2015
10월호

글로벌팀, 제대로 꾸리려면…
세덜 닐리(Tsedal Neeley)

글로벌팀, 제대로 꾸리려면

 

사회적 거리감을 줄이기 위한 모형

                               

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Idea in Brief

 

문제점

팀원들이 각기 다른 문화적 배경을 갖고 있고 멀리 떨어져 근무하거나 정서적 유대가 부족하면 잘못된 의사전달과 오해, 불신이 초래될 수 있다.

 

해결책

글로벌팀의 리더는 필자가 개발한 SPLIT 모형을 활용해 사회적 거리감의 5가지 원인인 구조structure, 진행방식process, 언어language, 정체성identity, 기술technology등을 파악하고 관리함으로써 팀의 성과를 높일 수 있다.

 

오늘날 점점더 많은 기업들이 글로벌 경제 체제에서 성공하기 위해 지리적으로 분산된 인력에 의존하고 있다. 가장 유망한 시장에 관한 심도 있는 현장 지식을 갖추고 세계 각지에서 최고의 업무 전문성을 발휘하는 팀을 조직하는 것이다. 기업들은 이렇듯 업무 경험은 물론 전략 과제와 조직 차원의 도전과제를 바라보는 시각도 천차만별인 여러 문화권 출신들을 팀으로 묶어 국제적 다양성의 장점을 활용한다. 이 모든 노력들이 오늘날의 비즈니스 환경에서 다국적 기업들이 경쟁하는 데 도움이 되기 때문이다.

 

그러나 실제로 글로벌팀을 이끄는 관리자들은 여러 가지 난제에 직면하고 있다. 성공적인 업무 조직을 꾸린다는 것은 모든 구성원이 현지인이고 같은 사무 공간을 사용할 때도 충분히 어려운 일이다. 그런데 팀원들이 출신 국가와 업무 경험이 다른데다 각기 다른 장소에서 근무하고 있다면 의사소통이 급속도로 악화될 수 있으며 오해가 발생할뿐더러 협력이 불신으로 뒤바뀔 수 있다.

 

이런 부정적인 역학이 발생하지 않도록 막는 것이 내가 15년 넘게 연구하고, 가르치고, 컨설팅을 해온 주제다. 나는 그동안 수십 건의 연구를 수행해왔으며 글로벌팀에 참여하거나 그런 팀을 이끈 경험을 지닌 수많은 임원과 관리자들로부터 팀 내에서 벌어지는 오해와 그것이 이따금 상당한 손실로 이어지기도 한다는 이야기를 들었다. 하지만 나는 놀라운 혁신을 일으켜 고객과 주주들에게 수백만 달러의 가치를 창출한 글로벌팀들도 만나봤다.

 

성공적인 글로벌팀과 그렇지 않은 글로벌팀의 한 가지 기본적인 차이는 사회적 거리감에 있다. 사회적 거리란 팀원들 사이의 정서적 유대 정도를 말한다. 같은 팀 구성원들이 모두 동일한 장소에서 근무할 때는 대체로 사회적 거리감이 적다. 설사 팀원들의 배경이 다르더라도 공식적으로나 비공식적으로 소통하고 조정하며 신뢰를 쌓을 수 있기 때문이다. 그들은 어떤 행동이 의미하는 바에 대해 공통된 이해를 갖게 되며 서로 가깝고 마음이 잘 맞는다고 느껴 팀워크가 좋아진다. 반면 지리적으로 분산돼 있는 팀원들은 쉽게 접촉하거나 조율해나갈 수 없다. 그래서 사회적 거리감을 크게 느끼고 효과적인 소통을 전개해나가는 데 어려움을 겪는다. 그 결과, 글로벌팀 리더에게는 사회적 거리감을 완화시키는 일이 가장 중요한 경영 과제가 된다.

 

이 과제에 도움을 주기 위해 나는 사회적 거리감을 파악하고 성공적으로 관리하기 위한 하나의 모형을 개발하고 검증해왔다. 바로 ‘SPLIT’라고 하는 모형인데 구조, 진행방식, 언어, 정체성, 기술 등 사회적 거리감의 원인이 될 수 있는 다섯 가지 요소로 구성돼 있다. 이제는 각 요소가 어떻게 팀 기능에 장애요인이 되며 지혜로운 리더들이라면 어떻게 문제를 바로잡거나 아예 문제가 발생하지 않도록 미연에 방지할 수 있는지 설명하도록 하겠다.

 

구조, 그리고 권력에 대한 인식

 

글로벌팀 전체로 보면 팀원들의 근무지가 어디인지, 몇 군데나 있는지, 각 근무지에서 몇 명이 일하는지가 사회적 거리감을 결정하는 구조적 요인들이다.

 

여기서 중요한 문제는 권력에 대한 인식이다. 예를 들어 팀원 대다수가 독일에서 근무하고 2~3명만 미국과 남아프리카공화국에 있다면 독일의 팀원들이 더 많은 권력을 가졌다는 인식이 존재할 수 있다. 이러한 불균형은 부정적인 역학구도를 만들어낸다. 더 큰 (다수) 그룹에 속한 사람들은 오히려 소수 그룹에 분노를 느낄 수 있다. 적정 수준보다 적게 기여하고 빠져나갈 궁리만 할 것이라 여기면서 말이다. 반면에 소수 그룹에 속한 사람들은 다수 그룹이 자신들의 얼마 안 되는 권력과 발언권마저도 앗아가고 있다고 생각할 것이다.

 

이러한 상황은 리더가 다수 그룹이나 본사와 가장 가까운 그룹과 함께 있을 경우에는 더욱 악화된다. 리더와 같은 곳에 있는 팀원들은 다른 지역 동료들의 요구와 공로를 무시하는 경향을 보인다. 이 같은 역학 구도는 모든 팀원이 한 국가에서 근무할 때도 생겨날 수 있다. 예를 들어 베이징에서 근무하는 5명의 팀원이 자기들끼리는 두터운 우의와 신뢰를 지니는 반면에 상하이에 근무하는 2명의 동료들은 냉대하는 관행이 존재할 수도 있는 것이다.

 

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