2016
4월호

퇴직면담의 효과를 극대화하라
에버렛 스페인,보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)

 

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 퇴직면담의 중요성은 간과되어 왔다.

그러나 이직률을 낮추는 강력한 도구가 될 수 있다.

 

Idea in Brief

 

왜 필요한가

 

오늘날의 지식경제 시대에서 유능한 직원들은 기업의 가장 귀중한 자산이다. 따라서 기업은 직원들이 조직에 남아있는 이유, 혹은 떠나는 이유, 그리고 조직이 어떻게 변화할 필요가 있는지에 대해서 이해해야 한다.

 

어떤 기회가 있나

 

신중하게 진행되는 퇴직면담은 이

3가지 질문에 대한 피드백과 통찰력을 지속적으로 줄 수 있다. 조직 내부에서 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지를 드러냄으로써 직원 몰입도 상승과 이직률 억제라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있다.

 

어려운 점은 무엇인가

 

퇴직면담 프로그램은 잠재적인 효용이 많지만 최대의 효과를 발휘하지 못하는 경우가 너무 많다. 2가지 이유가 있다. 첫째, 퇴직면담을 통해 입수하는 데이터의 일관성과 신뢰성에 문제가 있다. 둘째베스트 프랙티스에 대한 합의가 부족하다. 이 글은 이 2가지 문제를 집중 해부한다.

 

 

어떤 글로벌 금융서비스회사에서 있었던 일이다. 17명으로 구성된 부서를 맡을 중간 관리자를 채용했다. 그로부터 1년 후 남은 직원은 8명뿐이었다. 4명은 퇴사했고 5명은 다른 부서로 이동했다.

 

그 부서에서 무슨 일이 있었기에 직원들의 대거 이탈사태가 빚어졌는지 알기 위해 한 임원이 회사를 떠난 4명의 퇴직면담 내용을 들여다봤다. 그러자 그들 모두 똑같은 이야기를 언급했었다는 사실이 드러났다. 우선 부서 책임자의 리더 자질이 도마에 올랐다. 부하직원들에게 칭찬해 주고, 헌신과 몰입을 불러일으키고 비전과 전략을 공유하는 등등의 중요한 리더십 기술이 부족했다. 면담 내용은 더 중요한, 시스템적인 문제도 드러냈다. 이 회사의 관리자 승진 기준이 관리 능력보다 기술적 능력에 초점이 맞춰져 있다는 점이었다. 이런 결과를 토대로 경영위원회는 회사의 승진 프로세스를 수정했다.

 

당연한 말이지만, 모든 기업은 유능한 직원을 붙잡으려 한다. 연구조사 결과에 따르면 높은 이직률은 낮은 성과로 이어지고, 경쟁조직들에 비해 이직률이 낮은 조직은 상당한 우위를 차지할 수 있다. 특히 고성과 직원들을 붙잡을 수 있다면. 반대로 직원 이직률이 증가한다면 열일 제쳐두고 그 이유부터 알아내야 한다. 어떻게 해야 할까? 가장 유익한 도구는 바로 퇴직면담EI·exit interview 이다. 그러나 퇴직면담에 관심을 기울이지 않는 리더들이 너무 많다. 필자들이 연구한 바에 따르면 아예 실시하지 않는 기업도 부지기수다. 퇴직면담을 실시하는 기업들에서도 안타까운 상황이 벌어진다. 어떤 기업들은 퇴직면담을 통해 데이터를 수집하되 분석하지 않는다. 또 일부 기업은 퇴직면담 데이터를 애써 분석하고도 그것을 토대로 행동할 수 있는 상급 리더들과 공유하지 않는다. 퇴직면담 데이터를 수집해서 분석하고 공유하며 그에 기반해 행동으로 옮기는 기업은 소수에 불과하다. 서두에서 언급한 기업은 이 4가지 범주에서 마지막 그룹에 속하고, 덕분에 확실한 경쟁우위를 지니고 있다.

 

오늘날의 지식경제 시대에서 유능한 직원들은 조직의 성공을 견인하는 자산이다. 고로 기업들은 그들에게서 교훈을 얻어야 한다. 구체적으로, 그들이 조직에 잔류하는 이유는 무엇이고, 조직을 떠나는 이유는 무엇이며, 조직이 어떻게 변화해야 하는지 배워야 한다. 신중한 퇴직면담 과정을 통해 조직은 이 3가지 물음에 대한 피드백을 지속적으로 얻을 수 있다.

 

필자들은 퇴직면담 자체가 이직률을 감소시키는 효과가 있음을 보여주는 연구결과가 있는지는 모른다. 그러나 필자들이 확신하는 한 가지는, 몰입도가 높고 인정받는 직원들은 무언가를 기여할 가능성이 더 높고 퇴사할 가능성이 더 낮다는 사실이다. 11 대면면담이든 질문지나 설문지든, 혹은 여러 기법을 혼합한 방식이든, 퇴직면담은 잘만 수행한다면 많은 장점이 있다. 리더의 경청 기술을 향상시키고, 조직 내부에서 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지를 드러내며, 숨은 도전과 기회를 수면 위로 끌어올리고, 핵심적인 경쟁우위를 가져오는 집단 지능을 창출할 수 있다. 또한 회사가 직원의 의견을 중요하게 여긴다는 점을 보여줌으로써 직원 몰입도와 직원 유지율을 증가시킬 수도 있다. 이뿐만 아니라 퇴직면담은 퇴사한 직원을 회사의 홍보대사로 만들 수도 있다. 그렇다. 지속적이고 장기적인 편익을 창출하도록 잘 고안된, 전략적인 퇴직면담 프로그램은 모든 인재관리 프로세스 중에서 가장 강력하면서도 가장 간과되어 온 프로세스다.

 

퇴직면담의 현주소

 

너무 많은 회사들의 퇴직면담 프로그램은 직원 유지율을 끌어올리거나 유익한 정보를 만들어내지 못한다. 왜 그럴까? 필자들은 2가지 이유를 확인했다. 하나는 데이터의 품질이다. 퇴직면담의 유용성은 퇴직자의 정직과 솔직함에 온전히 달려 있다. 사람들은 조직을 떠날 때 솔직해지기 힘들다. 여기에는 여러 이유가 있을 수 있다. 자신의 감정을 면밀히 분석할 만큼 동기가 부여되지 못했거나 시간에 압박을 느끼는 사람들도 있다. 또 어떤 사람들은 자신이 좋아하는 상사에 관해 부정적인 말을 하고 싶지 않을 수도 있고, 자신이 좋아하지 않는 상사에 관해 부정적이든 긍정적이든 아무 말도 하고 싶지 않을지도 모르겠다. 유럽의 어떤 광산 업체에서 HR 부문을 맡고 있는 관리자에게서 이런 말을 들었다. “상사가 마음에 들지 않아서 회사를 그만둔다고 정말 솔직하게 말할까요? 아마 그렇지 않을 겁니다. 상사에게 자신의 레퍼런스 체크가 들어갈 수 있기 때문입니다.”

 

두 번째 이유는베스트 프랙티스에 대한 합의가 이루어지지 않았기 때문이다. 퇴직면담 프로그램의 목표, 전략, 실행방법은 아주 다양한 데다가, 경험에서 나온 연구결과와 권고안은 대개 모호하거나 서로 충돌한다. 그러나 필자들이 보기에 가장 근본적인 문제는 따로 있다. 많은 조직이 퇴직하는 직원들과 면담하는 프로그램이 있다는 핑계로 남아있는 직원들과는 이직에 대해 의미 있는 대화를 하지 않는다.

 

퇴직면담 과정과 결과의 현주소를 더욱 명확히 이해하기 위해 필자들은 2012년과 2013년에 188명의 경영자를 대상으로 설문조사를 진행했고 32명의 고위 리더들을 인터뷰했다. 전 세계 35개국 이상에 본사가 있는 33개 업종 210개 조직을 대표했던 그들 중 상당수는 퇴직면담 과정을 이끄는 책임자들이었고 개중에는 자신의 이직 경험을 직접 들려준 이들도 있었다.

 

필자들의 조사대상에 올랐던 기업 4곳 중 3곳은 적어도 퇴직자들을 대상으로 어떤 형태든 퇴직면담을 실시했다. 그들 기업의 70.9% HR부서가 퇴직면담 과정을 주도했고 19%는 퇴직자의 직속 상사가, 8.9%는 직속 상사의 상사가 퇴직면담 책임자였으며, 나머지 약 1%는 외부 컨설턴트에 의존했다. 그리고 면담자가 2명 이상이었던 조직은 약 8.2%였다. 한편 질문지를 사용한 조직은 4.4%에 불과했는데, 그중 1.9%는 질문지와 함께 11 대면면담이나 전화면담을 병행했고 나머지 2.5%는 오직 질문지 방식만을 사용했다.

 

방식이야 어떻든 퇴직면담 프로그램의 효과성은 프로그램이 창출하는 긍정적인 변화를 잣대로 측정해야 한다. 필자들은 기업 경영자들에게 퇴직면담의 결과로 어떤 후속조치가 이뤄졌는지 구체적으로 알려달라고 요청했다. 정책에 변화가 있었다던가 혹은 HR, 운영, 마케팅 같은 조직의 특정 부문에 개입했다던가 등등. 필자들의 요청에 구체적 사례를 제시할 수 있었던 기업은 채 3분의 1도 되지 않았다. 달리 말하자면, 기업들이 운영하는 퇴직면담 프로그램 3개 중 2개는 긍정적인 후속조치로 거의 이어지지 않는, 단순한 대화 수준을 벗어나지 못하는 듯하다. 이러니 우리가 만난 많은 사람들이퇴직면담의 투자수익률은 마이너스라고 믿고 있는 것이 놀랍지 않다.

 

그렇다면 행동으로 결실을 맺지 못하는 퇴직면담이 이토록 많은 이유는 무엇일까? 필자들은 이 이유를 더욱 확실히 이해하기 위해 일부 경영자들에게 퇴직면담을 통해 수집한 데이터의 사후처리에 대해 물었다. 대부분의 경영자들은 회사가 이 데이터를 통합해 보관한다고 대답했다. 그러나 이를 고위급 의사결정자와 정기적으로 공유하는 기업은 3분의 1에도 미치지 못했다. 달리 말하면 거의 모든 기업이 퇴직면담의 전략적 가치를 무시한다.

 

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전반적인 목표

 

전략적으로 짜인 퇴직면담 프로그램은 직원들이 무슨 생각을 하는지 들여다볼 수 있는 통찰력을 제공하고, 조직 내부의 문제를 드러내며 경쟁환경의 실상을 분명히 보여준다. 기업들은 전략적 퇴직면담 프로그램을 개발하고 수립할 때 6가지 목표에 초점을 맞춰야 한다.

 

1. HR과 관련된 사안을 확인하라.퇴직면담을 실시하는 기업들은 십중팔구 이 목표를 추구한다. 그러나 대개의 경우 임금과 복리후생에만 지나치게 초점을 맞추는 우를 범한다. 물론 직원들이 조직에 계속 머무르기 위해서는 특정 수준의 금전적 보상이 필요하다는 데는 이견이 있을 수 없다. 하지만 임금 수준이 동료들의 임금과 별다른 차이가 없다면 보통은 돈 하나 때문에 조직을 떠나지는 않는다. 직원들의 퇴직 결정에는 금전적 보상 이외에 많은 HR 관리 관행이 영향을 미칠 수 있다. 일례로 필자들이 인터뷰했던 식음료회사의 어떤 리더는 퇴직면담이 승진 프로세스와 인재관리 프로세스에 영향을 미친다고 말했다.

 

2. 직무 자체에 대한 직원들의 인식을 이해하라.직무설계, 근무환경, 문화, 동료 등. 이것은 직원들의 사기, 능률, 협동정신, 효과성을 증가시키는 데에 도움이 될 수 있다.

 

3. 관리자의 리더십 스타일과 효과성에 대한 통찰력을 획득하라.이것을 통해 조직은 좋은 관리자와 나쁜 관리자들을 구분할 수 있다. 필자들이 인터뷰했던 한 유명 레스토랑체인의 경영자는 최근 실시했던 몇몇 퇴직면담에서 중간관리자들이 너무 시시콜콜한 일까지 관리하려 든다는 것이 커다란 문제로 드러났다고 말했다. 퇴직자들과의 대화를 통해, 더 나은 관리자들을 육성하기 위한 교육훈련 이니셔티브를 신설하는 등아주 명백하고 가시적인 결과들이 나왔다고 그는 말했다.

 

4. 경쟁사의 HR 벤치마크(임금, 복리후생 등)에 대해 배운다.필자들이 인터뷰했던 글로벌 식음료회사의 HR 담당 임원은우리는 퇴직면담을 휴가, 승진 가능성, 복리후생, 급여 등의 항목에서 타 회사에 대한 우리 회사의 HR 경쟁력을 점검하는 도구로 활용합니다라고 말했다. 아울러우리 직원들을 빼가기 위해 누가 물밑공작을 벌이는지도 알고자 합니다라고 덧붙였다.

 

5. 조직을 개선할 수 있는 아이디어를 요청해서 혁신을 촉진하라.퇴직면담은 개인의 직접적인 경험을 얘기하는 데 그쳐서는 안 된다. 회사의 전략, 마케팅, 운영, 시스템, 경쟁은 물론이고 소속 사업부문의 구조 같은 더욱 광범위한 영역을 다뤄야 한다. 요즘 급부상하는 베스트 프랙티스 하나가 있다. 모든 퇴직자에게 “‘나는 회사가 왜 _____() 하지 않는지를 이해할 수 없습니다에서 빈칸을 채우시오와 같은 질문을 하는 방식이다. 이 방법은 어떤 트렌드를 드러낼 가능성이 높다.

 

6. 조직의 평생 지지자를 만들어라.이를 위해서는 퇴직자들을 정중하게 대하고 그들에게 감사의 마음을 보여주어야 한다. 이런 대우를 받으면 퇴직자들은 이전 직장을 다른 사람들에게 추천하고, 이전 직장의 제품과 서비스를 사용하고 추천하며, 이전 직장과 새로운 직장 사이에 사업적 제휴의 기회를 만들고자 하는 마음이 생기게 된다. 북미 한 금융서비스업체의 임원은당신은 직원이 회사의 홍보대사 겸 고객이 되어 떠나주기를 바랍니다라고 말했다.

 

대부분의 퇴직면담은 근무 마지막 주에 이뤄진다. 이때쯤이면 조직에 대한 마음이 떠난 지 이미 오래되었을 것이다.

 

퇴직면담의 결과는 기업의 활동지역, 업종, 규모에 따라 다르다

 

일반적으로 얘기해 퇴직면담을 의무화하면 구체적인 조치로 이어질 가능성이

증가한다. 그러나 필자들의 조사결과에서는 기업이 활동하는 지역과 업종 그리고 규모에 따라서 상당한 차이가 있었다.

 

먼저 지역적인 요소부터 살펴보자. 필자들의 조사대상에 포함된 아시아-태평양 지역 기업들의 92%가 퇴직면담을 의무적으로 시행한다. 아마 아시아 지역의 노동시장이 지극히 보수적이기 때문일 것이다. 하지만 아시아 기업들이 퇴직면담 이후에 구체적인 조치를 취하리라는 기대는 아예 접는 편이 낫다. 필자들은 또한 질문지를 사용하는 퇴직면담 방식은 아시아의 독특한 관계중심적 조직문화에서는 별로 효과적이지 못하다는 사실도 발견했다. 한편 중남미의 경우는 64%의 기업만이 퇴직면담을 의무적으로 실시했고 그 데이터를 토대로 행동을 취할 가능성도 가장 낮았다. 그렇다면 전 세계에서 의무적 퇴직면담이 구체적인 조치로 가장 활발하게 이어지는 지역은 어디일까? 미국이다.

 

이번에는 업종의 변수를 따져보자. 금융, 법조와 같은 전문적인 서비스를 제공하는 기업들은 공식적인 퇴직면담 프로그램을 운영할 가능성이 가장 낮았다. 하지만 일단 퇴직면담을 하면 거기서 나온 피드백을 토대로 구체적인 조치를 취할 가능성은 가장 높다. 왜 그럴까? 업종의 특성상 기업의 경쟁우위가 인재에게 달려있기 때문으로 보여진다. 그래서 이런 분야의 기업들은 직원들의 요청사항에 발 빠르게 대처하기 위해 노력한다. 경영컨설팅회사의 65%, 비영리조직의 57%가 퇴직면담 데이터를 토대로 행동을 취하는 반면, 전기 수도 가스 등 유틸리티 부문과 교육서비스 분야에서 그렇게 하는 조직은 각각 20% 11%에 불과하다.

 

필자들의 조사결과에서 마지막으로 주목할 점은 조직의 규모가 중요한 역할을 한다는 점이다. 중간 규모의 기업 중에 퇴직면담 프로그램을 의무적으로 시행하는 기업은 87%였는데, 이는 대기업의 77%와 영세기업의 66%와 대조된다. 소규모 조직들은 질문지 방식을 사용할 때 추가 조치가 이뤄질 가능성이 매우 높은 반면 대기업들은 그렇지 않다.

 

기업 경영자는 지역, 업종, 규모에 따라 퇴직면담 프로그램을 이루는 구성 요소들의 효과가 달라질 수 있다는 점을 염두에 둬야 한다. 그래야 각 조직의 현실에 맞고 최대한 생산적인 퇴직면담 프로그램을 마련할 수 있을 것이다.

 

전술과 기법

 

필자들의 조사결과에서 밝혀진 가장 골치 아픈 문제는 앞서도 말했듯이 대부분의 기업에서 퇴직면담이 단순 HR 업무로 여겨진다는 점이다. 실제로도 HR부서가 퇴직면담을 실시하고 데이터를 수집한 다음 직접적인 요청이 있을 경우에만 경영진과 공유하는 경우가 다반사다. 그러나 이 접근법은 퇴직면담 과정을 기업의 사소한 부수적 기능으로 전락시킨다. 퇴직면담이 전략적 기회라기보다는 운영상 의무적으로 해야 하는 일이라고 여겨지게 만든다. 묘책이 없을까? HR부서가 퇴직면담 프로그램을 관장하더라도 반드시 퇴직자의 직속 라인 상사들이 면담에 참여해야 한다. 또 경영위원회가 퇴직면담 프로그램의 설계와 실행 그리고 결과를 감시 감독해야 한다. 필자들의 조사에 따르면 경영위원회는 이 문제를 토론하기 위해 최소한 매년 한 차례 이상 만나야 한다.

 

일단 퇴직면담 프로그램의 목표를 확정하고 담당자와 주무부서를 결정한 다음에는 세부 전술과 기법에 초점을 맞추어야 한다.

 

면담자.필자들은 퇴직자의 2차 혹은 3차 상사가 실시하는 퇴직면담이 구체적인 행동으로 이어질 가능성이 가장 높다는 사실을 발견했다. 직속상사의 바로 위 상사인 2차 상사는 대개 퇴직 당사자와 한 다리 건넌 위치라는 이유만으로 더욱 솔직한 피드백을 얻을 수 있다. 게다가 이들은 즉각적이고 효과적인 후속조치를 취할 수 있는 위치에 있다. 이뿐만 아니라 2차 상사의 참여는 회사가 퇴직자들의 의견을 소중히 여긴다는 신호가 된다.

 

퇴직 후 2차 면담을 실시하는 기업은 외부 컨설턴트를 고용하는 방법을 고려해 봄직하다. 외부 컨설턴트는 대개 내부 면담자에 비해 몇 가지 장점이 있다. 가령 그들은 퇴직면담에 관한 전문지식이 있고 퇴직자에 대한 편견이 전혀 없어 신뢰할 수 있는 데이터를 도출할 가능성이 더 높다. (1차 퇴직면담부터 외부 컨설턴트를 참여시킨다면 앞서 말한 이점들을 놓칠 수 있다.)

 

면담 대상자.개중에는 모든 퇴직자를 대상으로 퇴직면담을 실시하는 기업이 있는가 하면, 전문성 있는 직원이나 경영자 혹은 잠재력이 큰 핵심인재에 한해서만 퇴직면담을 진행하는 기업도 있다. 필자들은 적어도 일부 직원을 대상으로 퇴직면담을 의무적으로 시행하기를 권고한다. 이것은 구체적인 행동으로 이어질 가능성을 증가시킨다는 연구결과가 있기 때문이다. (‘퇴직면담의 결과는 기업의 활동지역, 업종, 규모에 따라 다르다를 참조하라.) 필자들의 연구결과를 보면, 가장 앞서가는 퇴직면담 프로그램을 운영하는 조직들은 핵심인재와 고성과 직원들을 최우선순위에 올렸다. 합리적인 선택이다. 이런 사람들은 대체할 직원을 찾기 힘들기 때문이다. 게다가 핵심인재들은 회사를 속속들이 파악하고 있을 뿐 아니라 경쟁자들에 대해서도 더 많이 알고 있을 공산이 크다. 많은 경우 그들은 경쟁자들도 탐을 내는 영입대상이기 때문이다. 또한 퇴사하는 핵심인재는 미래에 막대한 영향력을 행사하는 실력자로 성장할 자질이 충분하기에 잘만 하면 조직의 가장 귀중한 홍보대사가 될 수도 있다. 한 글로벌 통신업체의 임원은 핵심인재가 회사를 떠날 때우리는 그것과 관련해 하나도 빠짐없이 알고 싶습니다라고 했다.

 

타이밍.몇몇 전문가들은 퇴직면담을 실시하기에 가장 생산적인 순간은 퇴직 의사를 밝힌 시점과 마지막 근무일 사이의 중간쯤이라고 말한다. 처음의 고조된 감정은 수그러들었으되 회사에 대한 마음이 완전히 떠나기 전이 퇴직면담의 적기다. 안타깝게도 대부분의 퇴직면담은 근무 마지막 주에 이뤄지고, 이때쯤이면 조직에 대한 마음이 이미 오래 전에 떠났을 것이다.

 

효과적인 또 다른 접근법은 퇴직한 이후에 퇴직면담을 실시하는 방법이다. “우리 회사는 대개 퇴사하고 1개월이 지난 후에 퇴직면담을 실시합니다. 그 즈음이면 한결 마음의 여유가 생기기 때문입니다.” 자동차산업의 어떤 경영자가 말했다. “핵심 인재일 경우에는 더욱 그렇습니다. 한 달여의 시간이 흐르고 나면 보통은 퇴사 이유를 아주 솔직하게 말해주는 편입니다. 그리고 회사도 그들이 말한 문제를 해결하기 위해 새로운 프로그램을 도입하기도 합니다.”

 

그렇다면 면담시간은 얼마가 가장 적당할까? 이것에 대한 조언들은 제각각이다. 어떤 경영자들은 대화의 질에 따라서 면담시간을 유동적으로 선택할 수 있어야 한다는 전제 하에, 아무리 길어도 1시간을 넘지 말아야 한다고 믿는다. 또 다른 경영자들은 퇴직면담 시간이 최대 90분이 적당하다고 본다. 한편 퇴직 당사자가 퇴직면담 시간과 장소를 직접 선택하도록 일임하는 회사도 있을 수 있다.

 

횟수.퇴직면담을 몇 번 실시해야 할까? 1번이나

2? 혹은 3? 기업들은 퇴사 전과 후에 여러 차례에 걸쳐 상호작용의 기회를 마련함으로써 풍부한 피드백을 얻을 수 있다. 방식은 11 대면면담이어도 좋고 설문조사나 전화통화라도 상관없다. 많은 전문가들은 퇴사 전에 1차 퇴직면담을 실시하고 퇴사 후 몇 달 안에 2차 퇴직면담을 실시하는 전략이 솔직한 반응을 이끌어내는 효과적인 방법이라고 주장한다. 바루크 칼리지Baruch College의 조엘 레프코비츠Joel Lefkowitz와 뉴욕에 본사가 있는 경영컨설팅업체 BFS 사이콜로지컬 어소시에이츠Psychological Associates의 마이런 카츠Myron Katz가 이직 경험자들을 대상으로 실시한 조사에서 흥미로운 결과가 나왔다. 퇴사하고 몇 달 후에 우편으로 받은 질문지에 응답한 사람들의 59%는 최초 퇴직면담에서 밝혔던 퇴사 이유와 다른 대답을 했던 것이다. 또한 이전의 퇴직면담에서 퇴사 이유를 밝히지 않았던 사람들도 나중에 받은 질문지에서는 모두가 구체적인 이유를 솔직하게 표현했다. 많은 경영자들은 최초 퇴직면담과 추가 퇴직면담 사이의 간격은 3개월에서 6개월이 가장 적당하다고 생각한다.

 

방법.대부분의 전문가들은 대면면담이 교감을 형성하는 최선의 방법이라고 믿지만, 전화면담도 대면면담 못지 않게 효과적인 방법이라고 생각하는 전문가들도 일부 있다. 전화면담이 대면만남보다 훨씬 솔직한 답변을 이끌어낸다는 사실을 발견한 학자들은 대면면담에 소요되는 추가적인 비용이 합리적이지 못하다고 주장한다. 대체로 볼 때, 필자들은 가장 귀중한 직원에 대해서는 대면면담 방식이 유익하다고 본다. 하지만 퇴직자 개개인의 스타일과 질문의 유형, 그리고 여타 요소들을 고려할 때 전화면담이 더 바람직한 경우도 있을 수 있다.

 

규격화된 면담질문은 트렌드를 훨씬 쉽게 포착할 수 있도록 만든다. 그러나 그런 질문으로 깜짝 놀랄 통찰력을 얻기란 거의 불가능할 뿐 아니라 형식적인 절차로 보여질 수도 있다.

 

퇴직면담 프로그램의 규정상 1차례 이상의 면담이 필요할 경우에는, 다양한 접근법이 솔직한 반응을 이끌어내고 대답의 일관성을 확인하는 데 도움이 된다. 필자들은 일반적으로 볼 때 전화면담과 웹사이트를 통한 설문조사가 대면면담의 가장 좋은 보완책이며, 퇴직자를 장기적인 홍보대사로 만들기 위해서는 1차례 이상의 대면면담이 필수라고 생각한다.

 

구조.규격화된 틀이 없는 퇴직면담은 장점과 단점이 있다. 예상하지 못했으되 유익한 반응을 이끌어낼 수 있다는 측면이 장점이고, 정보를 통합하기가 더욱 어렵다는 것이 단점이다. 특히 이직률이 높을 때는 더욱 그렇다. 한편 규격화된 면담질문에도 장단점이 모두 있다. 먼저 트렌드를 훨씬 쉽게 포착할 수 있다는 점은 긍정적인 혜택이다. 반대로, 그런 질문으로 깜짝 놀랄 통찰력을 얻기란 거의 불가능할 뿐 아니라 의도와는 달리 조직이 직원들의 아이디어를 중요하게 생각하지 않는다는 뜻으로 느껴지고 형식적인 절차로 보여질 부작용도 배제할 수 없다. 따라서 기업들은 위의 2가지 접근법을 결합함으로써 불만도가 높은 영역을 효과적으로 탐색하는 동시에 예상치 못한 반응이 나타날 여지를 남길 수 있다.

 

매너.면담자는 자신의 말을 아끼는 대신에 상대방의 말을 경청하고 권위를 드러내지 않도록 훈련받아야 한다. 또한 인내심이 있고 상냥하며 가끔은 개방형 질문을 할 줄 알아야 한다. 그뿐만 아니라 대화의 방향을 중요한 주제로 이끌거나 상대에게서 중요한 주제를 유도해낼 수 있을 정도로만 말수를 줄이는 편이 좋다. 심지어 면담자는 대화 중 떠오르는 문제에 대한 해결책을 즉석에서 토론해서는 안 된다. 예를 들어보자. 퇴직하는 직원이 업무상 계약을 진행할 때 너무 많은 결재권자를 거쳐야 한다는 문제를 지적했다고 하자. 노련한 면담자라면 퇴직자에게 해결책을 제안해 달라고 요청하되 회사가 어떻게 반응할지에 대해서는 일절 언급하지 않을 것이다. 유럽의 한 통신업체 경영자는그 자리에서 문제를 해결하려고 하지 마십시오라고 조언한다. “직원이 의견을 말하도록 하십시오. 대답을 억지로 이끌어내지도 미루어 짐작하지도 마십시오다시 한 번 강조하건대, 대부분의 퇴직 결정에 감정적인 요소가 포함된다는 점에서 볼 때 면담자 훈련이 절대적으로 중요하다. 문제의 본질에 다다르기 위해서는 적절한 면담 기술이 반드시 필요하다.

 

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면담자가 갖추어야 하는 또 다른 자질은 질문을 긍정적으로 구성해야 하고 퇴직자를 곤란하게 만들거나 그들의 사생활을 캐내려고 해서는 안 된다는 점이다. 가령 그들이 자신의 일을 어떻게 생각했는지 즉 보람 있었는지, 힘들되 도전의식을 불러일으켰는지, 너무 쉬웠는지를 물을 수도 있다. 혹은 근무환경을 개선할 방법에 대한 의견을 구할 수도 있다. 어떤 면담자는 퇴직자에게 동료들은 그들의 일을 어떻게 생각하는지에 대해 질문하기도 한다. 의견을 솔직하게 표현하기가 거북한 사람은 자신의 감정을 동료들의 감정으로 에둘러서 표현할 수도 있기 때문이다. 그것이 퇴직자 본인의 감정이든 아니면 동료의 감정이든 간에 유익한 통찰을 줄 수 있다.

 

대부분의 경우 직원이 퇴직 의사를 밝힐 때쯤이면 새로운 직장이 결정되어 있다. 면담자는 새 직장에 대해 질문하는 것도 고려해야 하지만 두 직장을 비교하는 질문은 피해야 한다. 퇴직자에게 자신의 선택을 옹호하고 싶은 방어적인 기분이 들지 않도록 만드는 것이 중요하다. 새 직장에 관한 질문의 핵심은 벤치마킹을 위한 정보를 수집하는 데에 있다. 또한 면담자는 직무나 직무그룹 혹은 회사 전체를 개선할 방법에 대한 제안을 요청해야 한다. 마지막으로 퇴직자에게 여타의 긴박한 사안이나 마음속 생각을 말할 수 있는 기회가 주어져야 한다.

 

수집한 정보.조직은 퇴직면담을 통해 얻은 데이터를 어떻게 통합하고 공유하며 구체적인 사후조치를 취할 수 있을까? 먼저 이 데이터를 사용할 때는 해당 데이터의 민감성을 존중하고 퇴직자의 비밀을 보장해 주어야 한다. 특히 상사에 관한 내용일 때는 더욱 그렇다.

 

둘째, 데이터 사용의 시기는 경영진의 의사결정 사이클에 따라서 조율돼야 한다. 현업 매니저들이 임원급 회의에 출석해 일선에서 입수한 퇴직면담 데이터를 상세하게 설명해야 하는 수도 있다. 이런 보고를 할 때는 퇴직자들의 피드백을 바탕으로 시행하고자 하는 구체적인 조치, 혹은 조치를 취하지 않으려는 구체적 이유도 포함시켜야 한다. 퇴직면담 프로세스에서 회사가 놓치고 있는 시장의 기회, 혹은 회사의 잠재 성과와 실제 성과와의 격차가 드러난다면 임원회의는 매니저들에게 해결책을 요구하고 그들에게 필요한 자원을 제공할 수 있다.

 

한편 퇴직면담 데이터를 남아있는 직원들과 공유해야 하는지 묻는 리더들이 종종 있다. 그것은 경영위원회의 결정에 전적으로 따라야 한다. 많은 경영자들은 그럴 의무가 없다고 주장한다.

 

직원 각자의 개성을 존중하는 조직들은 퇴직자가 면담자(), 장소, 방법, 소요시간, 후속 면담 여부 등등을 스스로 선택함으로써 자신의 퇴직면담 경험을 주도적으로 구성하도록 해주는퇴직면담 메뉴를 구축할 수 있다. 이런 접근법은 각자 자신의 방식대로 퇴직할 자유를 허용함으로써 퇴직자들을 존중해줄 뿐 아니라 더 나은 데이터를 입수하고 더욱 강력한 잠재적 홍보대사를 확보할 수 있다.

 

지속적인 대화

 

아주 오래 전부터 퇴직면담은 조직의 실패에 초점을 맞추는 개별적인 이벤트라고 여겨졌다. 필자들은 그런 사고방식이 틀렸다고 생각한다. 특히 빅데이터와 데이터 분석의 영향력이 점점 커지는 오늘날에는 더욱 그렇다. 퇴직면담은 개별적인 이벤트로 취급돼서는 안 된다. 회사는 평소부터 조직의 학습과 관계구축에 초점을 맞추고 직원들과 정기적으로 이직 의사에 대한 면담을 해야 하고, 퇴직면담은 그 최종 단계여야 한다. 퇴직면담에 이르러서야 회사가 처음으로 직원들의 감정과 아이디어에 대해 이야기를 듣게 되어서는 안 된다.

 

회사는 직원들과 꾸준히 개별적인 대화를 나눠야 한다. 회사에 계속 남아있는 이유가 무엇이고, 만일 떠나게 된다면 무엇 때문일지 정기적으로 물어야 한다. 어떤 정부기관의 대표는 이런 대화가 3가지 질문을 다루어야 한다고 조언한다. 조직은 당신이 현재 직무를 잘 수행하도록 도움을 주는가? 조직은 당신이 성공적인 커리어를 쌓도록 도움을 주는가? 조직은 당신이 충만한 삶을 살도록 도움을 주는가? 업무적인 사안이든 개인적인 사안이든, 직원들의 이직 의사에 대한 대화는 잠재적인 퇴직 요인을 사전에 표면화시켜 인재 유출을 막을 수 있다. 예를 들어 핵심 인재들은 조직이 자신들에게 충분한 커리어 개발 기회를 주지 않는다고 생각할 때 종종 조직을 떠난다.

 

당연한 말이지만 직원들을 유지하기 위해 조직이 아무리 진심으로 노력해도 이탈하는 직원들이 있기 마련이다. 그러나 그런 노력은 직원들과 조직 사이의 유대감을 강화하는 효과가 있다. 회사가 자신들의 직업적 웰빙에 진심으로 관심을 보여준다고 생각하는 직원들은 퇴직면담에서 귀중한 정보를 제공하는 경향이 상대적으로 높다. 한 글로벌 소비재업체의 경영자는 이렇게 말했다. “퇴직면담은 조직의 가치를 강화합니다. 만약 퇴직면담이 당신 조직의 DNA에 포함된다면 큰 도움이 될 겁니다.” 최고의 기업들에서 직원 유지 과정은 시작은 있으되 끝은 없다. 즉 채용하는 순간부터 시작해서 직원이 회사를 떠난 후에도 활발한 사우회 프로그램 형태로 계속된다.

 

기업의 가장 중요한 자원은 인재다. 효과적인 퇴직면담 프로세스는 기업들이 인재에 대해서 배우고, 인재로부터 배울 수 있는 메커니즘을 만들어줄 것이다.

 

에버렛 스페인, 보리스 그로이스버그

 

에버렛 스페인(Everett Spain)은 웨스트포인트에 소재한 미 육군사관학교의 행동과학 및 리더십 학과 교수다. 이 글에 포함된 견해는 스페인 교수의 사견일 뿐 미국 육군사관학교, 육군성, 국방부의 관점이 아니다.

 

보리스 그로이스버그(Boris Groysberg) HBS의 경영학과 교수다. 저서로는 마이클 슬라인드Michael Slind와 공동으로 HBR출판부에서 펴낸 <Talk, Inc.>가 있다. 그의 트위터 주소는 @broysberg이다.

 

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