2016
5월호

EXECUTIVE SUMMARIES MAY 2016

EXECUTIVE SUMMARIES MAY 2016

 

SPOTLIGHTON MANAGING FOR AN UNPREDICTABLE FUTURE

 

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고위 경영진을 대상으로 한 기존 경영 상식들은 대부분 산업의 변동성이 지금만큼 크지 않던 시대의 산물이다. 그렇다면 한치 앞을 내다볼 수 없는 오늘날에는 어떻게 전략을 마련하고, 조직을 이끌고, 변화를 예측해야 할까?

 

전략(STRATEGY)

계획된 기회주의

비제이 고빈다라잔 | p. 42

 

‘계획된 기회주의는 미약한 신호에 관심을 기울여 예측하기 어려운 미래에 대응한다는 개념이다. 미약한 신호란 인구통계, 기술, 소비자의 취향과 요구, 경제, 환경, 규제, 정치세력 등에 나타날 중요한 변화를 암시하는 초기 징후를 뜻한다. 이런 신호에 지속적으로 관심을 기울이는 조직은 참신한 시각과 비선형적 사고를 길러 갖가지 가능한 미래를 상상하고 대비할 수 있다. 계획된 기회주의는 (1) 새로운 아이디어 발굴을 위한 순환 시스템을 형성하고, (2) 아이디어의 우선순위를 정하고, 연구하며, 실행할 역량을 개발하고, (3) 지속적인 변화를 수용할 적응적 문화를 조성하는 일종의 훈련 과정이다.

 

고빈다라잔은 몇몇 기업의 흥미진진한 사례를 들어 주장을 뒷받침한다. 타타 컨설턴시 서비스는 콜센터 산업이 성황을 이루던 시기에 한창 성장세를 타던 자사의 콜센터를 처분했다. 기술이 클라우드 환경으로 이동하는 당시의 추세를 보고 타타의 경영진은 글로벌 기업들이 앞으로는 더 높은 수준의 전략적 외주 서비스를 요구하리라고 예측한 것이다. 장난감과 게임을 제조하는 기업 하스브로는 1990년에 일어난 갖가지 기술적, 인구통계적 변화에 발 빠르게 대응해 경쟁업체 마텔을 크게 앞질렀다.

 

리더십(LEADERSHIP)

두 마리 토끼를 잡는 ‘양자택이’ 리더십

웬디 K. 스미스, 마리안 W. 루이스,

마이클 L. 투시먼 | p. 58

 

경영자들은 다양한 전략적 패러독스에 직면하는데, 패러독스란 흔히양자택일의 문제로 간주되는 상충된 압력을 뜻한다. ‘혁신 패러독스는 새로운 상품과 프로세스를 쫓아다니는 일과 이미 시장에서 인정받은 상품을 지켜야 하는 의무와의 갈등을 말한다. ‘세계화 패러독스는 현지의 중요한 사업과 국경을 벗어난 세계화 사이의 갈등을 포함한다. ‘사회적 책임 패러독스는 주주들의 이익을 극대화하는 목표가 광범위한 이해관계자들의 이익 추구와 충돌할 경우에 발생한다.

 

저자들은 기업의 성공이 이처럼 상충된 요구들을 동시에 다루는 역량에 달려 있으며, 그중 한 가지만 선택하면 안 된다고 주장한다. 경영자는 진리의 다양성과 비일관성에 익숙해질 필요가 있다. 자원은 부족하지 않고 충분하다고 가정할 필요가 있다. 또한, 안정을 추구하기보다는 변화를 추구해야 한다.

 

이 모든 것은 조직들이 동태적 균형 상태에 도달할 수 있게 돕는다. 패러독스가 기업의 발전을 방해하지 않고 오히려 긍정적 자극을 주기 때문이다. 패러독스의 잠재력을 활용하는 방법은 서로 대립하는 세력들을 분리하고 또 연결시키는 것이다. 관리자는 조직의 목표를 분리하고 각각에 대해 개별적으로 가치를 부여함과 동시에 목표 전반에 걸친 연계성과 시너지를 찾아야 한다.

 

 

의사결정(DECISION MAKING)

초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드하는 기술

J.H. 쇼메이커, 필립 E. 테틀록 | p. 76

 

기업이든 개인이든 불확실한 사건의 가능성을 판단할 때 서투르기로 악명이 높다. 예측이란 작업은 예측하는 주체의 통계적 논의에 대한 기본적인 이해, 인지 편향에 대한 취약성, 다른 사람의 생각에 영향을 끼치려는 욕구, 명성에 대한 우려 같은 여러 요인들에 종종 영향을 받는다. 실제로 오류로 판명될 경우에 대비해 해석의 여지를 극대화하려고 의도적으로 애매한 예측을 내놓기도 한다. 하지만 잘못된 예측은 당연히 심각한 결과를 불러올 수 있다.

 

25000명의 예측가와 100만여 건의 예측을 대상으로 한 연구에 근거해 이 글의 필자들은 기업의 예측 역량을 개선할 수 있는 몇 가지 관행을 추려냈다. , 통계와 편향의 기초에 대한 교육 실시하기, 토론을 통해 예측을 정제할 수 있도록 예측자들로 팀 구성하기, 그리고 성과를 추적하고 신속한 피드백 제공하기 등이다.

 

예측 역량을 개선하고 싶다면 기업들은 자사 최고의 팀들이 어떤 식으로 의사결정을 내리는지에 관해 실시간 자료를 보유해야 한다. 여기에는 판단의 바탕이 된 전제조건, 데이터 출처, 외부 사건 등이 포함된다. 성공을 위한 핵심요인에는 빈번하고 정밀한 예측을 요구하는 일과 비교가 가능하도록 할 예측의 정확도를 측정하는 일 등이 포함된다.

 

리스크 관리(RISK MANAGEMENT)

전략적 실패의 위험을 영리하게 줄이는 방법

조지 스톡 주니어, 아시시 아이어 | p. 92

 

오늘날 기업들은 예측하지 못했던 일들과 끊임없이 씨름한다. 기술의 파괴적 진보, 신시장의 등장, 수요의 급작스러운 변동, 경쟁자의 예상치 못한 행보 등이 그것이다. 이에 대응하기 위해 기업들은 예측력과 기민성을 개선하기 위해 노력하지만 이런 노력에는 한계가 있다. 이때 보완적이면서도 잠재적으로는 더 효과적일 수도 있는 접근방법은전략 옵션을 활용하는 일이다. 이 옵션들은 기업이 시장의 반응을 살피면서 경험을 쌓을 수 있도록 해주는 작은 모험을 의미한다. 실패한다 해도 쉽게 되돌릴 수 있다. 그러나 성공할 경우 이런 모험들은 기관들이 가치가 큰 기회를 활용할 수 있는 위치를 선점할 수 있게 해 준다.

 

BCG 컨설턴트 두 사람은 이 글에서 다음의 세 가지의 전략 옵션을 상세히 설명한다. 먼저 컨설턴트들과 계약직 직원들로 구성된임시 조직은 기업이 사업을 신속하게 키우면서도 사업 계획이 실패로 돌아갔을 때도 대규모 해고를 피할 수 있게 도와준다. 작은 규모의탐색적 인수는 대규모 딜이 가져올 수 있는 골칫거리나 비용 없이도 새로운 사업에 발을 들여놓게 해준다. ‘일회용 공장은 수요가 불확실 할 때 좋은 해결책이 될 수 있다. 신속하게 설치하거나 철거할 수 있고, 수요에 더 가깝게 자리잡을 수 있으며, 정규 시설을 지을 때 참고가 될, 비용과 생산량에 대한 초기 데이터를 제공한다.

 

경영진들은 단기적으로 볼 때 비용이 커 보이기 때문에 종종 전략 옵션에 거부감을 가진다. 하지만 리스크가 크고 먼 미래에나 투자 성과를 거둘 수 있다면 전략 옵션이 최선의 선택일지도 모른다.

 

 

The Big Idea

 

조직 문화(ORGANIZATIONAL CULTURE)

기민성을 수용하라

대럴 K. 릭비, 제프 서덜랜드, 히로타카 다케우치 | p. 30

 

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지난 25~30년 동안에 기민성 혁신 기법agile innovation methods은 소프트웨어 개발의 성공률을 크게 높이고, 품질의 개선 및 시장 진입의 가속화를 이뤘으며, IT 팀의 의욕을 북돋고 생산성을 향상시켰다. 이제 이 기법은 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있으며 심지어 고위 경영진에까지 미치고 있다. 그러나 기민성을 장려하고 그에 따른 성과를 얻는 방법을 이해하지 못하는 많은 경영자들은 흔히 기민성의 원리와 실행에 역행하는 방식의 경영관리를 통해 조직 내 기민성 팀의 효율성을 손상시키게 된다.

 

기민성 기법을 성공적으로 활용한 기업들에 대한 연구 및 자문을 통해 필자들은 기민성의 잠재력을 활용하기 위한 여섯 가지 중요한 실행방안을 식별했다; (1)기민성이 실제로 작동하는 방식을 배워라; (2)기민성의 적용이 적합한 상황을 이해하라; (3)소규모로 시작해 열정적인 전도사들이 성과를 전파하도록 하라; (4)기민성 프로세스를 마스터한 팀들이 실천방안을 자체적으로 특성화할 수 있도록 허용하라; (5)최상층에서 기민성을 실천하라; (6)기민성 행동에 대한 기업의 장벽을 파괴하라. 필자들은 각 항목에 대한 논의를 통해 혁신과 수익성 높은 성장을 가속시키기 위한 실제적 지침을 경영진에 제공한다.

 

Features

 

조직 문화(ORGANIZATIONAL CULTURE)

당신의 실패수익률(ROF)을 올려라

줄리언 버킨쇼, 마틴 하스 | p. 110

 

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유명 기업들이 성장하려고 노력하는 가장 중요한 이유는 실패를 두려워하기 때문이다.

 

많은 기업이 실패를 전체 혁신 과정의 한 부분으로 포용해야 한다고 말하지만, 실제로는 실패를 거의 용납하지 않음으로써 새로운 아이디어를 추구하지 못하게 막고 있다. 기업의 예산을 편성하고 자원을 배분하고 위험을 관리하는 모든 일은 예측 가능성과 효율성을 촉진하도록 설계된다. 사람들은 자신이 실패할 수도 있고, 반드시 실패를 해야 한다고 생각하면서도 정작 실수를 방지하기 위해 할 수 있는 모든 조처를 다 한다. 하지만 이 어려운 문제를 해결하는 방법이 있다. 실패한 프로젝트를 정밀하게 검토해 실패에서 가치를 추출하는 것이다. 그러면 실패수익률을 개선할 수 있으며, 비용은 줄이고 혜택은 늘릴 수 있다.

 

이 글에서는 두 경영대학원 교수가 당신 기업의 실패수익률을 개선하기 위해 취할 수 있는 세 가지 단계를 설명한다. 첫째, 실패한 프로젝트를 신중하게 검토하고, 고객과 시장, 미래 동향, 당신의 조직과 사업, 팀과 자기 자신에 대해 실패가 주는 모든 통찰력을 문서로 만들라. 둘째, 문서로 만든 실패 교훈을 전사적으로 전파시킴으로써 그 효과를 확대하라. 셋째, 고위 리더들은 자주 모여 자신들의 실패 사례를 논의해야 한다. 모든 직원과 실패 교훈을 공유하려는 노력은 신뢰와 신용을 쌓게 되며 미래를 위한 사업 계획을 장려하게 된다. 셋째, 한 걸음 물러나 당신의 실패 유형을 전사 차원에서 검토하고, 전반적인 접근 방식이 제대로 효과를 발휘하는지 확인하라. 실패율이 너무 높으면 시스템을 더 강화해야 할 수도 있다. 너무 낮으면 위험에 대한 개방성을 더 촉진할 필요가 있다는 신호로 받아들여야 한다.

 

실수는 뭔가 새로운 일을 시도할 때 불가피한 결과다. 하지만 당신과 직원들이 올바른 사고를 한다면 실패는 학습이라는 형태로 엄청난 가치의 원천이 될 수도 있다.

 

 

리더십(LEADERSHIP)

“더 다급하고 더 절실해야 합니다

휴렛팩커드 엔터프라이즈 CEO멕 휘트먼,

인터뷰어 아디 이그네이셔스 | p. 116

 

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2011 9월 휴렛팩커드는 멕 휘트먼을 CEO로 영입했다. 짧은 기간 동안 CEO 두 명을 연달아 해고한 직후였다. 휘트먼은 망가진 회사의 고삐를 틀어쥐고 4년 반 만에 안정시켰다. 하지만 이 과정에서 직원 8만 명을 정리해고 했다. 2015 11 HP는 각각 자본금 500억 달러 이상의 회사 두 개로 분사됐다. 휘트먼은 휴렛팩커드 엔터프라이즈 CEO HP Inc.의 이사회 의장이 됐다.

 

HBR 편집장 아디 이그네이셔스와 가진 이 인터뷰에서 휘트먼은 HP CEO 자리를 수락한 이유(“나는 HP가 글로벌 아이콘이며 이 회사의 뼈대에 근본적으로 잘못된 것은 없다고 생각한다”) HP에 재앙을 불러온 오토노미 인수 과정(“회계 장부를 잘못 작성했기 때문”), HP의 핵심 가치(“놀라운 혁신 능력, 고객 서비스에 대한 열정, 사회 환원"), 리더의 역할(“목표를 달성할 수 있다고 믿는다는 것을 직원들에게 알려야 한다. 자신감을 보여줘야 한다. 리더는 언제나 승리를 축하해야 한다”) 등 많은 이야기를 들려준다.

 

휘트먼은 P&G, 베인&컴퍼니, 디즈니, 하스브로, FTD, 스트라이드 라이트, 이베이 등 다양한 회사에서 쌓은 경험 덕분에 현재 이 자리에 있게 됐다고 말한다. 캘리포니아 주지사 선거에 출마했다가 실패한 경험도 의사소통 기술을 발전시키는 데 큰 도움이 됐다. 또한 어렸을 때 다양한 스포츠를 하면서팀의 일원이 되는 법을 배웠다고 한다.

 

How I Did It

 

자기계발(MANAGING YOURSELF)

업워크 CEO, 내성적인 엔지니어에서 리더가 되기까지

스테판 카스리엘 | p. 25

 

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카스리엘은 어려서부터 컴퓨터를 좋아했고 열두 살에 프로그래밍을 시작했다. 1980년대 파리에서 자랐지만 어떤 면에서 그는 오늘날의 실리콘밸리 세대 중 한 명이라고 할 수 있다. 고교 시절, 그는 스스로가 혼자 있는 시간을 즐기는 성향임을 깨달았다. 사람들과 어울리는 일이 자연스럽지는 않지만 지금은 CEO로서 대규모의 네트워킹 행사나 콘퍼런스에 참석해서 많은 사람을 만나야 한다. 그렇게 하기 위해최소 30명의 사람과 대화하고, 10개의 명함을 받고, 5개의 후속 미팅을 잡는다라는 목표를 설정했다.

 

10년간 카스리엘은 엔지니어는 훌륭한 리더가 되지 못한다는 인식을 극복하려고 부단히 노력했다. 그는 익숙하지 않은 프로젝트들을 찾아 다녔고 안락함보다 도전을 선택했다. 전략, 리더십, 사람관리 등의 기술을 연마하기 위해 광범위한 독서를 했다.(카스리엘이 가장 큰 영향을 받았던 책 목록을 기사에 함께 실었다.) 또 수백 시간의 온라인 교육과정을 이수했다. 인시아드에서 MBA도 취득했다. 이는 커리어 전환이나 네트워킹을 위해서가 아니라 다른 경영자들이 저지른 실수들을 파악하고 피하기 위함이었다.

 

 

2015 4월 오데스크의 CEO로 취임한 이후로 그는 직원들이 일에 흥미를 느끼도록 돕고, 권한을 부여하며, 필요로 하는 자원을 제공하는 것이 자신의 업무 대부분이라는 점을 배웠다. 직원들이 문제를 들고 찾아오면, 먼저 경청을 한다. 엔지니어들은 누가 문제를 얘기하면 해결책을 제시해줘야 한다고 생각하지만, 항상 그럴 필요는 없다는 점을 깨달았다.

 

Managing Yourself

 

네트워킹을 즐기는 법

티치아나 카시아로, 프란체스카 지노, 마리암 코우차키 | p. 126

 

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“네트워킹networking을 혐오해요라는 말은 사람들이 흔히 하는 불평이다. 그러나 오늘날 네트워킹은 사업에 필수적이다. 다행히도, 네트워킹 혐오증은 극복할 수 있다. 여러 실험과 대형 로펌에서 이뤄진 연구들을 토대로 저자들은 관계 형성에 흥미를 갖고, 네트워킹을 효과적으로 만드는 데 도움이 되는 네 가지 전략을 발견했다.

•배움에 초점을 맞춰라.성취 지향적인 사고방식promotion mindset’을 갖고 네트워킹의 긍정적인 면에 집중하라. 네트워킹을 귀찮은 일이 아닌 발견의 기회로 여기게 될 것이다.

•공통의 관심사를 찾아라.당신이 만나는 사람들과 연결될 수 있는 공통의 목표를 찾아라. 네트워킹이 훨씬 진정성 있게 느껴질 것이다.

•줄 수 있는 것을 폭넓게 생각하라.당신은 상대방에게 지식, 감사, 인정 등 가치 있는 어떤 것을 제공할 수 있다는 사실을 기억해라.

•더 높은 목적을 찾아라.네트워킹을 할 때 회사나 공동의 이익처럼 더 광범위한 목적을 갖고 접근하라. 네트워킹이 더 진정성 있게 느껴질 것이며, 이는 모든 사람들에게 결실을 맺도록 도와줄것이다.

 

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