2016
3월호

오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법
애덤 그랜트(Adam Grant)

오리지널을 추구하는 문화를 만드는 방법

 

기회를 주고 도와만 주면 누구라도 혁신할 수 있다.

 

애덤 그랜트


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Idea in Brief

 

할 수 있는 일

 

우리는 소수의 사람들만이 진정한 혁신자가 될 수 있다고 믿는 경향이 있다. 하지만 대부분의 사람들은 꽤 독창적으로 생각할 수 있는 능력이 있다. 리더는 조직 안에불순응의 문화를 구축함으로써 이들의 성공을 도와줄 수 있다.

 

걸림돌

 

불행하게도 리더들은 편견을 떨치지 못해 혁신과 변화에 실패하는 경우가 많다. 예컨대, 일의 양을 줄이면 질이 향상된다거나, 조직문화가 강하면 독창성을 해칠 수 있다는 그릇된 믿음이다.

 

해야 할 일

 

종업원들에게 새로운 아이디어를 많이 내는 방법과 이유를 제시하라. 실제로 아이디어의 양이 많아야 질도 좋아진다. 다른 혁신가들에게 자신이 낸 아이디어를 평가하게 하라.

어떤 아이디어가 성공할지는 그들이 가장 잘 예측할 수 있다. 조직에서

‘응집력’과반대의 균형을 잘 유지하라. 둘 다 필요하기 때문이다.

 

그동안 나는 독창성이 사라지는 곳을 열심히 찾아다녔다.

한 번은 가장 보수적인 관료사회를 혁신하고 변화를 일으키는 임무를 맡은 적이 있다.

 

그곳은 아무런 의문도 제기하지 않고 있는 그대로 받아들이고, 아무런 설명도 요구하지 않고 규칙을 따르고, 낡아 빠진 전통과 기술에 집착하는 사회, 바로 미국 해군이었다.

 

그러나 몇 개월 만에 그런 해군이 독창성 넘치는 조직으로 바뀌었다. 그것도 내가 특별히 어떤 조처를 해서도 아니었다. 해군은 주요 혁신을 전담하는 조직을 출범시키고, 빠르게 변하는 최첨단 기술을 따라잡기 위해 실리콘밸리에 미국 국방부의 전초기지를 설립했다. 놀랍게도 이런 변화는 해군 지휘통제구조의 상층부로부터가 아니라 20, 30대 하급 사관들이 주축이 되어 바닥에서 시작한 변화였다.

 

더 자세한 내막을 알아보려 했을 때 여러 내부자가 벤 콜만Ben Kohlmann이라는 젊은 항공기 조종사를 지목했다. 장교들은 그를 말썽꾸러기, 선동가, 분열주의자, 이교도, 급진주의자 등으로 불렀다. 물론 이 이름대로라면 어김없이 군기 위반에 해당하지만, 모두 애정의 표시로 그에게 붙여준 별명이었다.

 

콜만은 해군에서 제일 먼저빠른 혁신 조직rapid-innovation cell’을 만들어 변화에 불을 지폈다. 이 조직은 독창적 사고를 하는 사람들이 모여 오랫동안 지켜온 관행에 의문을 제기하고 새로운 아이디어를 창출하는 협력 네트워크다. 이 조직을 구성하기 위해 콜만은 일반적 관행에 불응한 전력이 있는, 조직의 말썽꾸러기들을 모집했다. 한 신입회원은 지휘관의 명령을 어겨 핵잠수함에서 쫓겨난 전력이 있었고, 어떤 회원은 아예 기초군사훈련 이수부터 거부한 사람이었다. 고위 장성들에게 야유를 퍼부은 이도 있었고, 구습을 타파해야 한다는 견해를 표현하기 위해 지휘계통을 무시하고 공개적으로 블로그에 글을 올린 이들도 있었다. “그들은 고독한 늑대 같은 존재지요라고 콜만은 말한다. “하나같이 불복종 기록을 가지고 있었습니다.”

 

하지만 콜만은 알았다. 해군 전체에 혁신을 일으키고 유지하려면 몇몇 고독한 늑대만으로는 안되고 더 많은 사람이 필요했다. 그래서 그는 비행작전반의 교관과 감독관으로 근무하는 동안 관행에 비판 없이 순응하지 않는불순응nonconformity문화를 구축하기 시작했다. 고위 리더들에게 인적 네트워크를 확대하는 계획을 설명하고 동의를 얻었다. 현상을 타파하려는 의욕을 보인 적이 없는 해군 병사들을 모집해서 새로운 사고를 경험하게 했다. 병사들은 구글, 록키마운틴연구소Rocky Mountain Institute, 군 밖에 있는 여러 혁신우수센터를 방문했다. 그들은 매월 목록을 짜서 혁신에 관한 책들을 읽었고 정기적인해피 아워happy hour’ 모임이나 온라인 토론회에서 활발하게 아이디어를 논의했다. 곧 그들은 처음으로 함정에서 3D 프린터를 사용하고 수중 스텔스 임무에 로봇 물고기를 사용하는 혁신을 이루어냈다. 그러자 군에 다른빠른 혁신 조직이 생겨나기 시작했다. “문화가 왕입니다.” 콜만은 말한다. “사람들이 자신의 목소리를 찾게 되면 거침없어집니다.”

 

리더는 조직의 일반 구성원들에게 권한을 위임해야 한다는 것을 잊기 쉽다. 그 대신 창의적인 스타일의 사람들을 몇몇 불러다가 조직에 신선한 아이디어와 활력을 불어넣으려 한다. 그리고 그대로 내버려두기 일쑤다. 이는 잘못된 접근 방식이다. 최고의 혁신자는 특별한 재능을 지닌 드문 존재라는 인식이 깔려 있기 때문이다. 연구에 의하면 장기적 성공을 거두는 창업자들은 실제로 동료들보다 더 리스크를 기피하는 성향이 있다고 한다. 이른바 잘나가는 사람들은 한동안 빛을 발하다가 흐지부지되는 경향이 있다. 따라서 남들보다 창조적으로 보이는 몇몇 예외적인 사람에 의존하는 것은 다른 사람을 과소평가하는 단기적 조치다. 대부분의 사람은 조직이 관행에 순응하도록 강요만 하지 않으면 새로운 방식으로 생각하고 문제를 해결할 수 있다.

 

 

모두가 비슷한 방법으로 생각하고 지배적인 규범만을 고수하면 기업은 정체되기 마련이다. 타성을 버리고 혁신과 변화를 효과적으로 추진하려면 리더는 조직원이 지속해서 독창적으로 사고할 수 있도록 장려해야 한다. 콜만이 해군에서 했던 것처럼불순응의 문화를 조성해야 혁신과 변화를 끌어낼 수 있다. 거의 10년 동안 변화와 혁신에 관해 연구해 오면서 나는 이것이 예상보다는 어렵지 않다는 사실을 깨달았다.

 

우선 리더는 직원에게 새로운 아이디어를 창출할 기회를 주고 계속 장려해야 한다. 그래서 다양한 기능과 역할을 맡은 사람들이 명백해 보이는 사실에도 도전할 수 있게 해야 한다. 아이디어를 올바른 사람이 평가하게 하는 일도 중요하다. 아이디어 평가 과정은 민주적 방법을 고수하기보다는 능력을 중시해야 한다. 어떤 사람의 투표는 다른 사람보다 더 의미 있을 수 있기 때문이다. 마지막으로, 번뜩이는 아이디어를 계속 창출하고 선택하기 위해 문화적 응집력과 창조적인 반대 의견의 균형을 잘 유지해야 한다.

 

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꽃들이 만발하게 하라

 

일의 질을 높이기 위해서는 양을 줄여야 한다고 생각하는 사람들도 있다. 하지만 그런 생각과 반대로 실제로는 일을 많이 할수록 독창성이 증가한다는 증거가 있다. 업무량이 많으면 그만큼 새로운 솔루션을 찾는 기회를 가져다 주기 때문이다. 최근 노스웨스턴대 심리학자 브라이언 루카스Brian Lucas와 로란 노르드그렌Loran Nordgren교수는 사람들이 처음 생각해내는 아이디어가 가장 평범하다는 사실을 확인했다. 처음에 평범한 아이디어를 낸 후 차츰 더 특별한 가능성을 자유롭게 생각해내기 시작했다. 처음 낸 20개 아이디어보다 나중 15개 아이디어가 훨씬 더 독창적이었다.

 

많은 분야에서 양에서 질이 나온다. 이는 작곡가와 화가에서 과학자와 발명가에 이르기까지 모든 유형의 창작자와 사상가에게 적용할 수 있는 진리다. 가장 저명한 혁신가마저도 덜 훌륭한 수십 개의 아이디어를 쏟아낸 후에야 가장 독창적인 작품을 창조해낸다. 위대한 발명가 토머스 에디슨을 예로 들어보자. 5년 동안에 그는 전구와 축음기 그리고 초창기 전화기에 사용한 탄소송신기와 같은 유명한 발명 아이디어를 내놓았다. 그 외에도 100가지가 넘는 발명특허를 출원했지만, 세상을 떠들썩하게 할 만한 성공을 거두지는 못했다. 그가 발명한 말하는 인형은 아이들은 물론 어른들도 겁먹게 하고 말았다.

 

물론 조직에서는 얼마나 많은 가능성을 제시해야 충분한지가 숙제다. 실행에 옮길 아이디어를 선정하기 위해 얼마나 많은 아이디어를 내야 할까? 내가 이 질문을 할 때면 대부분 임원이 20개 정도면 충분하다고 한다. 하지만 이 대답은 실제와 10배나 차이가 난다. 품질이 최고조에 달하려면 최소 200개의 아이디어는 검토해야 한다는 증거가 있다.

 

스탠퍼드대 로버트 서턴Robert Sutton교수에 따르면 픽사의 에니메이션는 약 500개의 기획안 중에서 선정했으며, 피셔-프라이스Fisher-Price와 마텔Mattel을 위한 아이디어를 내는 장난감 디자인 스튜디오, 스카이라인Skyline의 종업원들은 연간 4000개의 새로운 장난감 콘셉트를 제안했다고 한다. 제안된 4000개의 콘셉트들을 선별해서 230개로 줄이고 드로잉 작업과 시제품 제작을 거쳐 최종적으로 12개만 개발했다. 다트를 많이 던질수록 명중 확률이 높아진다. 많은 관리자가 이 원리에 전적으로 공감하면서도 수용하지는 못한다. 많은 아이디어를 떠올리느라 종업원들이 집중해서 효율적으로 일하지 못할까 봐 걱정하기 때문이다. 다행히 일상의 생산성을 저하하거나 과도한 업무에 시달리지 않고도 종업원들이 아이디어의 양과 다양성이라는 두 가지 목표를 달성하게 하는 방법이 있다.

 

경쟁사처럼 생각하라. 연구 결과들을 보면, 조직들이 방어적인 자세로 경쟁을 회피하려고 해서 틀에 박힌 행동을 할 때가 많다는 사실을 알 수 있다. 임직원들이 새로이 생각하고 더 많은 아이디어를 내게 하려면 공격자의 관점에서 바라보게 해야 한다.

 

이것이 머크의 CEO 켄 프레이저Ken Frazier가 퓨처싱크futurethink의 리사 보델Lisa Bodell을 고용해서 현상을 타파하도록 주문했을 때 보델이 사용한 방법이다. 보델은 머크의 임원들을 몇 개 그룹으로 나누고 회사를 문 닫게 하는 방법을 제시하라고 했다. 그러자 임원들은 예전처럼 신중하게 기존 역량에만 지나치게 집착하는 대신 전략과 제품 개발에서 경쟁사가 취할 법한 과감하고 새로운 방향을 모색하기 시작했다. 여러 가능성을 탐구하느라 사무실 안에 에너지가 넘쳐났다. 카네기멜론대 아니타 울리Anita Woolley교수는 방어적인 사람들은 시장점유율을 지키는 데 집중하지만, 공격적인 마인드세트는 기회를 추구하는 데 관심을 집중한다고 본다. 이런 정신적 변화가 머크의 임원들이 아직 실현되지 않은 경쟁 위협을 상상할 수 있게 했다. 그 결과 혁신을 위한 새로운 기회를 얻을 수 있었다.

 

 

그룹이 아니라 개인으로부터 아이디어를 얻어라.수십 년에 걸친 연구에 따르면 여럿이 브레인스토밍할 때보다 별도의 방에서 혼자 일할 때 더 좋은 아이디어를 더 많이 얻을 수 있다고 한다. 함께 아이디어를 낼 때는 대부분 가장 좋은 아이디어는 공유하지 않는다. 일부 구성원이 대화를 지배하고 다른 사람들은 바보스럽게 보일까 봐 참여하기를 망설이게 된다. 또한, 다수의 취향에 부합하려는 경향도 있다.

 

앞에서 말한 문제는브레인라이팅Brainwriting[1]을 통해 해결할 수 있음이 입증되고 있다. 모든 가능성을 다 끄집어내기 위해 그룹이 평가하기 전에 각 개인에게 자신들의 아이디어를 생각해내라고 주문한다. 2015년 미국 경영 월간지 <패스트컴퍼니>가 세계에서 가장 혁신적인 회사로 선정한 안경회사 와비파커Warby Parker의 사례를 들어보자. 이 회사의 직원들은 일주일에 몇 분을 할애해서 혁신 아이디어를 써내고 동료들끼리 읽고 논평한다. 이 회사는 또한 직원들이 하나의 구글독(Google Doc) 파일에 개발했으면 하는 신기술을 제안할 수 있게 하는데, 한 분기에 평균 400개의 새로운 아이디어가 쏟아진다. 예를 들어 고객이 점포에서 마음에 드는 안경테를 즐겨찾기에 등록해 놓고 나중에 이메일로 그에 관한 정보를 받아보게 해주는 앱에서 착안한 매장 영업방식 개선 아이디어도 있었다.

 

그룹으로 있을 때는 자신이 갖고 있는 가장 특이한 제안을 내놓지 않는 경향이 있으므로, 직원들로부터 아이디어를 얻는 다른 전략으로 짧은 일대일 아이디어 회의를 기획하는 방법이 있다. 아니타 크론 트라셋Anita Krohn Traaseth은 휴렛팩커드(HP) 노르웨이의 전무이사가 되었을 때상사와의 스피드 데이트라는 면담 프로그램을 시행했다. 그는 모든 직원을 초청해서 5분가량의 짧은 면담에서 다음과 같은 질문을 던졌다. 당신은 누구며 HP에서 무슨 일을 합니까? 무엇을 바꿔야 하고 무엇에 집중해야 한다고 생각합니까? 자신의 직무 수행에 더해 회사에 어떤 기여를 하고 싶습니까? 아니타는 직원들이 좋은 아이디어를 많이 내주리라 기대한다고 분명히 밝혔고 직원들도 상사와 일대일로 마주하는 5분을 헛되이 낭비하고 싶지 않았다. 그들의 혁신능력을 보여 줄 절호의 기회였기 때문이다. 170명 이상과 회의를 마쳤을 때 좋은 아이디어가 많이 나와서 오스트리아와 스위스의 다른 HP 리더들도 이 프로그램을 도입하기에 이르렀다.

 

건의함을 다시 갖다 놓아라.건의함의 역사는 1700년대 초반까지 거슬러 올라간다. 당시 일본의 한 쇼군이 자신의 성으로 들어가는 성문에 건의함을 놓아두었다. 그는 좋은 아이디어를 내는 자는 보상했지만 비판하는 자는 참수형에 처했다. 오늘날 건의함은 조롱의 대상이 되기도 한다. “빌딩 어딘가에서 창의적인 아이디어가 만들어지는 낌새가 있군.” 만화 <딜버트>에 나오는 보스가 생각한다. “찾아내서 뭉개버려야지.” 보스가 건의함을 설치하자 이를 흥미로워하는 딜버트에게 동료가그건 함정이야!”라고 주의를 환기한다.

 

하지만 사실은 다르다. 건의함은 많은 아이디어를 제공하므로 매우 유용할 수 있다. 심리학자 마이클 프레제Michael Frese와 그의 동료는 연구를 위해 네덜란드의 한 철강회사를 방문했다(현재 이 회사는 인도의 타타스틸 소속이다). 70년 동안 제안 프로그램을 시행해 온 이 회사는 직원이 11000명이었고 연간 7000~12000건의 제안을 받았다. 일반 직원들은 매년 예닐곱 건을 제안하고 그중 서너 건이 채택된다. 어떤 사람은 일 년에 75건을 제안하고 30건이 채택됐다. 아마도 많은 기업에서 이런 아이디어를 모두 놓쳤을 테지만 이 네덜란드 회사는 제안된 아이디어를 실행에 옮겨 단 1년 만에 75만 달러 이상 절약했다.

 

건의함의 주요 이점은 다양한 아이디어를 창출해서 혁신을 위한 새로운 길을 열어준다는 데 있다. 가장 큰 장애물은 건의함이 너무 많은 아이디어를 양산해서 좋은 아이디어를 선별하기 무척 어렵다는 것이다. 따라서 제안된 아이디어를 추려내고 최고의 아이디어를 얻고 보상하는 시스템이 필요하다. 직원들이 제안해 봐야 소용없다고 느끼지 않게 해야 한다.

 

좋은 아이디어를 가려내는 능력을 개발하라

 

대안을 많이 생각해내는 것도 중요하지만 올바른 의견과 해결책에 귀 기울이는 것도 중요하다. 어떻게 하면 리더가 나쁜 아이디어를 추구하고 좋은 아이디어를 무시해 버리는 오류를 피할 수 있을까?

 

검증된 평가자에게 의지하라.많은 지도자가 민주적 절차에 따라 아이디어를 선정하지만, 모든 투표가 동등한 가치를 지니지는 않는다. 또 다수의 뜻에 따르는 것이 최상의 정책은 아니다. 어떤 아이디어가 가장 잠재력이 큰지 엄선된 소수가 더 잘 평가할 수 있다. 누구의 투표권에 가중치를 둘지 정하려면 직원들의 과거 평가 실적에 주목해야 한다.

 

[1]일정한 시간 안에 생각나는 안건을 종이에 기록하는 방법. 독일의 경영 컨설턴트 홀리게르(Holliger)가 창안함역주

 

 

헤지펀드 브리지워터Bridgewater에서는 해당 분야에서 과거에 직원들이 내린 결정의 질에 따라 직원들의 의견에 가중치를 매긴다. 미국 정보기관에서는 분석전문가들이 주요 정치 및 경제 이벤트를 예측하여 자신의 신뢰성을 입증한다. 심리학자 필립 테틀록Philip Tetlock의 연구에 따르면 예측은 올바른 방향으로 예측했느냐는정확도accuracy, 그 확률을 제대로 계산했느냐는교정calibration의 양면에 따라 평가된다. 이런 측면에서 최고로 검증된 이들의 판단은 다른 동료들의 판단보다 더 큰 영향력을 가질 수 있다.

 

그렇다면, 기업에서 과연 누가 가장 강력한 평가 실적을 가지고 있을 가능성이 클까? 우선 관리자들은 아니다. 기존 틀을 고수하기 쉽기 때문이다. 혁신자 자신도 아니다. 깨달음의 기쁨에 도취해서 자신의 성공 가능성을 과신하는 경향이 있다. 이들은 소비자 선호도를 조사하여 자신의 아이디어가 가진 단점을 보완하려 할 것이다. 그래도 혁신자들은 자신의 관점과 일치하는 정보는 받아들이고 나머지는 무시해 버리는확증 편향confirmation bias’에 빠지기 쉽다. 아무리 창의적인 천재도 승리에 취하면 정확하게 예측하기 어렵다.

 

다양한 연구 결과들은 동료 혁신자들이 독창적인 아이디어를 가장 잘 평가할 수 있음을 시사한다. 이들은 공정하다. 본인이 내놓은 아이디어를 평가하지 않기 때문이다. 또한 관리자들보다 급진적인 아이디어에 더 많은 기회를 주려 할 것이다. 예를 들어, 스탠퍼드대의 저스틴 버그Justin Berg 교수는 동료가 서커스단에서 누군가가 새로 개발한 묘기가 얼마나 인기를 끌 수 있을지 비디오를 보고 평가할 때, 동료 서커스 공연자들이 관리자보다 두 배 더 정확하게 예측한다는 사실을 발견했다.

 

경연을 벌여라.건의함 응모를 통하든 현장 혁신 행사를 개최하든, 아이디어 경쟁은 리더가 아이디어의 옥석을 가리는 데 도움된다. 다우케미컬에서는 직원들이 폐기물을 줄이고 에너지를 절약하는 데 초점을 맞춘 연례 혁신대회에 참가한다. 이 대회는 초기 투자로 20만 달러 이상 들지 않고 투자금을 1년 이내에 회수할 수 있는 아이디어를 요구한다. 제출된 아이디어를 동료 직원들이 검토하고, 수상자에게는 금전적 보상도 따른다. 혁신을 연구하는 크리스천 테르위시Christian Terwiesch와 칼 울리히Karl Ulrich의 보고에 따르면, 10년 넘게 시행된 이 대회에서 만들어진 575개 프로젝트로부터 회사는 204%의 평균 수익을 올리고 연간 11000만 달러를 벌었다고 한다. 혁신대회를 잘 설계하면 풍부한 1차 아이디어 풀을 얻을 수 있고, 또 너무 많은 주제에 걸쳐 있지 않고 주요 주제에만 집중하게 할 수 있다. 물론 직원들이 출품 아이디어를 준비하고 아이디어의 질을 올리려면 많은 시간을 투자해야 하지만, 한 번에 이 작업을 몰아서 하기 때문에 일상 업무에 계속적인 부담으로 작용하지는 않는다.

 

부실한 아이디어를 걸러내는 데는 철저한 평가가 도움된다. 피드백 과정에서는 주제별 전문가들과 동료 혁신자 그룹이 직원들로부터 제출된 아이디어를 놓고 검토해서 신규성과 유용성을 평가하고 개선 사항을 제안하기도 한다.

 

심사가 공정하게 이루어지면 혁신대회는군중의 지혜를 활용할 수 있을 뿐만 아니라 군중을 더 현명하게도 한다. 참가자와 평가자 모두 다른 사람의 성공과 실패에서 교훈을 얻는다. 시간이 흐르면 조직문화는 직원들이 자신들의 아이디어 제공 능력에 자신감을 느끼고 품질을 구성하는 요소에 관해 더 나은 감각을 개발하는 문화로 진화하게 된다. 성공한 혁신자는 인정과 보상을 받으므로 모두가 참가할 동기가 생긴다.

 

그래서 먼저 문제를 해결하거나 기회를 포착하기 위한 아이디어를 주문하고, 평가와 피드백을 위한 엄격한 과정을 도입해야 한다. 가장 유망한 아이디어는 다음 라운드로 진출하게 하고 최종 우승자들에게는 자신들의 아이디어를 구현하는 데 필요한 인력과 자원을 제공해야 한다.

 

 

‘응집력’과반대를 모두 장려하라

 

‘불순응’ 문화 구축을 위해서는 아이디어를 생성하고 선택하는 방법을 배우는 것부터 시작해야 하지만 이게 전부라고 생각해서는 안 된다. 독창성을 장기간 유지하기 위해 리더는 독창성을 억누르는 압력과 계속 싸워야 한다.

 

우리는 조직원들이 관행에 순응하는 이유가 강력한 문화 때문이라 비판하곤 했다. 구성원들이 강력한 문화를 너무 숭상하고 그에 익숙해지면 다양한 견해를 고려하거나 현명한 결정을 내리지 못 한다고 믿었다. 하지만 이는 사실이 아니다. 최고경영진의 의사결정에 관한 여러 연구에 따르면 응집력 있는 그룹이 다른 그룹보다 더 의견 일치가 잘 되거나, 다른 의견을 배척하거나, 집단사고에 더 잘 빠져든다는 증거는 없다. 실제로는 문화가 강한 집단의 구성원들이 더 좋은 결정을 내리는 경우가 많다. 그들은 서로 잘 소통하고 역할 인식이 확고하므로 서로 편하게 반대 의견을 제시할 수 있기 때문이다.

 

실리콘밸리에서 성공한 하이테크 창업자들을 보면 이런 경우가 많다. 이들은 회사의 미션에 강한 사명감을 느끼는지를 채용의 기준으로 삼았다. 자신들의 비전을 실천하는 데 도움이 되고 자신들의 가치를 지키는 인재를 구했다. 기술적인 능력이나 스타가 될 수 있는 잠재력을 주로 본 창업자들은 그다지 성공하지 못했다. 연구 결과는 성숙한 산업에서도 기업이 문화에 역점을 두면 실적이 더 안정된다는 사실을 보여준다.

 

하지만 강하고 응집력 있는 문화에도 어두운 면은 있다. 점검하지 않고 내버려 두면 조직문화가 균일화하기 쉽다. 리더들이 비슷한 사람들을 영입하고 선택하고 유지하면 다양한 생각과 가치가 사라지게 된다. 직원들은 획일화한 조직문화에 적응하든가 나가든가 양자택일을 강요당하게 된다. 예측할 수 있는 환경에서는 이런 동질성이 바람직할 수도 있지만, 산업이 급변하고 시장이 역동적일 때는 걸림돌이 된다. 변화무쌍한 상황에서는 강한 문화가 변화에 적절히 대응하기에 너무 편협할 수 있다. 리더는 항상 변화의 필요성을 인식하고 다양한 견해를 고려하며 학습하고 적응해야 하는 힘든 위치다.

 

블랙베리를 생각해 보라. 스마트폰 시장을 포기한 후 이 회사 임원들은 사용자가 효율적이고 안전한 이메일에 주로 관심이 있다는 믿음에 집착했다. 그들은 아이폰을 뮤직플레이어나 장난감쯤으로 무시했다. 기술적인 배경은 있지만 마케팅 전문성은 부족한, 동질적인 사고방식을 가진 내부자들을 고용함으로써 궁극적으로 고품질 웹 브라우저나 앱 친화적인 OS를 준비하지 못했다. 그 결과, 직원을 대폭 줄이고 수십억 달러를 결손 처리해야 했으며 시장점유율은 처참하게 낮아졌다.

 

따라서 강한 문화에 균형을 잡기 위해 비판적인 의견을 꾸준히 제기해야 한다. 비록 비판 의견이 틀릴지라도 유용하다. 반사적 반응에 따른 의견 일치를 막고 독창적인 사고를 장려하고 조직이 문제에 대한 새로운 해답을 찾게 도와주기 때문이다. 해군의빠른 혁신 조직의 규범은충성 반대라고 조슈아 마르쿠제Joshua Marcuse는 말한다. 펜타곤 소속인 그는 벤 콜만의 협력자다. “현재 상태를 부정하는 것이 혁신과 변화라는 사명에 이바지하는 방법입니다.

 

요컨대, 조직의 핵심 가치에 반대하라는 것이다. 구성원들이 공개적으로 비판적인 의견을 공유하고 그런 행동이 존중받는 환경을 만들어라. 애플 초창기에 직원들은 맥Mac을 사용자에게 친숙한 가전제품으로 만들기 위해 열심히 노력했다. 그런 가운데서도 맥팀은 매년 스티브 잡스에게 도전하는 사람에게 상을 주었다. 그리고 이 상을 받은 직원들은 모두 승진했다. ‘응집력반대는 모순되는 개념처럼 들리지만, 둘의 조합은 새로운 아이디어를 제공하고 강한 문화가 맹목적인 숭배의 대상이 되지 않도록 한다. 여기 이런 원칙들을 생산적인 긴장 속에 유지하기 위한 몇 가지 방법을 제시한다.

 

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조직 가치에 우선순위를 매겨라. 서로 충돌하는 의견 중 직원들이 바람직한 것을 선택할 수 있고 또 최고의 아이디어가 승리하는 프레임워크를 제공하라. 기업이 가치의 우선순위를 정하지 못하면 실적도 저조해진다. 내 동료 앤드루 카턴Andrew Carton은 병원들을 대상으로 한 연구를 했다. 이 연구에서 리더들이 강력한 비전을 분명히 제시했을 때 심장병 환자의 재입원 비율은 낮아지고 자산 수익률은 높아졌다. 하지만 네 개 이하의 조직가치를 말했을 때만 이런 긍정적인 결과가 나타났다. 그 이상 더 많은 가치를 강조할수록 직원들이 같은 가치를 달리 해석하거나 집중하지 못할 가능성이 더 높아졌다.

 

 

직원들이 서로 충돌하는 행동방침 가운데 무언가를 선택해야 하는 상황에 직면할 때 우선순위를 파악할 수 있도록 가치들의 순위를 정해야 한다. 소프트웨어 회사인 세일즈포스닷컴에서는 신뢰를 성장과 혁신보다 높은 최고의 가치로 명시하고 있다. 이 우선순위는 종업원들에게 새로운 소프트웨어를 설계할 때 개인정보 보호라는 가치를 절대 훼손해서는 안 된다는 분명한 메시지를 전달한다. 신발 및 의류 온라인 유통회사 자포스닷컴의 CEO 토니 셰이Tony Hsieh는 종업원의 행복을 고객의 행복보다 우선한다. 항공사 웨스트젯은 안전을 제일 중요한 가치로 삼는다. 그리고 온라인 모금 운동을 지원하는 회사인 기브포워드GiveForward에서는 동정심이 최상의 가치다. 언론 보도가 이 회사의 성공에 대단히 중요하지만, 공동 창업자인 이선 오스틴Ethan Austin우리가 공유하는 이야기의 주인공인 고객이 우리보다 더 많은 혜택을 받게 되리라는 확신이 서기 전에는 언론에 이야기를 내보내지 않습니다라고 한다.

 

가치의 우선순위를 정하고 나서도 계속 세심하게 살펴야 한다. 신입사원들이 회사 방침에 동의하지 않으면 의견을 제시하도록 장려하라. 신입사원들은 가장 신선한 관점을 가지고 있으며 아직 조직문화에 동화되지 않았다. 그들이 목소리를 내지 않고 조직문화에 익숙해지면 이미 동화되기 시작한 상태다. 브리지워터에서는 신입사원을 교육할 때 회사 방침에 대해 어떻게 생각하는지 물어본다. “동의하지 않습니까?”라고.

 

해결책만이 아니라 문제를 구하라.조직 심리학자 데이비드 호프만David Hofmann은 기업의 임원들과 함께 일할 때, “___을 가져오지 말고 ___을 가져오시오라는 문장의 빈칸을 채워보라고 요청한다. 그러면 한결같이 “’문제를 가져오지 말고해결책을 가져오시오!”라고 이구동성 외친다.

 

리더들은 직원들이 해결책을 내놓기를 좋아하지만, 해결책만 너무 강조하면 문제에 관한 탐구가 위축되는 바람직하지 않은 결과를 초래한다. 항상 대답을 준비하고 있어야 하는 직원들은 다양한 관점에서 학습할 기회를 놓치고 서둘러 진단을 끝낸 상태로 회의 장소에 나타난다. 이런 현상은 특히 미국에서 일반적이다. 미국과 독일의 의사결정 그룹을 비교한 연구에서 독일인은 문제에 관해 두 배 많은 언급을 했고 해결책에 관해서는 30% 적게 언급했다. “미국인은 해결책을 빨리 찾도록 내몰립니다라고 연구진은 말한다. “문제를 완전하고 철저하게 분석하지 않을 경우도 많습니다.”

 

일반적으로 조직에서는 한 그룹의 구성원들이 각자 다른 정보를 가지고 있을 때가 많다. 이때는 해결책을 추구하기 전에 모든 문제를 꺼내 놓아야 한다. 디지털 음악 업체인 스포티파이Spotify에서는 프로젝트 단위로 일하는 게 아니라 장기적인 비즈니스 문제를 중심으로 조직을 짠다. “이런 문제가 해결하기 쉬웠다면 벌써 해결했겠지요라고 이 회사 CTO인 오스카 스탈Oskar Stål은 말한다. “새로운 팀을 만들 때, 직원들은 일반적으로 1년 이상 함께 같은 비즈니스 문제에 투입됩니다. 그것이 성공하면 그 팀과 그 팀이 수행하는 미션은 오랫동안 남게 됩니다.” 앤지스 리스트Angie’s List의 공동 창업자인 앤지 힉스Angie Hicks는 매주 몇 시간씩 직원들의 우려 사항을 청취한다. 아니타 크론 트라셋이 노르웨이 정부의 혁신을 담당하는 조직의 CEO가 되었을 때 그녀는 다시스피드 데이트프로그램을 통해 직원들에게 자신들의 목소리를 낼 기회를 제공했다. 문제의 전체상을 파악하기 위해 직원들에게 가장 큰 장애물 세 가지와 자신들이 보호하거나 바꾸고 싶은 일에 관해 물었다. 14개 사무실을 돌면서 문제점들을 파악한 후에야 아니타는 해결책을 찾기 시작했다.

 

‘악마의 변호인devil’s advocates을 두지 말고 직접 가서 확인하라. UC 버클리대 심리학자 챌런 네메스Charlan Nemeth 교수의 연구는 누구를 시켜 악마의 변호인 역할을 하게 하는 방법으로는확증 편향을 극복할 수 없다는 사실을 보여준다. 반론을 존중한다는 것은 말치레에 불과하고 결국 자신들의 의견을 고집하게 된다는 것이다.

 

차이가 나게 하려면 악마의 변호인은 논쟁을 위해서가 아니라 실제로 반대 견해를 가져야 하고, 그룹은 이 반대를 사실로 믿어야 한다. 이런 상황에서는 그룹은 다수 의견을 지지하는 정보보다 반대하는 정보를 더 많이 고려하게 되어 자신들이 원래 선호했던 견해를 덜 확신하게 된다. 하지만 억지로 만들어진 반대 의견이 강력하게 주장을 이어가거나 심각하게 받아들여지는 경우는 극히 드물다. 진정성 있는 반대여야만 생각을 자극한다.

 

진심으로 반대하는 사람이 있는 그룹은 문제에 대해 더 좋은 솔루션을 더 많이 제공한다. 에이브러햄 링컨이 정적들에게 내각에 참여하도록 요청한 유명한 일화가 있다. 그들이 진심으로 반대 견해를 가지리라 생각했기 때문이다. 최근 버크셔해서웨이 연례 회의에서 워런 버핏은 주식 공매도를 해 오던 거래자를 초청해서 그의 비평을 들었다. 물론 이런 전략은 반대자의 의견이 명확하게 평가되고 존중될 때에만 유효하다.

 

 

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비판적 의견을 수용하는 모델을 만들어라.많은 관리자들은 자아가 강하지 않기 때문에 그저 기존 관행을 그대로 따르는 상황에 처하게 된다. 자신의 지위를 불안하게 느끼는 관리자는 새로운 아이디어를 찾지 않게 되고 다른 사람의 제안들에 방어적으로 반응한다. 또 직원들은 이를 얼른 알아차리고 상사와의 트러블을 피하고자 새로운 아이디어를 내지 않으려 하게 된다. 이런 장벽을 극복하는 한 가지 방법은 직원들이 공개적으로 리더에게 도전하도록 격려하는 것이다.

 

몇 년 전 소프트웨어 회사 인덱스 그룹Index Group CEO 톰 제러티Tom Gerrity 100명가량의 전 직원을 모아 놓고 모두 보는 앞에서 컨설턴트가 자신에게 부정적인 의견을 제시하게 했다. 직원들은 자신들의 CEO가 비판적 의견을 경청하는 모습을 보면서 발언에 대한 걱정을 덜게 되었고, 관리자들도 부정적인 견해를 더 수용하는 자세를 갖게 되었다.

 

리더는 또한 자신의 단점을 광고하는 방법으로 직원들이 자신에게 도전하게 할 수 있다. “당신이 리더가 되면 아무리 요청해도 좋은 정직한 피드백을 받기 정말 어렵습니다.” 페이스북 COO 셰릴 샌드버그Sheryl Sandberg의 말이다. “그래서 내가 고안해낸 방법은 내 단점에 대해 정말 공개적으로 이야기하는 것입니다. 직원들이 먼저 지적하는 것보다 이 방법이 훨씬 쉬워요. 직원들에게 내 말에 동의할 수 있는 권한을 주기 때문입니다.” 예를 들어, 샌드버그는 동료들에게 자신이 회의에서 너무 말을 많이 하는 습관이 있다고 말했다. “내가 먼저 알려주지 않았다면 직원들이 내게 다가와서이봐, 셰릴, 난 당신이 오늘 너무 말을 많이 했다고 생각해라고 이야기할까요? 그럴 리가 없죠.”

 

독창적인 문화를 꽃피우기 위해서는 직원들이 거친 아이디어라도 거리낌 없이 제시할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 하지만 직원들은 말한 사람에게 불이익이 돌아가는 사례를 본 적이 없음에도 말하기를 두려워하는 경우가 많다.

 

해군에서 이런 두려움을 극복하기 위해 벤 콜만은 위계질서를 강조하는 군의 전통을 거부했다. 모두 계급은 무시하고 이름으로 의사소통을 했다. 그는아이디어가 있으면 사람들에게 알리고 실행에 옮기라빠른 혁신 조직구성원들에게 말했다. 또 구성원들에게 해군에서 창의성을 옹호하고 변화를 끌어낸 사람들을 소개해서 혁신과 변화를 이룰 수 있음을 보여줬다.

 

두려움의 싹을 없애기 위한 다른 방법으로 제안이 채택되지 않았을 때도 이야기를 꺼낸 용기에 대해 직원들을 칭찬하거나, 리더 자신의 무모한 아이디어를 공유하는 방법도 있다. 조직에서 부실한 아이디어를 어느 정도 허용하지 않으면순응이 다시 그 추한 머리를 쳐들게 된다. 궁극적으로, 독창적인 생각을 장려하는 열쇠는 평소에는 들을 수 없던 폭넓은 식견에 귀를 기울이는 것이다. 처음 시도에 이런 노력들이 성공하지 못한다면 그것은 바로 당신이 목표를 충분히 높게 설정했다는 것을 의미한다.



 

혁신가를 위한 독서 리스트

전투기 조종사 벤 콜만이 미 해군에서불순응의 문화를 구축했을 때 그는 많은 정보 소스에서 영감을 받았다. 더 창의적으로 사고하려는 사람들에게 콜만이 추천하는 자료들을 소개한다.

 

 

 

 

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연설

 

<Lead Like the Great Conductors>

이타이 탈감(Itay Talgam)TED 강연

우리가 제대로 이해하지 못하고 있던 다른 직업에서 많은 사실을 배울 수 있다. 우리는 다 같은 인간이다. 서로의 공통점을 인식하는 것은 유용하다.

 

 

<How Great Leaders Inspire Action>

사이먼 사이넥(Simon Sinek) TED 강연

사이넥은 영향력의 암호를 해독했다. 뿌리 깊은 욕망이 지지자들을 고무시키고 조직을 구성하게 만든다.

 

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소설

<Ender’s Game>

올슨 스콧 카드(Orson Scott Card)

이 소설은 전술 및 전략팀의 운영 방법과 천재가 젊은 나이에 두각을 나타내는 방법을 보여준다. 특히 능력이 아닌 연공서열에 따라 진급하는 군에서 읽어야 할 책이다.

 

 

<Dune> 
프랭크 허버트(Frank Herbert)

기득권 세력에 대한 투쟁과 반란에 관한 흥미진진한 이야기인 <>은 메시아적인 영웅의 모호한 성격을 탐구한다.

  

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논픽션

 

<Being Wrong: Adventures in the Margin of Error>

캐슬린 슐츠(Kathlyn Schulz)

우리는 많이 틀리면서도 이 사실을 거의 인정하려 들지 않는다. 슐츠는 내가 자신의 편견을 평가하고 사람들이 자신을 어떻게 보고 묘사하는지에 대해 더 잘 이해하게 해주었다.

 

<하드싱 - 경영의 난제, 어떻게 풀 것인가? (The Hard Thing About Hard Things)>

벤 호로위츠(Ben Horowitz)

호로위츠는 리더십에 관해서 이야기할 뿐만 아니라 실제 자신이 스스로 실천해 왔다. 자기 책의 각 장을 랩 가사로 시작하는 사람을 누가 사랑하지 않을 수 있겠는가?

 

<프랙털 이론과 금융시장(The (Mis)behavior of Markets)>

브누아 망델브로(Benoit Mandelbrot)

망델브로는 프랙털 이론의 아버지다. 프랙털 이론이 주식시장에 어떻게 적용되는가에 관한 그의 통찰력은 사업의 성공과 실패에 있어서 운의 역할에 대한 나의 생각을 바꾸어 놓았다.

 

 

<Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War>

로버트 코럼(Robert Coram)

난 대학시절 이 책을 읽었다. 남이 시키는 대로 순응하지 않는 사람들이야말로 가장 큰 영향력을 가진다는 사실을 깨달았다.

 

<성공의 새로운 심리학(Mindset: The New Psychology of Success)>

캐럴 드웩(Carol Dweck)

드웩은 지능은 고정되어 있지 않다고 주장한다. 우리가 원하는 모습으로 성장할 수 있다는 사실을 발견하자 내 세계가 열렸다.

 

<젊은 회의주의자에게 보내는 편지(Letters to a Young Contrarian)>

크리스토퍼 히친스(Christopher Hitchens)

나는 종교가 있는 사람이다. 하지만 히친스가 모든 것, 심지어 종교에 대해서도 통렬하게 의문을 제기하는 방식에 감사한다. 여러 번 그의 방법을 사용하여 반대 관점을 개발해서 논쟁에서 이겼다.

 

 

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TV

셜록 (BBC 시리즈)

재미있기도 하지만 동시에 많은 배울 점을 제공한다.



애덤 그랜트
(Adam Grant)는 펜실베이니아대 와튼스쿨의 경영학, 심리학 교수이며 <오리지널스: 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가>를 썼다.

 

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