2016
1-2월(합본호)

Executive Summaries January-February 2016

SPOTLIGHT on The Emotional Organization

 

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조직문화

(ORGANIZATIONAL CULTURE)

이제 조직의 정서적 문화에 집중하라

시걸 바르세이드, 올리비아 A 오닐 | p. 44

 

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대부분의 기업은 올바른 기업문화를 조성하는 데 감정이 얼마나 중요한지 인식하지 못하고 있다. 그들은 직원들이 업무를 할 때 생각하고 행동하는 방식에 관한 기업의 경향을 설정하는 인지적 문화, 즉 지적인 가치, 규범, 조형물, 책임감의 공유 같은 요소들에 집중하는 경향이 있다. 물론 인지적 문화가 매우 중요하기는 하지만, 이 글의 저자들이 수행한 연구를 보면 전체 성공 스토리의 일부분에 불과하다. 나머지 중요한 부분은 직원들이 직장에서 어떤 감정을 지니고 표현해야 할지를 지배하는 정서적 문화다.

 

시걸 바르세이드와 올리비아 오닐은 정서적 문화가 직원들의 만족감, 무기력증, 팀워크, 그리고 심지어 재무적 성과와 결근율처럼외형적으로 측정할 수 있는수치에도 영향을 끼친다는 사실을 발견했다. 그러므로 관리자들이 정서적 문화를 무시하거나 이해하지 못하면 직원들과 조직을 움직이게 하는 원동력의 필수적인 부분을 대수롭지 않게 여기게 되며, 이로 인해 기업은 손해를 본다.

 

경영자는 직장 내에 감성이 개입될 수 있도록 허용할 뿐만 아니라 감성을 의도적으로 조성하면서 직원들에게 더 많은 동기를 부여할 수 있다. 이 글은 즐거움, 동료애, 두려움 등 정서적 문화가 직장에서 나타나는 여러 형태와 다양한 산업과 환경에 미치는 영향을 상세하게 설명한다. 또 기업의 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 정서적 문화를 조성하고 유지하는 방안도 제시한다.

 

심리학

(PSYCHOLOGY)

공감의 한계

애덤 웨이츠 | p. 64

 

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요즘공감개념은 거의 모든 분야에서 볼 수 있을 만큼 대유행이다. 당신이 일하는 조직의 다른 동료들에게 영향을 미치고, 주주들을 포함한 이해당사자들의 관심사를 예측하며, 소셜 미디어 팔로어들에 대응하고, 심지어 회의를 더 효과적으로 이끄는 데도 도움이 되는 아주 중요한 리더십 기능으로 각광받고 있다.

 

하지만 공감에는 한계가 있다.

 

공감은 정신적으로, 감정적으로 무거운 부담을 주고 심지어 사람들의 윤리적 판단을 흐리게 할 수도 있다. 더구나 무한한 자원도 아니다. 한 개인이나 조직과 더 많이 공감할수록 다른 사람에 대한 공감은 줄어든다. 그러므로 직원들에게 자신이 보유한 공감능력을 끊임없이 발휘하기를 바란다면 개인과 조직의 성과에 손상을 줄 수도 있다.

 

관리자들은 몇 가지 단순한 전략을 통해 공감의 부작용을 방지하고 장점을 장려할 수 있다. 첫째, 직원들에게 어떤 사람이라도 이해하고 모든 사람들과 공감하라고 요구하는 대신 직원들이 특정 부류의 이해관계자들에게만 집중하게 한다. 둘째, 스스로 필요로 하는 것들도 함께 다룰 수 있는 방식으로 다른 사람의 요구를 충족할 수 있게 함으로써 직원들이 모든 상호관계에서 자신의 공감능력이 고갈된다는 느낌을 받지 않게 한다. 그리고 셋째, 직원들이 공감의 압박에서 벗어나 자신을 위한 일에만 오롯이 집중해 공감 여력을 회복할 수 있게 한다.

 

인재경영

(MANAGING PEOPLE)

협업이 초래하는 과중한 짐

롭 크로스, 렙 리벨, 애덤 그랜트 | p. 78

 

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협업이 일터를 장악하고 있다. 지난 20여 년간 저자들이 수집한 데이터에 따르면 관리자나 직원들이 협업 활동에 보내는 시간은 50%, 혹은 그 이상 수준으로 급속히 증가했다. 분명 이런 발전상에는 갈채를 보낼 만하다. 하지만 어떤 중요한 자원의 소비가 이처럼 극적인 증가세를 탈 때는 잠시 멈추고 생각해 볼 필요가 있다.

 

많은 기업에서 직원들은 그들의 시간 중 약 80%를 회의에 참석하거나 동료의 요구에 응하는 데 사용하며, 그러다 보니 직원들은 스스로 끝내야 할 중요한 일을 할 시간이 부족하다. 게다가 300개 조직을 대상으로 시행한 저자들의 연구를 살펴보면, 협업 프로젝트에서는 종종 극도로 균형을 잃은 상태로 업무 배분이 이뤄진다. 대부분의 경우, 부가가치를 창출하는 협업의 20~35%가 불과 3~5% 비중에 해당하는 소수의 종업원에게서 나온다. 인풋이나 조언, 자원 제공을 요청하거나 아니면 단순히 회의에 참석해 달라는 등 눈사태처럼 밀려드는 요청 때문에 조직의 성과는 병들어 간다. 직원들은 업무를 집에 가져가기도 하지만 머지않아 번아웃 현상과 이직은 현실의 위험으로 다가오게 된다.

 

리더들은 (1)조직 내 수요와 공급에 대해 데이터를 기반으로 수치 지도를 만드는매핑작업을 하고, 직원들간 업무를 좀 더 균등하게 재배분하거나 (2)더 효율적으로 협업하는 사람들에게 인센티브를 제공하는 방법을 통해 보다 효과적으로 협업을 관리하는 작업에 착수해야 한다.

 

리더십

(LEADERSHIP)

당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까?

제임스 R 디터트, 이선 R 버리스 | p. 90

 

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당신이 관리자로서 얼마나 접근하기 쉬운 사람인지 아닌지와 상관 없이, 직원들은 중요한 정보를 당신에게 감추고 있을 가능성이 있다. 리서치 결과에 따르면 많은 사람들이 중요한 질문을 던지거나 새로운 아이디어를 제시할 가능성보다는 침묵을 지킬 가능성이 더 많다.

 

기업들은기업 풍토에 관한 설문조사나

전 직원에 대한 피드백 시간 등 사람들이 자유롭게 의견을 개진하도록 유도하는 다양한 전략을 활용한다. 하지만 그런 노력들은 다음의 두 가지 핵심 이유 때문에 실패한다. 결과에 대한 두려움과 무익하다는 감정 때문이다. 이 글의 저자인 두 명의 교수는 솔직함을 격려하려는 리더들이, 그들은 잘못된 방향으로 인도했던 시도들로 인해 어떻게 그런 감정들을 다루는 데 실패하거나 아니면 때로는 오히려 그런 감정들을 불러일으키는지 살펴봤다. 예를 들어 익명으로 의견이나 조언 등 인풋을 제공하라고 요청하는 일은 그 조직에서 공개적으로 의견을 말하는 일이 안전하지 않다는 신호를 보내는 일일 수도 있다. 또 피드백을 받고도 조치를 취하지 않는다면, 직원들은 곧 피드백을 제공해도 소용없다고 믿게 될 것이다.

 

하지만 저자들은 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 문화를 창조할 수 있는 몇 가지 방법이 있다고 말한다. 아이디어를 공유하는 일이 덜 두렵게 느껴지도록 하려면 직원들에게 보내는파워신호를 억제해야 하며, 정기적이고 격의 없는 교류를 통해 피드백을 수집해야 한다. 아이디어를 모으는 과정과 후속 조치를 취하는 과정은 모두 투명해야 한다. 진정으로 사람들이 생각하는 바를 알고 싶다면 그들에게 가서 직접 질문해야 한다.

 

조직문화를 연구하는 사람들은 대부분 가치공유, 신념, 행동방식 같은 주제에 집중한다.

 

하지만 조직 내 조성된 감성적 분위기가 조직의 성공에 더 중요하게 작용할 수 있다.

 

 

The Big Idea

 

조직 관리

(MANAGING ORGANIZATIONS)

생물학에서 배우는 기업 생존의 조건

마틴 리브스, 사이먼 레빈, 다이치 우에다 | p. 32

 

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미국 상장기업들이 더욱 빠른 속도로 사라지고 있다. 세 곳 가운데 하나가 5년 이내에 상장폐지의 운명을 맞는다. 복잡성이 증가하는 환경에서 제대로 적응하지 못하기 때문이다. 기업을 둘러싼 환경을 제대로 파악하지 못하거나, 잘못된 방향성으로 전략을 수립하기도 하고, 방향성을 제대로 잡더라도 적절한 행동과 역량으로 전략을 실행에 옮기지 못하는 것이다.

 

비즈니스 전략과 생물학, 복잡 시스템 이론을 종합한 연구를 통해 BCG의 마틴 리브스, 다이치 우에다, 프린스턴대 생물학자 사이먼 레빈은 복잡적응시스템CAS · Complex Adaptive System 에 건전성을 부여하는 여섯 가지 원칙을 들려준다. 기업에도 바로 적용할 수 있는 여섯 원칙은 다음과 같다.

 

•사람, 아이디어, 노력이라는 세 가지 차원에서 다양성을 확보하라

•느슨하게 연결된 구성요소 간 모듈성을 유지하라

•구성요소의 중복성을 보전하라

•뜻밖의 일을 예상하되, 불확실성은 축소하라

•혁신의 변이, 선택, 확산이 이루어질 수 있도록 피드백 순환과 적응 메커니즘을 형성하라

•비즈니스 생태계 내에서 신뢰와 상호성을 조성하라

 

점점 더 짧아지는 기업의 수명은 더욱 큰 위협이 되고 있다. 위협의 주된 동인인 비즈니스 환경의 역동성과 복잡성은 앞으로도 지속될 것으로 보인다. 복잡 시스템에 건전성을 부여하는 원칙들을 이해하는지 아닌지가 기업의 흥망성쇠를 결정할 수 있다.

 

Features

 

혁신

(INNOVATION)

혁신을 부르는 비판의 힘

로베르토 베르간티 | p. 116

 

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디자인싱킹과 크라우드소싱 같은 강력한 아이데이션 접근법 덕분에 기업들은 내부자는 물론이고 고객, 디자이너, 과학자 같은 외부자로부터 독창적인 많은 아이디어들을 얻기가 훨씬 수월해졌고 비용도 크게 낮출 수 있다. 그러나 기회를 확인하고 붙잡는 데서 애를 먹는 기업들이 여전히 많다. 왜 그럴까? 사회와 기술이 크게 변하고 있기 때문이다. 무엇이 가치 있는가에 대한 기존 인식이 깨지고 있으며 고객의 문제를 확인하기 위해 기업들이 사용해온 기존 도구들이 무용지물이 되고 있다. 수많은 아이디어 중에서 진실로 잠재력이 높은 아이디어를 골라내기 위해 새로운 평가기준이 필요하다.

 

큰 기회를 성공적으로 붙잡은 24개 기업을 연구하고 또 함께 일했던 경험을 통해 필자는 그런 기준을 창조하는 법을 고안했다. 아이데이션 기술이 아니라 비판의 기술에 뿌리를 두는 필자의 프로세스는 기업의 구성원들을 우선적으로 참여시키고 그들이 각자 자신만의 비전을 발전시키는 데 도움을 준다. 그런 다음 이들을 둘씩 짝을 지어주고, 나중에는 그룹으로 확장시켜서 각자의 비전을 서로 비교하고 토론하는 과정을 거친다. 그렇게 해서 더욱 좋은 제안 몇 개로 정제시켜나간다. 외부자들의 관점은 오직 마지막 단계에서만 필요하다.

 

기술

(TECHNOLOGY)

알고리즘도 관리자가 필요하다

마이클 루카, 존 클라인버그, 센딜 멀레이너선 | p. 12

 

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알고리즘은 근시안적이다.

주로 단기 결과를 예측하는 데이터에 초점을 맞춘다.

 

알고리즘은 강력한 예측 도구지만 제대로 활용하지 못하면 낭패를 볼 수 있다. 오늘날 많은 소셜 미디어가 알고리즘을 사용해서 이용자들에게 보여줄 광고와 링크를 정한다. 하지만 클릭 수를 극대화하는 데 너무 좁게 초점을 맞추다 보면 금방 자극적인 저질 기사로 넘치게 된다. 클릭 수는 증가하지만, 전반적 고객만족도는 급락할 수 있다.

 

저자들에 따르면, 문제는 알고리즘 자체가 아니라 우리가 알고리즘과 상호작용하는 방식에 있다. 관리자들은 알고리즘의 두 가지 주요 제한사항을 인식해야 한다. 첫째, 알고리즘은 전혀 융통성이 없다. 명령대로 정확하게 따르고 그 외 고려사항은 모두 무시해 버린다. 사람이라면 클릭 수로 측정되는 품질을 극대화하려는 사이트 설계자의 의도를 이해하겠지만, 알고리즘은 품질을 희생해서 클릭을 극대화한다. 둘째, 알고리즘은 블랙박스다. 아주 정확하게 미래를 예측하지만, 결과를 가져온 원인이나 이유에 대해서는 말해 주지 않는다. 예컨대 알고리즘은 사람들이 어떤 잡지 기사를 트위터에 공유할 가능성이 가장 큰지는 말해 주지만, 왜 그 기사를 공유하는지는 설명해 주지 않는다.

 

잘못을 방지하기 위해 알고리즘을 만들 때 모든 목표, 즉 하드 목표와 소프트 목표를 명확하게 해야 한다. 알고리즘이 근시안적으로 단기 결과에 초점을 맞추지 않도록 알고리즘이 통합하는 데이터가 미치는 장기적 영향을 고려해야 한다. 그리고 정확한 입력 데이터를 선택해야 하고 다양한 소스로부터 폭넓은 정보를 수집해야 한다.

 

How I Did It

 

리더십

(LEADERSHIP)

회사의 미션을 다시 정립하고 있는 톰스의 창립자

블레이크 마이코스키 | p. 27

 

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2012년 톰스 창립자 마이코스키는 자기 마음을 들여다볼 시간을 갖기로 결정했다. 6년 전 그가 세웠던 스타트업은 매출 3억 달러 이상 규모의 글로벌 기업으로 성장했고 신발 한 켤레를 판매하면 한 켤레를 기부하겠다는 약속도 여전히 잘 지키고 있었다. 하지만 뭔지 모를 환멸감이 그를 엄습했다. 그의 일상은 단조로웠고 매일매일 일상적 업무에 바쁜 간부들과의 관계는 소원해졌다.

 

아내와 함께 마이코스키는 안식년을 이유로 텍사스 주 오스틴으로 이사하게 된다. 사색하면서 많은 시간을 보내면서도 정기적으로 임원 코치나 사업가 친구들, 존경하는 사업가들과 비영리단체의 임원들을 만나기도 했다. 또한 사회적기업 및 국제개발 전문가들의 의견을 듣기 위해 미국 전역의 여러 학회에 참가했다. 사이먼 사이넥의 책 <“부터 시작하세요Start with Why>를 읽으면서 대중의 행동을 이끄는 인물과 소비자들이 구매할 수밖에 없는 강력한 제품을 개발하는 기업들에 대해 접하게 됐다.

 

르완다의 커피무역에 관해 우연히 알게 된 이후 이 모든 자기 탐구는톰스 로스팅이라는 신규 사업으로 이어졌다. ‘톰스 슈즈의 기부 형태와 마찬가지로 커피 한 봉지가 팔리면 회사는 식수가 필요한 사람이 일주일 동안 마실 수 있는 깨끗한 물을 기부한다. 톰스가 창립 10주년을 맞이하면서 마이코스키는 더 많은 에너지와 그 어느 때보다 충만한 사명감을 느끼고 있다.

 

Managing Yourself

 

슈퍼보스의 비밀

시드니 핀켈스타인 | p. 136

 

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어떤 산업에서 최고 위치에 오른 사람들을 살펴보면, 자신들만큼이나 유명한 리더에게 일을 배운 사람이 많다는 사실을 쉽게 알 수 있다. 미국 미식축구리그의 32개팀 감독 중 20명이 빌 월시 또는 그의 제자 밑에서 트레이닝을 받았다. 정상 위치에 있는 헤지펀드 매니저 중 수십 명은 타이거 매니지먼트의 줄리언 로버트슨 밑에서 일을 시작했다. 래리 엘리슨과 일했던 최고경영자 중 9명이 다른 기업에서 CEO, COO, 의장이 됐다. 이 목록은 계속 늘어나고 있다. 제이 치아트, 앨리스 워터스, 밥 노이스, 론 마이클스, 메리 케이 애시가 키워낸 인재들이 각 분야에서 리더가 되었다는 사실은 이미 잘 알려져 있다.

 

터크 경영대학원의 핀켈스타인 교수는 슈퍼보스들이 사용하는 방법을 심층조사 했다. 이를 통해 그들이 사용하는인간 전략에서 유사성을 발견할 수 있었다. 직원을 채용할 때는 지성과 창의성, 적응능력에 주목하고, 늘 색다른 인재를 찾으며, 사람에 맞춰 역할 심지어 조직까지도 변형한다. 인재가 앞으로 더 발전할 수 있다는 데 대한 기대치를 높게 잡고, 장인과 견습생에 비견되는 밀접한 관계를 형성하며, 직원이 빠르고 높은 성장을 보이면 그에 상응하는 보상을 한다. 슈퍼보스의 각본을 사용하면 우리도 인재를 판별하고 키우는 능력을 향상시킬 수 있을 것이다.

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