                               

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Idea in Brief

 

문제점

팀원들이 각기 다른 문화적 배경을 갖고 있고 멀리 떨어져 근무하거나 정서적 유대가 부족하면 잘못된 의사전달과 오해, 불신이 초래될 수 있다.

 

해결책

글로벌팀의 리더는 필자가 개발한 SPLIT 모형을 활용해 사회적 거리감의 5가지 원인인 구조structure, 진행방식process, 언어language, 정체성identity, 기술technology등을 파악하고 관리함으로써 팀의 성과를 높일 수 있다.

 

오늘날 점점더 많은 기업들이 글로벌 경제 체제에서 성공하기 위해 지리적으로 분산된 인력에 의존하고 있다. 가장 유망한 시장에 관한 심도 있는 현장 지식을 갖추고 세계 각지에서 최고의 업무 전문성을 발휘하는 팀을 조직하는 것이다. 기업들은 이렇듯 업무 경험은 물론 전략 과제와 조직 차원의 도전과제를 바라보는 시각도 천차만별인 여러 문화권 출신들을 팀으로 묶어 국제적 다양성의 장점을 활용한다. 이 모든 노력들이 오늘날의 비즈니스 환경에서 다국적 기업들이 경쟁하는 데 도움이 되기 때문이다.

 

그러나 실제로 글로벌팀을 이끄는 관리자들은 여러 가지 난제에 직면하고 있다. 성공적인 업무 조직을 꾸린다는 것은 모든 구성원이 현지인이고 같은 사무 공간을 사용할 때도 충분히 어려운 일이다. 그런데 팀원들이 출신 국가와 업무 경험이 다른데다 각기 다른 장소에서 근무하고 있다면 의사소통이 급속도로 악화될 수 있으며 오해가 발생할뿐더러 협력이 불신으로 뒤바뀔 수 있다.

 

이런 부정적인 역학이 발생하지 않도록 막는 것이 내가 15년 넘게 연구하고, 가르치고, 컨설팅을 해온 주제다. 나는 그동안 수십 건의 연구를 수행해왔으며 글로벌팀에 참여하거나 그런 팀을 이끈 경험을 지닌 수많은 임원과 관리자들로부터 팀 내에서 벌어지는 오해와 그것이 이따금 상당한 손실로 이어지기도 한다는 이야기를 들었다. 하지만 나는 놀라운 혁신을 일으켜 고객과 주주들에게 수백만 달러의 가치를 창출한 글로벌팀들도 만나봤다.

 

성공적인 글로벌팀과 그렇지 않은 글로벌팀의 한 가지 기본적인 차이는 사회적 거리감에 있다. 사회적 거리란 팀원들 사이의 정서적 유대 정도를 말한다. 같은 팀 구성원들이 모두 동일한 장소에서 근무할 때는 대체로 사회적 거리감이 적다. 설사 팀원들의 배경이 다르더라도 공식적으로나 비공식적으로 소통하고 조정하며 신뢰를 쌓을 수 있기 때문이다. 그들은 어떤 행동이 의미하는 바에 대해 공통된 이해를 갖게 되며 서로 가깝고 마음이 잘 맞는다고 느껴 팀워크가 좋아진다. 반면 지리적으로 분산돼 있는 팀원들은 쉽게 접촉하거나 조율해나갈 수 없다. 그래서 사회적 거리감을 크게 느끼고 효과적인 소통을 전개해나가는 데 어려움을 겪는다. 그 결과, 글로벌팀 리더에게는 사회적 거리감을 완화시키는 일이 가장 중요한 경영 과제가 된다.

 

이 과제에 도움을 주기 위해 나는 사회적 거리감을 파악하고 성공적으로 관리하기 위한 하나의 모형을 개발하고 검증해왔다. 바로 ‘SPLIT’라고 하는 모형인데 구조, 진행방식, 언어, 정체성, 기술 등 사회적 거리감의 원인이 될 수 있는 다섯 가지 요소로 구성돼 있다. 이제는 각 요소가 어떻게 팀 기능에 장애요인이 되며 지혜로운 리더들이라면 어떻게 문제를 바로잡거나 아예 문제가 발생하지 않도록 미연에 방지할 수 있는지 설명하도록 하겠다.

 

구조, 그리고 권력에 대한 인식

 

글로벌팀 전체로 보면 팀원들의 근무지가 어디인지, 몇 군데나 있는지, 각 근무지에서 몇 명이 일하는지가 사회적 거리감을 결정하는 구조적 요인들이다.

 

여기서 중요한 문제는 권력에 대한 인식이다. 예를 들어 팀원 대다수가 독일에서 근무하고 2~3명만 미국과 남아프리카공화국에 있다면 독일의 팀원들이 더 많은 권력을 가졌다는 인식이 존재할 수 있다. 이러한 불균형은 부정적인 역학구도를 만들어낸다. 더 큰 (다수) 그룹에 속한 사람들은 오히려 소수 그룹에 분노를 느낄 수 있다. 적정 수준보다 적게 기여하고 빠져나갈 궁리만 할 것이라 여기면서 말이다. 반면에 소수 그룹에 속한 사람들은 다수 그룹이 자신들의 얼마 안 되는 권력과 발언권마저도 앗아가고 있다고 생각할 것이다.

 

이러한 상황은 리더가 다수 그룹이나 본사와 가장 가까운 그룹과 함께 있을 경우에는 더욱 악화된다. 리더와 같은 곳에 있는 팀원들은 다른 지역 동료들의 요구와 공로를 무시하는 경향을 보인다. 이 같은 역학 구도는 모든 팀원이 한 국가에서 근무할 때도 생겨날 수 있다. 예를 들어 베이징에서 근무하는 5명의 팀원이 자기들끼리는 두터운 우의와 신뢰를 지니는 반면에 상하이에 근무하는 2명의 동료들은 냉대하는 관행이 존재할 수도 있는 것이다.

 

 

지리적으로 분산돼 있는 팀원들이 권력의 불균형을 인식할 때, 대개는 내집단과 외집단이 있다고 느낀다. 미국에 본사를 둔 어떤 다국적 제약회사의 글로벌 마케팅팀 사례를 보자. 이 팀의 리더와 아메리카 대륙을 관리하는 핵심 전략 그룹은 이 회사의 보스턴 지역 본부에서 근무했다. 그에 비해 작은 규모로 런던에서 일하는 팀원들과 모스크바에 주재하는 단 한 명뿐인 팀원은 유럽 시장에 주력했다. 나머지 세 명의 팀원들은 싱가포르와 도쿄를 오가면서 아시아 전략을 책임졌다. 각 그룹이 자신들의 처지에 대해 인식하는 방식은분산 근무를 하는 팀원들의 시각에 정리돼 있다.

 

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그룹별로 인식하는 권력 불균형을 바로잡으려면 리더는 다음의 세 가지 핵심 메시지를 전달할 필요가 있다.

 

팀의 정체성.팀원 한 사람 한 사람은 매우 다르더라도 팀 자체는 하나의 독립체다. 리더는 서로의 차이를 인정하고 존중하도록 장려해야 하지만 동시에 그로 인한 거리감을 줄이고 화합을 이룰 방법을 찾아야 한다. 한 글로벌 기업의 기대주인 33세의 젊은 리더 태리크는 구성원이 68명인 부서의 책임자로 임명됐다. 이 부서 직원들은 출신지가 27개국으로 다양한 배경을 지녔고, 18개 언어를 사용하고 있었으며, 연령대도 22~61세로 폭넓은 편이었다. 사실 태리크가 맡기 전 이 부서는 2년 동안 실적이 곤두박질쳤으며 직원 만족도도 뚝 떨어지는 난항을 겪고 있었다. 태리크는 팀이 근무지와 사용하는 언어에 따라 소집단으로 분열됐다고 봤다. 사람들을 다시 화합하도록 만들기 위해 팀의 표어(‘우리는 다르지만 그래도 하나’)를 선정하고, 직원들이 각자의 문화에 대해 말할 수 있는 기회를 마련했다. 뿐만 아니라 문화적 차이를 무시하는 처신에 대해 엄격히 조치하는무관용 정책도 도입했다.

 

팀이 하는 일.팀원들에게 모두가 동일한 목표를 공유하고 있다는 사실을 상기시키고 사업 부문의 목표나 전사적 차원의 목표를 향해 에너지를 쏟아붓도록 유도하는 일이 중요하다. 리더는 주기적으로 모든 팀원의 업무가 회사 전체 전략에 어떻게 부합하며 시장에서 회사의 입지를 어떻게 강화시키고 있는지를 강조해야 한다. 예를 들면, 주간 콘퍼런스콜이 열릴 때 각 그룹의 성과를 회사 전체 목표와 연관시켜 검토할 수 있을 것이다. 또 경쟁사들을 막아내기 위해 다 함께 주력해야 하는 부분과 그룹별 특성을 선명하게 드러내야 할 부분이 어느 정도인지를 논의할 수도 있다.

 

 ‘내가 당신 곁에 있다는 동료 의식.리더와 멀리 떨어져 있는 팀원들은 리더와 자주 연락하기를 원한다. 그들이 업무에 중요한 기여를 하고 있다는 점을 전달하는 데 있어 짧은 전화통화나 e메일로도 확연한 차이를 가져올 수 있다. 예를 들어 텍사스 주 댈러스에 있는 한 관리자는 기업 인수 과정의 하나로 인도에 있는 한 대규모 팀을 인계받았다. 그는 인도 직원들을 중요한 의사결정에 참여시키고 진행 중인 프로젝트를 논의하기 위해 그들과 자주 연락하려고 노력했다. 또 훌륭한 업무수행에 대해서는 고마움을 표시했다. 심지어 팀원들에게 개인적으로 전화해 생일 휴가를 주기도 했다. 팀원들은 그의 관심을 고맙게 여겼고, 결과적으로 팀의 단합이 더 잘 이뤄졌다.

 

진행 방식, 공감의 중요성

 

공감이 사회적 거리감을 줄이는 데 도움이 된다는 것은 거의 말할 필요가 없는 사실이다. 동료들끼리 물을 마시러 왔다가 정수기 근처에서 허물없는 대화를 나눌 수 있다면 그것이 업무에 관한 것이든, 사적인 문제든 간에 직원들은 공감대를 확대해나가기 쉽다. 이렇게 되면 좀 더 공적인 상황에서도 생산적으로 소통하는 데 도움이 된다. 지리적으로 분산돼 있는 팀원들은 주기적으로 얼굴을 마주할 시간이 부족하기 때문에 서로에 대한 이해심을 갖기 어렵다. 글로벌팀 리더는 공감대를 넓히기 위해 사이버 회의를 진행하는 절차에 다음과 같은의도적인 순간들을 반드시 포함해야 한다.

 

일상적인 상호작용에 대한 피드백.글로벌팀의 구성원들은 자신도 모르게 일상적인 행동에서 잘못된 신호를 보낼 수 있다. 마르세유에서 근무하는 프랑스인 화학공학 엔지니어 줄리와 그녀의 팀 동료는 이른 아침에만 e메일을 확인하고 답장을 보냈다. 근무시간 중 업무에 방해받지 않기 위해서였다. 두 사람은 자신들의 이런 습관 때문에 미국 동료들과 연락을 주고받는 데 꼬박 하루가 더 걸리고, 그로 인해 불신을 초래한다는 생각을 미처 하지 못했다. 줄리가 캘리포니아에 있는 팀 사무실을 방문했을 때야 비로소 프랑스 팀에 그런 문제가 있다는 사실을 알게 됐다. 물론 얼굴을 마주보는 만남을 가져야만 그런 깨달음을 얻는 것은 아니다. 멀리 떨어져 있는 팀원들끼리는 전화나 e메일, 또는 화상회의 시스템을 활용해 서로의 안부를 확인하고 공동 작업이 어떻게 진행되고 있는지 물어볼 수 있다. 중요한 건 글로벌팀의 리더와 구성원들이 이런 류의반사 지식’, 혹은 다른 사람들에게 자신들이 어떻게 비치는지에 대한 자각을 적극적으로 이끌어내야 한다는 사실이다.

 

정형화되지 않은 소통의 시간.사람들과 얼굴을 마주보며 했던 지난 회의를 돌이켜보라. 공식적인 논의를 시작하기 전 처음 몇 분 동안의 분위기가 어땠는가? 사람들이 날씨나 자기 아이들, 아니면 시내에 새로 문 연 식당에 대한 의견을 나누고 있었던가? 이처럼 정형화되지 않은 소통은 바람직하다. 왜냐하면 정보를 공유하고, 소통 방식을 조율하고 점검하며, 관계를 형성하는 등 모든 비즈니스 거래에 필요한 절차를 자연스럽게 전개해나갈 수 있기 때문이다. 팀원들이 세계 각지에 흩어져 있는 상황에서도 이런 소소한 한담은 여전히 신뢰도를 높이는 강력한 수단이다. 따라서 팀원들과의 전화회의를 계획할 때는 본격적인 업무 얘기로 들어가기에 앞서 5분 정도 가벼운 대화를 나눌 시간을 염두에 두는 것이 좋다. 특히 첫 회의 때는 업무 얘기든, 업무와 무관한 얘기든 편안한 대화를 주도적으로 시작해 팀원들이 멀리 떨어져 있는 다른 동료들에 대해 파악할 수 있도록 해야 한다. 특히, 팀원들이 프로젝트와 별도로 겪고 있는 제약들에 대해서도 털어놓을 수 있도록 장려하라. 설령 현안과 직접적으로 관련이 없는 문제일지라도.

 

이견을 제시할 시간.리더들은 팀 과제 자체에 대해서든, 그것이 진행되는 방식에 대해서든 이견을 낼 수 있도록 분위기를 조성해야 할 책임을 지닌다. 물론 토론의 긴장감을 덜어내는 것은 어려운 일이다. 회의를 브레인스토밍 기회로 규정한다면 사람들이 어느 한쪽을 선택해야 한다는 부담을 느낄 위험이 줄어든다. 대신에 회의 의제들을 살펴보고 각자의 의견을 보태달라는 정도의 요청으로 여길 것이다. 리더라면 문제의 본질을 파악하기 위한 질문을 던지는 본보기가 돼라. 팀원들로부터 논의하는 주제 각각에 대한 의견을 이끌어내야 한다. 직급이 가장 낮거나 팀에서의 경험이 가장 적은 직원에게 먼저 기회를 줘 다른 사람들의 발언에 위축되지 않도록 하면서 말이다. 처음에는 시간 낭비로 느껴질지 모르지만 진솔한 의견을 구한다면 더 나은 의사결정을 하고 더 많은 사람들로부터 지지를 얻을 수 있을 것이다.

 

이스탄불에서 근무하는 한 소프트웨어 개발자는 갈등을 피하기 위해 팀 회의 때 침묵을 지켰다. 동료들이 설계한 특정 기능에 의문을 가졌음에도 불구하고 말이다. 그에게는 동료들의 결정에 반대할 만한 합리적인 이유가 있었지만 그의 팀 리더는 이의 제기를 용납하지 않는 사람이었다. 개발자는 자신의 입장이 곤란해지는 것을 원치 않았다. 그러나 프로젝트가 시작된 지 4주 만에 그의 팀은 그가 예상했던 바로 그 문제에 부딪쳤다.

 

 

언어, 유창성 차이

 

팀원들 사이에 의사소통이 잘되면 효과적인 정보공유와 의사결정, 협력으로 이어지는 것은 물론 궁극적으로는 실적과 연결된다. (HBR 2014 9월 호에 세덜 닐리와 로버트 스티븐 캐플란이 쓴당신 회사의 언어 전략은 어떠합니까?’ 참고.) 그러나 글로벌팀에서는 선택된 공용어에 대한 유창성 수준이 다양할 수밖에 없고, 그래서 사회적 거리감이 고조되기 쉽다. 회사의 공용어(대개 영어)로 의사소통을 가장 잘하는 팀원이 가장 큰 영향력을 발휘하는 경우가 많다. 반면에 상대적으로 공용어가 유창하지 않은 사람은 대부분 제약을 받거나 아예 물러나 있게 된다. 이런 영향을 줄이려면 회의를 할 때 모든 팀원이 다음의 세 가지 소통 원칙을 존중하도록 해야 한다.

 

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우월감 낮추기.언어가 유창한 사람들은 팀 전체를 상대할 때 말하는 속도를 늦추고 관용적인 표현과 속어, 소수만 아는 난해한 문화적 언급을 줄이는 데 동의해야 한다. 또한 회의가 진행되는 속도와 주제에 따라 일정 시간 내에 발언하는 횟수도 제한해야 한다. 다른 사람들이 그들의 이야기를 제대로 이해했는지 적극적으로 확인하는 것도 필요하다. 다른 사람의 말을 들을 때는 자신이 이해한 내용을 확인하거나 강조하기 위해 들은 이야기를 다른 말로 바꿔서 표현함으로써 적극적인 듣기를 실천해야 한다.

 

참여도 높이기.상대적으로 언어가 덜 유창한 사람들은 자신들이 회의에 참여하고 있다는 점을 분명히 하기 위해 반응 빈도를 모니터링해야 한다. 어떤 경우에는 정해진 시간 안에 몇 번의 발언을 할 것인지 목표를 세워보도록 하는 것도 효과적이다. 직원들이 도중에 모국어를 사용하도록 허용하거나 동료가 통역을 하게 해서는 안 된다. 나머지 사람들이 소외감을 느낄 수 있기 때문이다. 언어가 유창한 사람들과 함께 회의를 할 때 상대적으로 언어가 덜 유창한 사람들은 자신의 말이 제대로 전달됐는지를 계속해서 확인해야 한다. 그들이 다른 팀원들에게 자신의 말을 알아듣고 있는지 습관처럼 물어보도록 격려해줘야 한다. 마찬가지로, 남의 말을 들을 때에도 뭔가 이해되지 않은 점이 있다면 자유롭게 얘기할 수 있도록 해줘야 한다. 공용어가 외국어인 사람들로서는 이처럼 과감한 시도를 하기가 어려울 수 있다. 그러나 이런 행동은 그들 자신이 소외되지 않도록 해준다.

 

모두의 참여를 위한 균형 맞추기.바람직한 말하기 태도를 취하겠다는 약속을 받아내기는 쉽다. 그러나 실제로 그렇게 행동하게 하려면 적극적인 관리가 필요할 것이다. 글로벌팀 리더는 회의에 누가 참여하고, 누가 참여하지 않는지를 파악하고, 언어 실력이 유창하지 않은 팀원들의 참여를 의도적으로 이끌어내야 한다. 이렇게 언어 능력이 부족한 팀원들의 제안이나 견해에 귀를 기울이려면 이따금 언어를 유창하게 구사하는 팀원들의 자제가 필요한 때도 있을 것이다.

 

두바이에 근거지를 둔 한 글로벌팀의 리더는 모든 부하직원에게 각자의 근무공간에 이 세 가지 의사소통 원칙을 써 붙여놓으라고 했다. 그는 얼마 지나지 않아 외국인 억양이 강한 유럽의 팀원이 이 팀에 합류한 지 17개월 만에 처음으로 토론에 참여하기 시작하는 모습을 봤다. 의사소통 원칙이 이 직원에겐 발언할 수 있는 자격과 기회, 그리고 책임감을 부여한 것이다. 리더로서 당신도 똑같은 방법을 시도해볼 수 있다. 팀원들에게 이 글에 제시된팀 미팅 참여 원칙을 복사해 나눠주는 식으로 말이다.

 

정체성, 인식의 차이

 

글로벌팀은 구성원들이 동료의 출신 배경을 이해할 때 가장 원활하게 운영된다. 그러나 누군가의 정체성을 파악하고 잘 지내는 방법을 찾는 일이란 결코 간단치 않다. 사람들은 자기 자신을 규정할 때 나이, 성별, 국적, 인종, 종교, 직업, 정치적 성향 등 다양한 요소들을 고려한다. 행동은 많은 것을 말해주기는 하지만 어떤 행동들은 개인의 정체성에 따라 다른 의미를 갖기도 한다. 예를 들어 북미 지역의 어떤 사람이 당신의 눈을 똑바로 쳐다본다면 그 행동은 자신감과 솔직함을 드러내는 것이다. 그러나 세계의 다른 지역에서는 눈을 마주치는 행동이 무례하거나 위협적으로 인식되기도 한다. 이런 오해가 사회적 거리감과 불신의 주요 원인이 되기 때문에 글로벌팀 리더들은 팀원 모두가 이런 차이에 대한 인식을 강화하도록 힘써야 한다. 그러기 위해서는 서로 배우고 가르쳐야 한다.

 

서로 배우기.새로운 문화 환경에 적응할 때 지혜로운 리더라면 어떤 행동이 의미하는 바를 근거도 없이 단정하지 않을 것이다. 한발 물러서서 지켜보고 경청하라. 미국에서는 누군가, 이 일은 제가 할 수 있습니다라고 하면 그 사람은 당신이 요구한 일을 기꺼이 할 의향이 있고 또 능히 할 수 있다는 것을 의미할 가능성이 높다. 그러나 인도에서는 같은 대답이 단지 한번 시도해보고 싶다는 뜻일 뿐 성공에 대한 확신까지는 의미하지는 않을지도 모른다. 따라서 결론에 이르기 전에 질문을 많이 던져봐야 한다. 방금 전 언급한 사례에서도 해당 팀원이 힘든 도전이 따를 것으로 예상하는 것인지, 아니면 추가 지원을 필요로 하는지를 물어볼 수 있을 것이다. 이런 질문을 함으로써 그 직원이 해당 업무를 수행하는 데 대해 정말로 어떻게 느끼는지 더 잘 이해할 수 있을 것이다.

 

질문과 대답을 주고받으면 리더와 팀원들 사이에 쌍방향 소통이 이뤄진다. 만약에 팀 리더가 남들이 모르는 지식을 갖춘 전문가가 아니라 열심히 배우려는 학생처럼 행동하면서 자주 다른 이들의 의견을 구한다면 팀원들은 자율권을 부여받게 되고 결과적으로 적극적이고 효과적으로 회의에 참여하게 된다. 중국어가 모국어가 아닌 한 관리자는 중국에서 근무하는 동안 고객들과 미팅을 할 때마다 현지 직원들에게 아주 많이 의지했다.

 

현지 고객들이 소통방식에 대해 어떻게 느끼는지 더 잘 이해하고 자신의 행동이 적절한지 판단하기 위해서였다. 그러자 팀원들은 고객과의 관계 발전에 자신들이 꼭 필요하다는 것을 알게 됐으며 가치를 인정받고 있다고 느꼈다. 이는 업무 성과를 더 높이는 동기로 작용했다.

 

이 모델에서는 모두가 교사이자 학생이 된다. 그래서 전통적인 역할에 얽매이지 않을 수 있다. 팀원들은 팀 전체를 발전시키는 데 대해 더 큰 책임감을 느낀다. 리더들은 스스로를 완성되지 않은 존재로 인식하는 법을 배우며, 그렇기 때문에 팀의 요구에 부합하기 위해 더 적극적으로 자신의 스타일을 조정하려 들 가능성이 높다. 이들은 가르침을 주는 스승 역할도 하지만 일을 용이하게 하는 조력자 역할도 한다. 팀원들이 스스로 관찰한 내용의 의미를 파악해 서로의 진정한 모습을 이해할 수 있도록 도와주는 것이다.

 

 

적절한 사례.여기서 대니얼이라는 인물의 경험을 살펴보자. 대니얼은 4개 대륙에 흩어져 있는 팀원들로 조직된 신생 다국적 팀의 리더다. 콘퍼런스콜이 진행되는 동안 그는 직원들에게 공략하기 쉽지 않은 지역에 새로운 시장을 개척할 전략에 대해 논의해보자고 제안했다. 대니얼이 주제를 상정한 건 이때가 처음이었고, 많은 의견이 오갔다.

 

대니얼은 이스라엘 팀원인 테오가 자꾸만 부에노스아이레스 팀 안젤라의 말을 자르는 모습을 봤다. 두 사람의 의견은 충돌하고 있었다. 대니얼은 끼어들어 중재하고 싶은 충동을 느꼈지만 꾹 참았다. 놀랍게도 테오와 안젤라 둘 다 불만스러워하지 않았다. 두 사람은 각자 자기 나라의 비즈니스 관행과 결과물을 언급하면서 자신의 주장을 뒷받침하는 식으로 의견을 주고받았다. 그러면서 팀 전체의 합의점을 도출하는 데도 협조적이었다.

 

회의를 마무리할 때 대니얼은 자신이 보고 느낀 바를 팀원들과 공유했다. 그는 그날 논의했던 내용뿐만 아니라 회의가 진행된 방식에 대해서도 언급했다. “테오와 안젤라, 두 사람이 논의를 이어갈 때 저는 내심 두 사람이 서로 자기 얘기가 제대로 전달되지 않고 있으며 생각을 충분히 표현할 기회를 놓치고 있다고 불만을 가질까 봐 걱정했어요. 그런데 지금 두 사람을 보니 각자의 의견을 설명하고 문화적 관점도 제시함으로써 우리 팀이 앞으로 해야 할 일을 결정하는 데 도움을 줬다는 사실에 만족하는 것 같군요. 맞나요?”

 

테오와 안젤라는 대니얼의 생각이 옳다고 인정하고는 구체적인 전후 사정에 대해서도 추가적으로 설명해줬다. 알고 보니 두 사람은 이미 6개월 전에 다른 프로젝트를 함께한 적이 있다. 그 경험 덕분에 서로를 상대하는 그들만의 방식을 찾을 수 있었던 것이다. 두 사람이 문화적 차이를 인정하고 다루는 능력은 팀원 모두에게 유용했다. 업무 진행에 도움이 됐을 뿐만 아니라 갈등이 꼭 사회적 거리감을 만드는 것은 아니라는 사실을 보여줬다. 게다가 대니얼은 테오와 안젤라에 관한 더 많은 정보를 얻었는데, 이는 그가 앞으로 팀을 더 효과적으로 운영하는 데 도움이 될 것이다.

 

팀원들은 리더가 개인적으로 어떤 소통 기술을 선호하는지 금세 알아챈다.

따라서 팀원들에게 원하는 소통방식이 있다면 리더가 먼저 모범을 보여야 한다.

 

기술, 연락하는 문제

 

글로벌팀에서 어떤 소통 방식을 사용할지에 대해서는 신중하게 고려해야 한다. 어떤 소통 기술을 택할지 여부에 따라 사회적 거리감이 줄어들 수도, 늘어날 수도 있기 때문이다. 예를 들어 화상회의를 하면 앞뒤 맥락은 물론 감정까지 파악할 수 있어 질 높은 소통이 가능하다. e메일은 훨씬 간편하고 효율적이지만 전후 맥락을 이해하기가 어려운 단점이 있다. 어떤 소통 기술을 사용할지 결정할 때 팀 리더는 다음과 같은 질문들을 해봐야 한다.

 

소통이 즉각적으로 이뤄져야 하는가?전화회의나 화상회의는 실시간(즉각적인) 대화를 나눌 수 있다. e메일과 일부 소셜미디어 형식을 택하면 상대편이 응답할 때까지 기다려야 한다. 실시간 소통과 시간 차 소통 방식 중에서 선택하는 것이 글로벌팀에게 대단히 어려운 일일 수 있다. 예를 들어, 팀원들이 여러 시간대에 퍼져 있는 환경에서는 전화회의가 모두에게 편하지는 않을 것이다. 미국에 본사를 둔 다국적 기업의 일본 팀 책임자는 이렇게 표현했다. “일주일에 사나흘은 전 세계 임원들과 콘퍼런스콜을 합니다. 대부분 밤 9시나 10시에 시작하죠. 콘퍼런스콜을 낮에 할 수 있다면 저로서는 훨씬 편할 겁니다. 하지만 본사가 미국에 있고 우리는 멀리 극동 지역에서 일하고 있으니 우리가 불편을 감수하는 수밖에 없지요.”

 

즉각적인 소통 기술은 리더가 팀원들에게 자신의 의견을 받아들이도록 설득해야 할 때 매우 유용하다. 그러나 단순히 정보를 공유하고 싶을 때는 e메일처럼 시간 차가 있는 방식이 훨씬 효율적이고 다른 사람의 일과에도 지장을 덜 준다. 리더는 팀원들 사이의 역학관계도 고려해야 한다. 과거에 팀 내 갈등이 있었다면 실시간으로 감정을 교환할 수 있는 기회를 제한하는 방식을 선택해야 최선의 결과를 얻을 것이다.

 

일반적으로는 대부분의 기업들이 시간 차 소통에 치우쳐 있는 것으로 보인다. 최근 시장조사기관 포레스터가 17개국 정보 부문 종사자 약 1만 명을 대상으로 설문한 결과 전체 응답자 중 94% e메일을 사용해 보고하는 것으로 나타났다. 33%만이 (스카이프와 바이버 같은 앱으로) 각자의 자리에 앉아 하는 화상회의에 참여하며, 회의실 기반 화상회의를 활용하는 사람은 25%에 불과했다. 이 같은 수치는 시간이 흘러감에 따라 달라질 게 분명하다. 기술이 진화하고 사용자가 그 기술에 익숙해지면서 말이다. 그럼에도 리더는 실시간 방식과 시간 차 방식 중 어느 것을 선택할지 신중하게 결정해야 한다.

 

메시지를 보강할 필요가 있는가?지혜로운 리더라면 팀원들이 메시지를 이해하고 또 기억하게 만들기 위해 여러 가지 플랫폼으로 소통할 것이다. 예를 들어 한 관리자가 전자 업무 일지에 메모를 남기는 방식으로 팀원 한 명에게 어떤 일을 지시한다면 그 팀원이 지시 사항을 확인하고 그 일의 긴급성을 인지하도록 하기 위해 추가로 문자를 보내거나 얼굴을 보며 다시 한번 얘기할 수 있다.

 

소통을 거듭하는 방식은 팀원들에게 메시지의 중요성을 인식시키는 것을 염려하는 리더에게도 효과적이다. 예를 들어 의료장비업체의 프로젝트 매니저인 그레그는 자신의 팀이 제품 개발에서 뒤처져 있다는 사실을 파악하게 됐다. 그는 이 문제를 논의하고 신제품 출시를 위한 새로운 회사 규정을 설명하기 위해 긴급회의를 소집했다. 그렇게 하면 프로젝트가 다시 정상 궤도를 회복할 것이라고 느꼈기 때문이다.

 

 

첫 회의에서 그레그는 사람들이 우려하는 바를 듣고 실시간으로 그들의 질문에 답했다. 그는 자신의 의견을 분명하게 전달하고 팀원들로부터 구두로 필요한 동의도 얻었다고 느꼈지만 회의가 끝나자 꼼꼼하게 e메일을 작성해 회의에 참석했던 모든 이들에게 보냈다. 합의된 변경사항들에 대해 다시 한번 언급하고 모두에게 전자 서명을 해달라고 당부한 것이다. 이처럼 소통을 거듭한 덕분에 더 많은 팀원들이 그의 의견을 수용할 수 있었으며, 그들이 새로운 규정을 실제로 이행할 가능성도 높아졌다.

 

스스로 솔선수범을 보이고 있는가?팀원들은 리더가 개인적으로 어떤 소통 기술을 선호하는지를 아주 빨리 알아챈다. 팀원들이 화상회의를 활용하도록 유도하고 싶은 리더라면 자신이 먼저 그 방식으로 소통해야 한다. 만약 직원들이 전화로 활발히 소통하기를 원하면 리더 스스로 전화통화를 자주 하는 사람이 돼야 한다. 또 팀원들이 e메일에 신속하게 답하기를 원한다면 리더가 먼저 모범을 보여야 할 필요가 있다.

 

다양성을 유연하게 받아들이고 인정하는 태도야말로 글로벌팀을 운영하는 데 필요한 핵심 요소다. 리더는 팀이 바뀌고, 해체되고, 재편될 때마다 발생할 수 있는 여러 문제와 그것이 변화하거나 반복되는 양상을 예상해야 한다. 그러나 적어도 한 가지는 변하지 않는다. 사회적 거리를 효과적으로 관리하고 팀원들의 재능과 참여도를 극대화하기 위해서는 리더가 다섯 가지 SPLIT 요소에 계속해서 주의를 기울여야 한다는 사실이다. ‘구조에 관한 의사결정이 잘 이뤄져야만 적절한진행방식을 선택할 가능성이 생겨나며, 합리적인 진행방식은언어차이와정체성문제로 인한 어려움을 줄일 수 있다. 리더가 이런 영역의 문제들에 조치를 취하면서 지리적으로 분산돼 있는 동료들 간에 소통을 개선할기술을 선택한다면 사회적 거리감은 더 확대되지 않고 줄어들 게 분명하다. 그렇게 될 때 글로벌팀은지구촌의 진정한 상징이 될 수 있다. 단지 구성원들이 세계 각지에 흩어져 있어서가 아니라 팀원들이 서로 신뢰하고 동료애를 느낀다는 점에서 말이다. 그리고 나면 혁신적이면서도 서로를 존중하는, 그리고 최상의 아이디어를 강력하게 추진시키는 획기적인 소통방식을 수용하고 실행할 수 있을 것이다.

 

세덜 닐리

세덜 닐리(@tsedal)는 하버드대 경영대학원의 부교수이며 컨설팅회사 Global Matters의 설립자다.

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