2015
12월호

“일할 맛 나게 하는 ‘Cheerleader’가 내 본분” -최고성과 CEO 1위 차석용 LG생활건강 대표 인터뷰
김현진

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“일할 맛 나게 하는 ‘Cheerleader’가 내 본분

 

최근 10년간 국내 기업 가운데 가장 뚜렷한 성장세를 보인 기업 중 하나로 LG생활건강을 꼽는 데 이견을 제기할 사람은 많지 않을 것이다. LG생활건강은 현재 최고경영자CEO인 차석용 부회장이 사장으로 취임한 2005년 이후 지난해까지 매출은 4.8, 영업이익은 9.4배 성장했다. 매출과 영업이익 모두 10년 이상 연속 동반 성장하는 이례적인 성과를 냈다.

 

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CEO로 취임한 이후차 부회장은 거침없는 M&A 행보를 벌여왔다. 2007년 말 코카콜라음료를 사들여 음료사업부를 새롭게 출범시킨 뒤 1년 만에 흑자 기업으로 탈바꿈시킨 것쯤은 시작에 불과했다. 이어 2009년 다이아몬드샘물, 2010년 더페이스샵과 한국음료, 2011년 해태음료, 2012년 국내 색조 전문 화장품 브랜드 보브, 2013년 캐나다 보디용품업체 패션&프루트를 포트폴리오에 새롭게 추가했다. 또 일본 화장품업체 긴자스테파니와 건강기능식품업체 에버라이프를 인수하면서 일본 시장 진출의 교두보를 마련했다.

 

뉴욕주립대 경영학과(회계학 전공)와 코넬대 경영대학원 석사(MBA)를 졸업하고 미국P&G에 입사한 그는 한국P&G 사장, 해태제과 사장을 거쳐 LG생활건강 CEO에 이르기까지 경영자로서조용한 카리스마를 발휘해왔다.

 

최근 몇 해간 뷰티 한류에 힘입어 예상을 넘어서는 뛰어난 실적을 매번 경신하며 화제의 중심에 섰는데도 그는 좀처럼 언론에 얼굴을 비추지 않는그림자 경영인으로서의 이미지를 이어왔다. 언론과의 공식 인터뷰를 극도로 꺼려온 탓에 그가 생각하는 비전과 리더로서의 미덕을 직접 들을 기회도 많지 않았다. 그런 그가 HBR ‘2015년 베스트 퍼포밍 코리안 CEO’ 1위 선정 소식을 듣고 조심스럽게 입을 뗐다. 대면 대신 서면 인터뷰 방식을 택하긴 했지만 이례적으로 그의 평소 경영 철학과 비전에 대해 겸손하면서도 소신 있는 의견을 전해왔다.

 

HBR:업계와 언론에서차석용 효과라는 말을 종종 사용할 정도로 실적상승을 상징하는 아이콘이 되고 있는 것 같습니다. 취임 후 10년간 달성한 눈부신 성과의 원인이 어디에 있었다고 생각하십니까.

 

차석용:저도 지난 10년간 우리 직원들이 이뤄낸 성과에 놀랄 때가 있습니다. CEO라 외부에 가장 많이 노출되기 때문에 회사가 달성한 모든 성과가 마치 저 혼자 만든 것처럼 비춰지는 것 같습니다. 그러나 LG생활건강과 같은 규모의 대기업에서 저 혼자 힘으로 이룰 수 있는 것은 아무것도 없습니다. 지속적인 성장을 이룰 수 있었던 비결을 물으신다면 싱겁게도특별한 건 없다는 게 답입니다. 하루 일과를 끝내면 치열한 전쟁을 마친 것처럼 고단하고 지치곤 하는데 굳이 찾자면 이처럼 전 임직원이 각자의 위치에서 최선을 다하면서 추진력을 잃지 않고 앞으로 나가는계속하는 힘이 성공의 근간이 된 게 아닌가 싶습니다.

 

‘차석용 효과의 성공 비결로 많은 이들이 공격적인 M&A와 적극적인 해외 시장 진출을 꼽습니다. 지금까지 진두지휘했던 전략 가운데 가장 뿌듯했던 사례를 꼽는다면 무엇인가요.

 

더페이스샵 인수 사례를 꼽고 싶습니다. 2010년 더페이스샵을 인수한 것은 LG생활건강의 주력사업인 화장품 비즈니스에서 중요한 변환점을 만들어냈습니다. 더페이스샵은 고가와 중가 화장품사업만 하던 당시 비즈니스모델에 저가 화장품군을 보완해 전 가격대를 커버하는 포트폴리오를 확보해야 한다는 판단하에 추진한 인수 사례입니다. 실제로 외환위기 이후 국내 소비자들의 소비패턴이 양극화되면서 화장품 시장도 빠르게 고가와 저가로 재편됐습니다. 이후 색조화장품 브랜드인 보브, 코스메슈티컬 브랜드인 CNP를 속속 인수하며 브랜드 포트폴리오를 강화했습니다. 또한 더페이스샵 인수는 해외 시장 진출의 중요한 발판이 되기도 했습니다.

 

인수합병 대상 기업 선정과 관련해 원칙이 있다면.

 

제가 지금까지 성공적인 M&A를 이어갈 수 있었던 비결은 첫째로 안정적인 사업기반 위에서 인수합병을 실행했기 때문입니다. 두 번째로는 명확한 중장기 전략 및 원칙에 부합하는 인수 대상을 엄선해 추진한 것, 세 번째로는 승자의 저주The Winner’s Curse를 최소화한 점을 들 수 있습니다. 네 번째가 인수 이후 사업정상화에 필요한 핵심 과제를 조기 실행했다는 점인데 이 네 가지가 제가 내세우는 M&A의 원칙입니다. M&A 이후 빠르게 추진해야 할 조직 통합작업을 위해 인수 검토 단계부터 인수팀을 구성해 인수 후 통합작업PMI·Post-Merger Integration을 일관되게 실행했습니다. 인수팀은 실사 과정에서부터 해당 회사의 문제점 및 개선방안을 도출하고 조직을 재정비한 후 사업정상화에 필요한 핵심과제를 3개월 내에 80%까지 수행했습니다. 다양한 PMI 진행 경험을 통해 구성원들도 큰 사업을 추진, 운영할 수 있는 역량을 키우게 됐습니다.

 

 

M&A의 귀재라는 평가를 받고 계시지만 잘 알려지지 않은 실패 사례도 분명 있었을 것 같습니다. 가장 아쉬운 사례를 하나 꼽는다면.

 

지난 10여 년간 많은 회사들을 대상으로 M&A를 검토했고 그 가운데 14개 회사가 LG생활건강의 가족이 됐습니다. 철저한 사전 분석과 준비과정을 거쳐 인수한 이 회사들은 고맙게도 사업 영역 구석구석에서 제 역할을 다하며 성과에 기여하고 있습니다.

 

인수를 강력히 희망했지만 인수 과정에서 양사 간의 입장 차이를 줄이지 못했거나 인연이 닿지 못해 검토가 중단된 기업들도 있습니다. 그중 2010년 롯데에 인수된 파스퇴르유업은 개인적으로 아쉬움이 많이 남습니다. 만약 인수에 성공했다면 음료사업 부문의 코카콜라, 해태음료와 더불어 유제품을 활용한 냉장, 냉동유통 사업 확장을 실현할 수 있었을 것입니다.

 

공교롭게도 HBR의 베스트 퍼포밍 코리안 CEO 가운데는 코넬 MBA 출신이 많습니다. 차 부회장님을 포함해 2위로 뽑힌 서경배 아모레퍼시픽그룹 회장도 이 MBA 과정의 동문입니다. 코넬에서 수학한 경험이 현재 경영 스타일에 미치는 영향이 있다면.

 

코넬은 뉴욕시에서 4~5시간 떨어진 이타카Ithaca라는 조그만 도시에 있습니다. 학교 다닐 때 사람들이이타카에는 신호등에 세 개밖에 없다고 농담을 할 만큼 작은 도시입니다. 학생들한테는 다소 고달프고 재미없을 수 있는 동네죠. 이 외지고 작은 도시에서 학생들을 가르치는 교수님들은 대체로 외부에 화려하게 비춰지는 외부 강연이나 컨설팅을 자제하고 연구와 수업에만 전념합니다. 그래선지 이곳에서 공부한 분들은 대체로 화려하게 외부에 과시를 하기보다 조용히 일을 하는 스타일인 것 같습니다. 들뜨거나 과장됨 없이 조용히 연구에 몰두하는 교수님들을 보고 은연중에 많은 깨달음을 받은 것 같습니다.

 

이 가운데 서경배 회장님은 국내 화장품 업계 내 최대 경쟁자라 할 수 있습니다, 코넬 MBA 동문이라는 공통분모는 있지만 경영 스타일은 반대에 가까운 것 같습니다. 주로 화장품으로 한우물을 파는 전략을 편 아모레퍼시픽과 달리 LG생활건강은 공격적으로 사업 다각화를 펼쳐왔는데 이러한 전략을 펼친 이유는 무엇인가요.

 

바다에서도 한류와 난류가 교차하는 곳에 좋은 어장이 형성되듯 서로 다른 사업 간의 교차지점에서 새로운 사업기회가 창출된다고 생각합니다. LG생활건강은 생활용품, 화장품, 음료 등 각각의 사업이 갖고 있는 장단점을 통해 서로의 사업을 보완하고 있는데 전통적으로 여름에 약한 화장품 사업과 여름이 성수기인 음료 사업이 서로의 계절 리스크를 상쇄함으로써 보다 안정적인 사업포트폴리오를 확보하게 하는 효과를 낳고 있습니다.

 

하지만 해외 시장에서의 인적, 물적 자원은 국내 시장과 비교해 아직 많이 제한적인 편입니다. 이를 극복하고 해외 시장에서 성공적인 사업을 전개하기 위해서는 화장품 사업에 역량을 집중할 필요가 있는 시기입니다. 뷰티 한류(K뷰티)에 대한 관심이 높아진 시점에서 LG생활건강과 아모레퍼시픽의 역할은 그 어느 때보다 중요해진 것 같습니다.

 

선의의 경쟁을 통해 성장해 나가는 것은 물론 국내 업체 간의 소모적 경쟁을 지양하고 필요한 경우 협업을 통해 해외 시장에서 한국 화장품 브랜드들의 위상을 높일 수 있는 일을 함께할 수 있을 것입니다. 중소업체들과의 기술 협력, 판로 확대 등의 지원도 공동의 노력을 통해 더 큰 성과를 낼 수 있을 것으로 봅니다.

 

최근 글로벌 경쟁력 강화를 위해 LG생활건강과 아모레퍼시픽이 등록 특허에 관한 상호간 통상 실시권을 허용하기로 합의한 것이 협력의 좋은 사례가 될 수 있을 것 같습니다.[1]

 

‘좋은 CEO’의 덕목은 무엇이라고 생각하시는지요. 좋은 리더가 되기 위해 영감을 받는 대상이 있다면 누구인가요.

 

저희 회사의 리더들에게 저는 ‘Cheerleader’가 되라고 주문합니다. 젊은 직원들이 내놓는 설익은 아이디어를 다듬어주고 격려해 창의적인 아이디어로 발현시키는 것이 리더에게 요구되는 가장 중요한 자질이라고 생각합니다. 저희 임직원 모두의 ‘Cheerleader’가 되는 것이 리더로서 제 개인적 목표이기도 합니다.

 

저는 지금까지 수많은 상사, 선배, 동료들로부터 일일이 나열하기 어려울 정도로 많은 깨달음을 얻어왔습니다. 특히 미국 P&G 재직 시절, 입사 2년 만에 회사 핵심 부서인 기획총괄부로 발령을 받았는데 상사로 만난 론 만델바움Ron Mandelbaum당시 부장으로부터 진정한 리더십이 무엇인지 배울 수 있었습니다. 그는 공()은 부하에게 돌리고 잘못은 모두 뒤집어쓰는 덕장형 리더였습니다. 부서원 대신 상사로부터 심한 꾸지람을 들을 때조차 장난기 넘치는 표정으로 부서원들을 다독였습니다. 그가 딱 하나 부하직원들에게 요구했던 가치는완벽한 투명함입니다. 그가투명함이란 마치 둥근 케이크처럼 어떤 각도에서 봐도 어두운 면이 하나도 없는 상태라며뼛속까지 드러내는 정직성이야말로 업무의 기본이라고 강조했던 것이 내내 기억에 남아 있습니다.

 

[1]LG생활건강과 아모레퍼시픽은 3년간 벌여온 쿠션 파운데이션 관련 특허 분쟁에 종지부를 찍고 최근 특허 공유에 합의했음. 아모레퍼시픽이 쿠션 파운데이션과 관련된 핵심 특허를 LG생활건강과 공유하고 대신 LG생활건강은 치아 미백(美白) 패치 관련 특허 사용권을 내주는 내용의 계약임 - 편집자 주

 

 

‘화장실 경영’ ‘열린 소통등을 내걸어 직원들과 소통하려고 노력하는 것 같습니다. 특별한 직원 및 조직관리 노하우가 있다면.

 

조직의 역량을 하나로 모아 그 힘이 한 방향을 향하게 하면 엄청난 파워가 나옵니다. 그러기 위해 꼭 필요한 것이 회사의 비전을 공유하는 것이고, 이를 위해 필수적인 요소가 소통입니다. 2007 3월부터 화장실에 CEO 메시지를 게시하고 있는데 벌써 햇수로 9년째를 맞습니다. 3개월에 1번씩 소재를 바꾸면서 현재까지 총 126편의 소재가 전달됐습니다. 회사의 일상생활 속에서 CEO 메시지를 자연스럽게 접할 수 있기 때문에 한자리에 직원들을 모아놓고 주입식으로 전달하는 단발성 전달방법에 비해 직원들의 관심과 파급력이 매우 큰 편입니다. 또한 전 임직원을 대상으로 시장상황과 우리 회사의 실적을 공유하는 분기별 컴퍼니미팅을 진행하고 제 집무실을 모든 임직원에게 개방해 실무자들이 언제든 의견을 전할 수 있게 했습니다.

 

스트레스를 받거나 중요한 결정을 앞두고 있을 때 어떤 식으로 마음을 다스리시나요. 특별한 노하우가 있다면.

 

집에서 그냥 푹 쉽니다. 쉬면서 음악 듣고, 맛있는 음식 먹고, 책 읽는 것으로 마음을 다스립니다. 주말 아침에는 집 근처에 있는 북한산에 올라가 겸손해지는 마음가짐을 되찾고 돌아오기도 합니다.

 

미국공인회계사로 커리어 초반에는 회계 관련 업무를 하셨던 것으로 압니다. 그러다 소비재 산업에서 마케팅을 담당했고마케팅의 귀재라는 칭송도 얻으셨는데 마케팅 업무가 처음부터 개인적 성향에 잘 맞으셨는지요.

 

성향에 잘 맞았는지는 모르겠지만 관심은 많았습니다. 새로운 아이디어를 찾으려고 명동이나 홍대, 가로수길이나 재래시장, 백화점 등을 엄청나게 걸어 다닙니다. 지나가는 사람들의 표정, 눈빛, 옷차림, 메이크업 등 모든 것을 주의 깊게 봅니다. 책도 많이 읽고, 음악도 많이 듣는 편입니다. 그렇게 노력해도 아이디어가 안 떠오를 때가 더 많습니다. 그런데 신기하게도 뜻하지 않게 자다가 또는 샤워하다가 좋은 아이디어가 떠오를 때가 종종 있습니다. 열정을 가지고 일하다 보면 기대하지 않았던 시간과 장소에서 문득 좋은 아이디어가 떠오를 수도 있다는 사실을 자주 느낍니다.

 

본인의 경영 스타일에서 다른 기업들이 어떤 점을 배울 수 있을까요.

 

제게 특별한 경영 스타일이 있다고 말할 수 있을지 모르겠지만 저는 항상 다음 4가지를 마음에 담고 경영에 임합니다. 첫째, 건설적인 불만Constructive Discontent이 많은 조직으로 키워가고자 합니다. 건설적인 불만이란, 불평을 위한 불만이 아닌 건설적 대안이 있는 불만을 말합니다. 이러한 불만은 궁극적으로 조직을 발전하게 하는 원동력이 됩니다. 둘째, 괜찮은 현실에 안주하지 않고 더 높은 성과를 달성하기 위해 끊임없이 정진하는 자세는 필수적이라고 생각합니다. 셋째, 단순한 새로움을 넘어서 시장의을 바꾸는 진정한 혁신을 추구하는 것입니다. 마지막으로, 목표하는 바를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 실행방법을 끊임없이 고민한다는 점입니다. 일관성 있게 핵심에 집중하고 정직하게 실천에 옮기는 실행력을 갖추는 것이 무엇보다 중요한 것 같습니다.

 

한국 CEO의 평균 재임기간은 2~3년에 불과하다는 통계가 있습니다. 10년이나 CEO로 근무한 것이 성과를 내는 데 어떤 도움이 됐다고 생각하십니까. 기업의 오너가 아닌 이상 전문 CEO는 항상 단기 수익에 초점을 둘 수밖에 없을 것 같습니다. 단기적인 성과, 장기적인 관점에서의 가능성 중 어떤 면이 중요하다고 보시나요.

 

저뿐만 아니라 한 기업의 CEO는 임기가 3년이든, 10년이든 장기적 관점에서 기업의 성장을 고민합니다. 제가 우리 회사에 CEO로 부임한 게 2005년이었습니다. CEO로서 제게 주어진 시간이 3년인지, 5년인지, 10년인지 정해지지 않았지만 장기적인 목표를 먼저 설정하고 그에 따른 단기 사업계획을 세우는 것은 너무나 당연한 일이었습니다.

 

장기적으로 회사의 성장에 도움이 된다면 단기적 목표는 그에 맞게 조정될 수 있다고 생각합니다. 장기적으로 지속가능한 성장이 중요하다는 사실은 잘 알지만 단기 성과에 급급한 나머지 곧 맞닥뜨릴 리스크를 간과해 어려움에 빠지는 회사들을 보면 안타까울 때가 있습니다.

 

국내 화장품 시장의 최근 성장 원인 중 하나로 K뷰티라는 화두를 빼놓고는 생각할 수 없을 것 같습니다. 이러한 시대를 예견하고 있으셨는지, 앞으로도 이런 추세가 이어질 것이라고 생각하는지 궁금합니다.

 

우리 인생을 보면 개개인마다 각기 다른 환경에 처해 있고, 또 그 환경은 계속 변하기 마련입니다. 그런 상황에서 어떤 사람들은 그러한 변화를 기회로 삼아 성장을 거듭합니다.

 

기업도 마찬가지라고 생각합니다. 기업의 사업 환경은 끊임없이 변하기 때문에 그러한 변화를 기회로 삼을 수 있는 역량을 확보하고 준비하는 게 중요합니다. K뷰티에 대한 관심과 선호도가 이렇게 빠르게 커질 것이라고 예견하지는 못했습니다. 하지만 항상 어떤 기회가 오든 놓치지 않기 위해 철저한 준비를 해왔기 때문에 최근 높은 성장을 할 수 있었습니다.

 

중국 및 중화권 시장을 중심으로 한 아시아시장에서 후, , 오휘, 빌리프 등 력셔리 브랜드들이 현지 소비자에게 사랑을 받으며 성장하기 시작했습니다. 그동안 준비해온 럭셔리 브랜드 라인업을 순차적으로 확대, 출시하면서 해외 사업을 수행해나간다면 향후 K뷰티의 성장 전망은 밝다고 생각됩니다.

 

 

10년 전 처음 부임하셨을 때 그렸던 LG생활건강 경영에 대한큰 그림이 오늘날의 성과와 얼마만큼 닮아 있나요.

 

사업구성 면에서 부임 시 생각했던큰 그림의 기본 틀은 어느 정도 완성이 됐다고 봅니다. 화장품사업 육성을 통해 생활용품에 편중됐던 사업 균형을 맞췄고, 기존에 가진 자원을 활용해 시너지를 창출할 수 있는 음료사업을 추가함으로써 사업 포트폴리오를 완성했습니다. 또한 화장품 사업의 경쟁력은 초기에 예상한 수준보다 훨씬 더 높아졌습니다.

 

LG생활건강의 CEO로서 앞으로의 장기적 목표는 무엇인가요.

 

CEO로서의 첫 번째 목표는 우리 회사에 근무하는 모든 임직원들이 능력 이외에 다른 문제들로 상처받지 않고 차별받지 않는 회사를 만드는 것입니다. 이들이 학력, 외모, 집안 배경과 상관없이 회사를 다니면서 성장할 수 있는 능력 위주의 회사를 만들고 싶습니다.

 

두 번째 목표는 저희 주주들이나 직원들이 자랑스러워하는 회사를 만드는 것입니다. 회사를 다닐 때는 물론이고, 이직을 하는 경우에도 이 회사에서 일한 경력이 훌륭한 가치로 평가받을 수 있으면 좋겠습니다.

 

이번 인터뷰를 포함해 언론과의 직접 인터뷰를 극히 꺼리시는 것으로 알고 있습니다. 그 이유가 무엇인가요.

 

좋은 실적, 좋은 성과 모두가 저희 온 직원이 발로 뛰고 땀 흘린 결과입니다. 그렇기에 이러한 성공의 스포트라이트를 저 혼자 받는 것이 부담스럽습니다. 앞서 말씀드린 대로 직원들의 ‘Cheerleader’가 돼 묵묵히 그들을 격려하고 응원하는 역할을 수행하는 것이 제 본분인 것 같습니다.

 

김현진 HBR Korea 에디터

 

 

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