2016
10월호

공유가치의 생태계
마크 W. 핏저(Marc W. Pfitzer),마크 R. 크레이머(Mark R. Kramer)

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공유가치의 생태계

사회 발전의 경제적 혜택을 확보하기 위해 기업들은 때때로 정부기관, NGO, 심지어 경쟁 상대와도 협력해야 한다.

마크 R. 크레이머, 마크 W. 핏저

 

Idea in Brief

지상과제

공유가치를 창출하는 일, 즉 사회에도 이로운 방식으로 재정적 성공을 추구하는 일은 기업들이 새로운 경제적 기회를 찾고 대중의 신뢰를 회복하고자 애쓰면서 점점 더 중요해지고 있다.

 

장벽

기업은 고립된 채 운영되지 않는다. 각각의 기업들은 사회적인 환경이 시장을 축소시키고 생산성을 제한할 수도 있는 생태계에 존재하고 있다. 정부 기관의 정책들과 문화 규범들은 그 이상의 제약을 드러낸다.

 

성공으로 가는 길

기업들은 그들 생태계에 소속된 모든 참여자들을 개입시키는집단적 파급력활동을 앞장서서 촉진시켜야 한다. 여기에는 공통 안건, 공동 측정 시스템, 상호 보완적 활동, 끊임없는 소통, 그리고 그리고 하나 혹은 그 이상의 독립적 기관들로부터의 헌신적인중추지원 시스템, 이렇게 다섯 가지 요소가 필요하다.

 

과거에는 기업이 스스로를 사회 변화의 주체라고 인식하는 일이 드물었다. 하지만 사회 발전과 사업 성공의 연관성은 갈수록 더 명확해지고 있다. 다음의 예시들을 보자. HIV를 진단하고 에이즈를 치료하는 남아프리카 최초의 대규모 프로그램은 세계적인 광업회사인 앵글로 아메리칸Anglo American이 회사의 직원들을 보호하고 잦은 결근을 줄이기 위해 도입했다. 760억 유로 규모의 이탈리아 에너지기업인 에넬Enel은 현재 45%의 전력을 재생 가능하고 탄소 중립적인 에너지원에서 얻고 있으며, 이로써 매년 9200 t의 이산화탄소 배출을 방지한다.

 

마스터카드는 이전에는 금융 서비스를 접할 수 없었던 2억 명 이상의 개발도상국 주민에게 모바일뱅킹 기술을 제공했다.

 

만약 비즈니스가 전 세계 모든 지역의 사회 발전을 촉진할 수 있다면, 빈곤과 공해, 질병이 감소하고 기업 이윤은 증가할 것이다. 사회적 이익을 가져오는 방식으로 재정적 성공을 추구하는 공유가치의 창출creating shared value은 두 가지 이유로 최근 몇 년 간 기업들에 지상과제가 됐다. 우선, 더 광범위한 지역사회를 희생해 가면서까지 번성한 것으로 보이는 회사들로 인해 비즈니스의 타당성에 신랄한 의문이 제기됐다. 그와 동시에, 소득불평등에서부터 기후 변화에 이르는, 오늘날의 세계가 안고 있는 문제들이 너무 광범위한지라 그에 대한 해결책은 민간 부문의 전문 지식과 확장 가능한 비즈니스 모델들을 필요로 하게 됐다. 그래서 한때 콧대 센 접근 방식으로 유명했던 기업들도 상당히 의미 있는 공유가치 프로젝트에 뛰어들게 됐다.

 

그러나 공유가치 전략을 추구하면서, 이들의 사업은 많은 전환점에서 불가피하게 장벽들을 마주하게 된다. 나 홀로 알아서 돌아가는 회사는 없다. 각각의 기업은 사회적 환경으로 인해 시장이 축소되고 공급자와 유통업자의 생산성이 방해를 받는 생태계 안에 존재하기 때문이다. 정부 정책들은 고유의 한계를 드러내고, 문화 규범 역시 수요에 영향을 끼치기 마련이다.

 

이런 환경은 그 어떤 기업이나 단일 주체single actor의 통제도 넘어선다. 그러므로 기업들이 공유가치 활동을 촉진하기 위해서는 다부문multisector간 연합체를 육성하고 관련 활동에 적극 참여해야 한다. 그리고 이를 위해서는 새로운 프레임워크가 필요하다. 정부, NGO, 기업, 그리고 지역사회의 구성원들은 모두 필수적 역할을 맡고 있지만 그들은 협력하기보다는 주로 맞서서 일한다. 집단적 파급력collective impact이라고 알려진(존 캐니어John Kania와 마크 크레이머Mark Kramer 2011 <스탠퍼드 사회적 혁신 리뷰>에서 소개한) 이 운동은 사회적 영역에서의 성공적인 협업을 가능하게 했다. 이 운동은 또 변화를 촉진하기 위해 다양한 주체들을 하나로 뭉치게 하려는 기업의 활동을 이끄는 길잡이 역할을 할 수 있다.

 

 

집단적 파급력으로 초점을 옮기는 기업들은 사회 발전을 도울 뿐 아니라 경쟁 기업들이 실수로 놓치는 경제적 기회도 발견하게 될 것이다. 이 글에서 우리는 집단적 파급력의 원칙을 살펴보고 그 기본 요소들을 하나하나 분석할 것이다. 그보다 앞서, 노르웨이 기반의 제조업체인 야라Yara와 거대 소매기업인 월마트라는 두 개의 매우 다른 회사가 어떻게 집단적 파급력 원칙을 사용해 관련된 모든 이들을 위해 생태계를 개선했는지에 대해 전반적으로 살펴볼 것이다.

 

생태계의 재구성

글로벌 비료 판매 시장의 선두주자인 야라는 탄자니아의 통관항에서부터 아프리카의 소규모 자작농에 이르기 위한 과정에서 많은 장애물에 맞닥뜨렸다. 비료는 기근에 시달리는 나라의 작물 수확량을 늘릴 수 있는 가능성을 품고 있었다. 하지만 정부 통제 하에 있는 항구의 부패는 선적 화물을 내리는 작업을 몇 개월씩 지연시켰다. 도로 상황은 비료를 농장으로 보내고 농작물을 항구로 다시 수송하기에 부적합했고, 냉장 수송이 안 되는 탓에 수확물의 3분의 1은 썩도록 항구에 내버려지기 일쑤였다. 농부들은 가난했고 문맹인 경우가 흔했으며 비료를 사용하는 데 익숙하지도 않았다. 신용 거래에 접근하기도 어려운 처지였다. 정부의 주요 작물 수출 금지령은 국내 소비 보호를 목적으로 했지만 시장을 축소시키고 자본 투자를 억제하는 의도치 않은 결과를 가져왔다.

 

이 모든 것이 더해져 기근과 빈곤이 끊이지 않는 전형적인 시장 실패가 일어났으며 야라의 성장도 발목이 잡혔다. 아주 뿌리 깊게 자리잡고 있는 문제였다. 농부들에게는 정부 정책에 영향을 미칠 수 있는 힘이 거의 없었고, 그들의 전통적인 방식에 대한 어떠한 변화든 미심쩍어 했다. 국제적 원조는 일시적으로 기아를 경감시켰지만 근본적인 문제들은 그대로였다. 일회적인 차원이라면 그 어떤 개입도 효과가 없을 터였다. 성공하려면 밀접하게 연관된 모든 장애물들을 한꺼번에 해결해야 했다.

 

2009 10월을 시작으로, 야라는 탄자니아 남부농업성장지대SAGCOT라는 파트너십 안에서 다국적기업, 시민사회단체, 국제 지원단체, 그리고 탄자니아 정부를 포함하는 68개의 기관을 한데 모으고자 노력했다. 이런 행보는 2010년 세계경제포럼 아프리카회의에서 시작됐다. 이들의 임무는, 인도양에서부터 탄자니아 서쪽 국경에 이르는 이탈리아 크기의 지역을 아우르는 34억 달러 규모의 고도로 발달한 농업지대를 구축하는 것이었다. 여기에는 특히 항구, 비료 터미널, 도로, 철도, 전력을 포함하는 기반시설에 대한 투자, 관리가 보다 수월한 농업인 협력체를 육성하는 작업, 농작물 중개인과 금융서비스 제공기관을 도입하는 일, 농산물 처리시설과 운송서비스 지원 등이 수반됐다. 공공 자원이 SAGCOT의 자금 중 3분의 1을 제공했고, 나머지는 단체에 참여하는 사기업들로부터 나왔다. 이는 원래 20년 계획의 사업이었으나, 농업지대가 3년 내로 자리를 잡았고 수십만 농부들의 수입은 이내 개선됐다. 야라는 이 활동을 개시하는 데 있어서는 단호하게 나셨지만 주도권을 쥐고 이끌거나 통제하지는 않았다. 자금의 주된 부분을 차지하는 6000만 달러라는 야라의 투자금액도 마찬가지였다. 그럼에도 야라의 해당 지역 매출이 50% 증대되고 상각 전 영업이익EBITDA[1] 42% 증가하는 효과를 가져왔다.

 

물론 사회적인 제약은 신흥시장에만 국한된 건 아니다. 2012년 월마트는 공급망에서 비롯되는 온실배출가스 2000 t을 제거하고 포장 비용을 줄이기 위해 노력하던 중 예상치 못한 장애물을 만났다. 공급자들이 포장에 쓰일 충분한 양의 재생 플라스틱을 구할 수가 없었던 것이다. 알고 보니 미국 인구의 45%는 여전히 쓰레기를 매립지에 버리는 도시에 거주하고 있었다. 재활용이 상당한 규모의 새로운 수입과 비용 절감 효과를 가져온다 해도, 재정난에 처한 지방자치단체들은 수집·분리 설비와 소비자 행동 변화를 촉구하는 캠페인에 필요한 선불 투자를 할 여유가 없었다. 그래서 2013 4월 월마트는 야라의 경우처럼 NGO, 시정 담당자, 재활용업자, 유니레버와 P&G 같은 월마트의 직접적 경쟁업체를 포함하는 소비자 브랜드 대기업, 그리고 골드만삭스의 금융 전문가들 등으로 구성된 다부문 간cross-sector 연합체를 소집했다. 참여단체 중 다수는 수년간 그들 각자만의 재활용 프로그램을 꾸려보려고 애써온 경험을 갖고 있었다. 이들은 이렇게 한자리에 모인 시점에 이르러서야, 재활용 문제는 도시의 도로변 재활용 설비를 둘러싼 자금 문제를 집단으로 다뤄야만 해결이 가능하다는 점을 모두 깨달았다.

 

이렇게 10개의 회사들이 나란히 손을 잡고 폐기물 재활용 펀드Closed Loop Fund·CLF 1억 달러를 투자했다. 이 펀드의 목적은 미국 전역의 재활용 기반 시설에 대한 투자를 촉진하는 것이다. 금융, 환경, 재활용, 공급망, 그리고 도시 관리 분야의 전문가들로 이뤄진 독립적인 위원회가 주관하는 투자다. 이 연합체는 비록 지방자치단체와 사기업에 시가 이하의 이율로 대출을 해주기는 하지만 펀드에서 내놓는 모든 투자 제안이 상업적으로 성공적인 수익을 가져올 가능성을 보이므로 이 모형이 언젠가는 기존 자본 시장으로 확대될 것이라고 주장하고 있다.

 

지금까지 이 펀드는 총 8000만 달러에 해당하는 10개의 프로젝트에 자금을 공급했다. 2000만 달러는 펀드의 자체 자금이었고, 6000만 달러는 공동 투자자들로부터 조달했다. 한 프로젝트의 결과, 도로변 재활용 설비가 전혀 없었던 테네시 주 멤피스의 모든 가구들은 이제 편리하게 재활용 카트를 이용할 수 있다. 10개 프로젝트만으로 매년 매립되던 쓰레기의 80 t 이상과 온실가스 배출량 25 t 이상을 감소시킴과 동시에 수백 개의 일자리가 창출될 것으로 기대된다. 더불어 월마트에 돌아가는 혜택도 상당하다. 재활용 원료를 이용할 수 있는 가능성이 커진 덕분에 공급망이 강화되고 포장 비용은 감소된다. 역시 야라가 그랬던 것처럼, 월마트는 다부문 간 활동을 이끌지도, 통제하지도 않았지만 필요한 추진력을 제공했다.

 

[1]법인세·이자·감가상각비 차감 전 영업이익

 

 

집단적 파급력이란 무엇인가?

집단적 파급력은, 사회 문제는 모든 부문의 구성원들이 하는 행동과 그 반대급부인 누락(불참)이 빚어내는 복잡한 조합 때문에 발생하고 또 지속된다는 생각을 바탕으로 한다. 그렇기 때문에 오로지 이들의 조화된 노력에 의해서만 해결될 수 있다고 여겨진다. 사업체부터 정부 기관, 자선 단체, 그리고 해당 사회문제의 영향을 받는 인구 구성원에까지 말이다. 여기서 필요한 해법은 다름 아닌 시스템이 작동하는 방법을 바꾸는 것이다. 집단적 파급력 활동은 교육, 노숙인, 청소년 사법 문제, 약물 남용, 아동 비만, 일자리 창출 그리고 공해에 이르기까지 다양한 이슈들에 걸쳐 눈에 띄는 진전을 보여왔다.

 

집단적 파급력을 위한 활동에 참여하기 이전에는, 각각의 집단들은 당면한 문제를 으레 자체적인 관점으로만 바라봤다. 집단적 파급력 활동은 모든 당사자들을 한데 모으고 정확한 데이터와 신중한 실행careful facilitation을 보장함으로써 문제에 대한 공통된 이해를 조성한다. 이는 문제를 해결하기 위한 첫 번째 단계다. 이 활동이 성공적으로 이뤄지려면, 단체 내에서 변화를 실행할 재량권이 있는 상위 리더들이 각각의 독립체들을 대표해야 한다. 해당 문제에 영향을 받는 지역사회들도 동참해 권한을 부여받아야 하며, 모든 데이터 분석이나 제안된 조치들을 그들의 관점에서 설명해야 한다.

 

사업체들은 집단적 파급력을 위한 활동에 필수적인 자산을 제공해 준다. 그들은 제한된 시간과 예산 안에서 어떻게 목표를 정의하고 달성할지를 안다. 그들은 변화 관리와 협상의 기술을 잘 알고 있다. 그리고 기업의 실용주의, 책임, 데이터 주도적 의사 결정은 정부와 NGO들을 방해하는 불필요한 요식과 이념적 의견 충돌을 뚫고 나갈 수 있다.

 

이처럼 중요한 자산 말고도, 사회 문제 때문에 성장과 회복력의 제한을 받는 사업체들은 사회 변화에 시동을 걸 만한 강력한 동기를 가지고 있다. 사회적 통념에 따르면 정부와 NGO가 사회 발전의 가장 강력한 기폭제라고 여겨지지만 이것이 언제나 진실은 아니다. 정부는 대개 가장 영향력 있는 이해관계에만 반응을 보이며 당파 분열 때문에 무력해질 수도 있다. 정부와 글로벌 기업들의 참여가 필수적이지만, 이들의 주의를 끌 수 있는 자원과 영향력을 가진 NGO는 별로 없다. 하지만 이는 기업들이 활동을 이끌거나 통제하기 위해 노력해야 한다는 뜻은 아니다. 그들이 활동을 순조롭게 시작하도록 하는 데에 도움이 된다는 뜻이다. 집단적 파급력은 많은 독립체들로부터 자원을 동원하기 때문에, 사업체들은 사회 변화로 인한 엄청난 비용을 홀로 떠맡을 필요가 없다. 또한 그들은 사회 발전으로부터 새로운 경제적 기회가 생겼을 때 크게 성공할 수 있다.

 

집단적 파급력에 주목하는 기업들은 사회 발전을 도울 뿐만 아니라 그들의 경쟁자 기업들이 종종 놓치는 경제적 기회도 발견한다.”

 

집단적 파급력의 구성 요소

집단적 파급력 활동으로 대규모의 사회 변화라는 목표를 달성하려면 다섯 가지 요소가 갖춰져야 한다. 이는 공통 안건, 공동의 측정 시스템, 상호 보완적 활동, 끊임없는 소통, 그리고 하나 이상의 독립적인 단체들로부터의 헌신적인중추지원이다. 이를 하나씩 살펴보자.

 

공통 안건.참여자들은 변화를 위한 공통된 비전과 해결책에 도달해야 한다. 이는 그들의 활동이 서로 연계되도록 도울 뿐만 아니라, 각 기관의 참여 범위를 규정하거나 데이터를 그룹 내와 외부에서 어떻게 공유할 것인지도 결정짓는 역할을 한다. 안건은 각 참여자들의 관점과 이해관계를 반영해야 한다. 당연하게도, 수많은 다양한 이해관계자들 사이에서 합의를 달성하는 일은 매우 도전적인 과제이며 6~12개월, 또는 그 이상의 기간에 걸쳐 집중적인 노력을 쏟아야 할 수도 있다.

 

기업이 집단적 파급력 활동을 이끌거나 통제하지 말아야 하는 것처럼, 안건을 강제로 밀어붙이려고 해서도 안 된다. 그러나 주요 참가자들을 모으기 위해 자신들의 관계를 활용해 안건에 합의하는 절차를 개시할 수는 있다. 예를 들어, 폐기물 재활용 펀드는 기나긴 캠페인으로부터 생겨났는데, 여기에는 문제에 대한 공통된 이해와 그 해결책을 중심으로 수많은 단체들을 제휴시키기 위해 30개 소비재회사가 최초로 한데 뭉친 회동이 포함됐다. 참여사들의 자본을 이용하는 소셜 임팩트 펀드에 대한 아이디어는 첫 회의에서 나왔다. 그러나, 비즈니스 사례를 발전시키는 데에는 8개월이란 시간이 걸렸다. 월마트 CEO 더그 맥밀런Doug McMilon은 이 펀드를 내놓는 데 중요한 역할을 했다. 그는 P&G, 펩시코, 유니레버, 존슨&존슨, 캡슐커피메이커 제조업체인 큐릭 그린 마운틴Keurig Green Mountain과 코카콜라를 포함하는 주요 대기업 소속의 업무 상대들에게 공개적으로 활동에 참여해 달라고 요청했다. 그리고 나서 또 다른 8개월의 법률 업무를 통해 이 사업 모델의 장애물들이 해소됐다. 이 모델은 도시에 적용하는 것에 대한 검토와 조언을 담당하는 펀드관리팀 그리고 재정 지원에 대한 결정을 책임지는 독립적인 투자위원회와의 제한적 파트너십 구조를 띠고 있었다. 처음 본격적으로 추진한 지 18개월이 지난 2014 10, 이 펀드는 첫 회 자금 조달을 성공적으로 마무리하고는 제안요청서를 발행하기 시작했다.

 

 

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공동 측정 시스템.참가자들은 프로젝트의 성공이 어떻게 측정되고 발표될 것인지를 결정하는 지표들을 담은 단일 목록을 마련하는 데 동의해야 한다. 이는 공통 안건을 공식화하는 작업을 돕고, 각각의 단체가 활동하면서 무엇이 효과가 있거나 없는지에 대한 그룹으로서의 이해 기반을 확립하며, 현재 진행 중인 방향을 수정할 수 있는 토대를 마련해준다.

 

SAGCOT와 유사한 연합체인 코코아액션CocoaAction은 코트디부아르와 가나의 농업 생산을 증대하고 지역사회를 지원하기 위해 아홉 개의 초콜릿 회사와 여러 파트너 기관을 하나로 뭉치게 했다. 이 기구가 안건, 목표와 측정 기준을 확립하는 데 2년이 걸렸다. SAGCOT에 대해 말하자면, 그 첫 번째 단계는 농부들이 맞닥뜨리는 체계적인 도전과제를 인식하는 것이었다. 그들은 최저생활 수준에서 작업을 하며, 수확량 증대 혁신이나 지역사회의 건강수칙과 교육 실습 등 농업의 성공을 위해서는 필요한 활동에 투자를 할 수 없었다. 일단 연합이 농장 생산성과 지역사회 격차 모두를 다루기 위한 원칙에 대해 동의했기에 성과 측정에 대한 합의를 도출할 수 있었다. 2016 5월 연합은 측정과 평가에 대한 지침을 발표했다. 여기에는 모범 농업 실천 사례, 토양 비옥화 사례, 재식 재료(栽植材料) 등을 아우르는 농부들의 채택 사항을 관찰하고, 학교에 다니는 소년 소녀들의 수를 검토하고, 수입 창출 활동에 참여하는 여성들의 수를 추정하는 각종 지표들이 포함돼 있다.

 

상호 보완적 활동.물론, 집단적 파급력은 모든 참가자들이 똑같은 행동을 하기를 요구하지는 않는다. 그 대신에 다양한 이해관계자들이 상호 보완적인 활동에 참여한다. 각 조직은 각자가 가장 잘할 수 있는 일이 무엇인지에 초점을 맞춘다. 일반적으로 집단적 파급력 프로젝트를 위해서는 여러 개의 실무 집단이 구성되며 각각의 집단이 문제의 다른 측면들을 다룬다.

 

사업체들은 그들의 공급과 유통망을 통해 다양한 전문 분야를 다루는 수백 개의 기관들을 조율하는 데 매우 숙련돼 있다. 자신만의 전문 기술을 제공함과 동시에 참가자들의 강점과 약점을 분명하게 평가할 수 있다.

 

SAGCOT에서는 장기적인 비전이 투자와 활동의 순서를 결정짓는 요소였다. 우선 폭넓은 기반시설 개선 작업으로 시작했다. 냉장 운송과 수확량 증대에 대한 투자에 앞서 업그레이드된 도로와 좀 더 효율적인 항구를 갖춰야만 했다. 탄자니아 정부는 수출 금지령을 종료했고, 관개시설에 대한 세금을 보류했으며, 작물세를 없앴고, 새로운 토지 사용 계획을 만들어냈으며, 21100만 달러를 항구 현대화 작업에 사용했다. 지원 단체들은 도로 공사에 자금을 조달했고 농업인 조합 활동을 촉진했다. 야라는 항구 기반시설과 농산물 중개인 네트워크를 중점적으로 직접 투자를 단행했다. 야라는 이미 다른 지역에서의 활동을 통해 이런 분야에 폭넓은 지식을 갖추고 있었다. 이 활동을 조직화하는 일을 돕기 위해 야라는 세계 농업 시장에서의 경력과 더불어 유엔 밀레니엄 프로젝트의 기아 대책팀, 탄자니아 농업 파트너십과 함께 탄자니아를 비롯해 다른 아프리카 국가들에서의 작업 경험을 활용했다.

 

폐기물 재활용 펀드의 경우 도시들의 리사이클링 가치사슬에서 보이는 틈새에 따라 어떤 프로젝트에 착수할지가 결정됐다. 프로젝트 범위는 지방자치 단체에서 감독하는 재활용품 도로변 수거에서부터 사설 운영자에 의한 재료 처리와 제조에까지 이른다. 그리고 코코아액션의 경우에는 국가 정부가 특정한 개입건에 대한 재정 지원을 승인하고 지원했다. 마스Mars, 네슬레, 그리고 다른 초콜릿 제조업체들은 수십 년의 가치가 있는 식물 과학과 파종에 대한 연구를 활용했고, 카길Cargill, 올람Olam, 배리 칼리보 Barry Callebaut를 비롯해 다른 코코아 가공업체와 수출업자들은 협업체 규모의 생산 역량을 구축하고 있다. 국제코코아이니셔티브, 미국원조물자발송 협회CARE와 다른 NGO들은 아동 노동 감시 시스템과 맞싸우고 있다.

 

끊임없는 소통.모든 참가자들은 신뢰를 쌓고 공동의 목적을 조화롭게 조정하기 위해 빈번하고 조직적인 소통에 참여해야 한다. NGO와 정부 그리고 경쟁업체들 사이에서 신뢰를 쌓기란 쉬운 일이 아니다. 그러나 끊임없는 소통과 약속한 일을 일관되게 완수하는 모습은 긴 세월에 걸친 불신까지도 극복하게 해준다. 소통은 타당성, 추진력 그리고 학습도 촉진하는 효과가 있다.

 

기업들은 다양한 청중을 대상으로 효과적으로 메시지를 전달하는 데 전문성을 지니고 있으며, 수준 높은 사내 커뮤니케이션 팀을 두고 있다. SAGCOT와 폐기물 재활용 펀드, 코코아액션은 공통적으로 일류 기업들이 개최한 세간의 이목을 끄는 행사들의 혜택을 받았다. 예컨대 세계경제포럼WEF의 멤버인 SAGCOT는 스위스 다보스에서 열리는 포럼의 연례 회의에서 매년 노출되며 참가자 수를 늘린다. 월마트는 2014년 아칸소 주 벤튼빌에서 열린지속 가능한 제품 박람회Sustainable Product Expo’에서 폐기물 재활용 펀드에 대한 공급사의 참여를 끌어내기 위해 대중에게 널리 홍보할 수 있는 CEO의 영향력을 동원했다. 그리고 코코아액션은 매년 열리는 배리 칼리보의 초코비전 회의를 이용해 파트너사들을 동원하고 변화를 강력히 촉구했다.

 

 

운영 레벨에서, 각각의 연합체는 실무 집단과 투자자들을 위해 정기적인 업데이트를 발표하고 회의 일정을 잡는다. SAGCOT는 파트너십 포럼을 매년 열고 지역 클러스터 회의는 그보다 더 자주 개최한다. 폐기물 재활용 펀드와 코코아액션은 매 분기 회의를 소집한다. 펀드의 의사소통은 사업체들의 기술적인 전문지식에 의지하는 경우가 많다. 예를 들어, 투자로 인해 새로운 유형의 재활용 포장재 처리가 가능해지면서, 참여업체들은 어떻게 하면 해당 재료가 포장재 공급망에 제공되도록 시장을 육성할 수 있을지에 대해 논의한다. 이는 질과 양에 대한 상세 정보와 지리적 제약, 그리고 운송상의 제약에 대한 정교한 이해를 필요로 하는 일이다.

 

헌신적인중추지원 시스템.비전과 전략을 안내하고, 활동을 지원하며, 공동 측정을 실천하는 일을 확고히 하고, 공공의 의지를 창출해내고, 정책을 발전시키고, 자원을 동원하려면 개별적이고 독립적으로 자금을 조달받는 스태프가 반드시 필요하다. 프로젝트의중추역할을 하는 활동에 몰두할 수 있도록 말이다. 이런 활동들은 단일 기관이 관리하거나 저마다 다른 역량을 갖춘 여러 단체들에 분배될 수도 있다. 중추 기능은 모든 실무 그룹들이 서로 한 방향으로 연계되고 정보에 발맞춰 움직이도록 하는 것이다. 기업들은 중추가 될 수 없다. 그들은 중립적인 참여자가 아니기 때문이다. 하지만 그들은 활동에 착수하기 위한 자금을 대거나, 온라인 소통을 위한 기술지원과 멘토링이나 코칭을 제공할 수 있고, 때로는 6시그마를 비롯해 다른 종류의 지속적인 개선 절차를 도입할 수도 있다.

 

야라가 탄자니아의 농업지대 계획을 앞장서서 착수하기는 했으나, 활동에 대한 소유권을 가지거나 활동을 마치 온전히 그들 자신의 것처럼 내세우는 일은 피하고자 조심했다. 이 경우에 중추 역할은 독립적인 사무국인 SAGCOT 센터가 맡는다. 이 단체의 첫 CEO는 과거 탄자니아 국립 기업위원회의 수장을 지냈고 부사장은 WEF의 부디렉터였다. 폐기물 재활용 펀드 역시 독립적으로 설립됐고 직원도 따로 뒀다. 이 조직에 속한 재활용 전문가들은 관련 기술과 경제적 측면을 잘 이해하고 있었다. 코코아액션은 농업 발전과 정책에 대해 폭넓은 경험을 지닌 직원들로 구성된 세계코코아재단에 중추 역할을 맡겼다. 선도 기업들은 협회의 이사회 멤버라는 지위를 통해 전략적 관리를 한다.

 

말로 하는 설명은 간단하지만 실행은 엄청나게 힘든 이 다섯 요소들이 합쳐지면, 사회 이슈에 의해 영향을 받는 인구를 아우르는 수백 개의 조직들이 매우 다른 관점과 문화, 이데올로기에도 불구하고 함께 건설적으로 일해 나갈 수 있다. 그런 잠재력을 실현하려면 집단적 파급력은 새로운 종류의 리더십을 필요로 하는데, 이는시스템 리더십이라고 불리기도 한다. 시스템 리더는 절대 한 명이 단독으로 나서지 않으며 다양한 단체를 대표하는 여러 개인이 함께 앞장선다.

 

시스템 리더들은 모든 참여자 간 신뢰를 유발하고 구축할 수 있는 방향으로 자신들의 의도를 규정짓고 전반적인 상황을 구상해야 한다. 리더들은 전체 시스템의 번영이 각각의 단체에 혜택을 준다는 점을 연합체에 속한 다른 구성원들이 이해하도록 거들어야만 한다. 비록 이들이 자신이 속한 단체들에 대한 책임을 지고 있고 각각의 우선순위를 마음에 새겨두고 있더라도 말이다. 시스템 리더십은 다른 이해관계자들의 얘기를 진심으로 경청하고 그들의 눈에서 현실을 꿰뚫어볼 수 있는 끈기와 능력을 필요로 한다.

 

폐기물 재활용 펀드의 공동 창립자인 론 고넨Ron Gonen과 롭 캐플런Rob Kaplan을 생각해 보라. 고넨은 뉴욕시의 재활용 프로그램을 이끌었다. 이에 앞서, 그는 400만이 넘는 미국 가구를 대상으로 재활용 운동을 활성화시킨 회사인 리사이클 뱅크Recylclebank를 시작했다. 캐플런은 월마트의 공급망 전체를 아우르는 온실가스 감축 운동에 앞장섰으며 포장 분야의 지속가능성 문제에 대한 책임을 지고 있었다. 이 두 남성은 힘을 합치면 재활용과 제품 공급망의 모든 측면, 그러니까 도시 내 재활용품 수거에서부터 소매 조달에 이르는 업무는 물론이고 사업체와 비영리단체, 정치에 걸친 다양한 이해관계자에 대해 꿰뚫고 있는 노련한 전문가라고 할 만했다. 따라서 모든 단체를 끌어들일 수 있는 신뢰성과 통찰력을 부여받았음은 물론이다. 이처럼 여러 부문을 넘나드는 경험은 시스템 리더들 사이에서 필수 역량이다. 그리고 이 역량 덕분에 리더들은 각 부문과 원활히 소통을 할뿐더러 그들의 동기를 제대로 인식할 수 있다.

 

회사가 적합한 내부 인재를 시스템 리더로 선택하는 일은, 회사 차원에서 계획을 실행으로 옮기고, 다른 파트너들이 공통의 안건에 계속 집중하도록 하는 두 가지 문제에 있어서 매우 중요하다. 예를 들어, 캐플런은 우선 월마트가 온실가스 배출과 더 폭넓은 재활용 시스템의 실패 사이의 관련성을 잘 이해하도록 도운 다음 회사의 제품 구매자들이 재활용품을 사용함으로써 절약할 수 있는 숨겨진 돈의 가치를볼 수있도록 함으로써 그들의 인식을 높였다. 그리고 그는 맥밀런이 다른 기업들의 CEO과 사장들의 공약을 확고히 하는 것을 돕는 데도 중요한 역할을 했다.

 

공유가치 창출이란?

마이클 포터와 마크 크레이머는 2011 HBR에 실린 ‘‘이익+사회공헌공유가치를 창출하라에서, 기업은 사회와 환경에 대한 여러 고려 사항들을 그들의 전략에 포함시킴으로써 기업의 사회적 책임을 넘어 경쟁우위를 차지할 수 있다고 주장했다. 사회적 도전과제를 사업 기회로 삼는 방법은 기업 전략의 가장 중요한 새로운 특성이자 사회 발전을 향한 가장 효과적인 길이라고 그들은 제안했다. 공유가치는 회사가 운영되고 있는 지역사회를 강화하는 동시에 경쟁 우위에 기여하는 정책과 관례에서 비롯한다. 기업은 제품과 시장을 새롭게 고안하거나, 가치 사슬 내의 생산성을 재정의하거나, 지역단체를 강화하는 세 가지 방법으로 공유가치를 창출할 수 있다. 세 방법 모두 충분히 탄탄한 시장 생태계를 필요로 한다. 집단적 파급력이라는 접근방식은 앞서 언급된 두 활동에는 항상 필요하지는 않지만, 지역단체 레벨에서는 필수적이다.

 

 

기업에서 빈번하게 기회를 놓치는 이유

폭넓은 사회 변화를 지원할 강력한 장려책과 훌륭한 생산시설에도 불구하고 오늘날 기업들은 좀처럼 집단적 파급력을 도모하기 위한 활동에 나서지 않는다. 우리의 연구에 따르면 기업들은 세 가지 장애물과 마주친다.

 

정당성에 대한 의문.신뢰는 성공적인 협업을 위한 전제조건이다. 비록 회사들이 존중을 받는 경우가 많기는 하지만, 사실 신임보다는 두려움의 대상이 될 공산이 더 크다. 결국 기업은 이윤이라는 사리를 추구한다. 그러므로 그들은 사회 발전을 촉발하는 일을 시도할 만한 정당성이 없다고 보여질 수도 있다.

 

그러나 공유가치를 추구하고 집단적 파급력을 도모하는 활동에 참여하는 회사들은 자신들의 장기적 수익성이 사회가 얼마나 건전한지 아닌지에 달렸다는 점을 알고 있다. 이들은 마치 유엔의지속가능한 개발목표처럼, 공공의 우선순위와 맞물리는 사회적 결과를 달성하는 일을 전략적 목표로 삼는다. 그리고, 앞서 말했던 것처럼, 이들은 전혀 관습적인 방식으로 앞장서지 않는다. 참여자들은 공동으로 관련 안건과 조치를 결정한다.

 

무임 승차하는 경쟁자들.한 회사가 시장의 생태계를 개선하면 그 경쟁자들의 상황도 나아지는 경우가 거의 대부분이다. 네슬레는 인도 모가Moga 지역의 낙농업 생산성을 높이기 위해 무려 40년이란 세월을 투자했다. 이런 노력으로 네슬레 자체의 사업이 강화됐을 뿐만 아니라 해당 지역에서 번창하는 경쟁자 무리를 낳기도 했다. 많은 기업들은 라이벌이 혜택을 공유하게 되면 그 비용을 떠안기 꺼려한다.

 

그러나 무임승차의 가능성에도 불구하고, 공유가치를 창출하는 회사들은 일관된 이익을 누리는 경우가 많다. 당뇨를 관리하는 인슐린을 제공하는 프로젝트에 세계적으로 앞선 기업인 노보 노디스크Novo Nordisk의 예를 보라. 1980년대 중국에서는 당뇨병에 대해서는 사실상 진단이 이뤄지지 못하고 있었고, 그렇기에 중국의 거의 1000만 명이 당뇨로 고통받고 있었음에도 치료가 불가능했다. 2002년 이 회사는 세계당뇨병재단WDF을 설립하고 중국 위생부, 중국 과학원, 그리고 기타 기관들과 협력하며 20만 명 이상의 의료서비스 제공자들을 훈련시키고 200만 명이 넘는 환자들을 교육했다. 회사는 의료 연구, 그리고 이 질병과 연관된 사회적인 낙인효과를 줄이기 위해 광범위한 미디어 캠페인 자금을 제공했다. 이런 활동들은 약 50만 년의장애 보정 인생손실연수disability-adjusted life-years’를 절약했다.

 

노보 노디스크의 조치는 의심할 나위 없이 중국의 모든 인슐린 공급업체들이 처한 상황을 나아지게 만들었다. 그런데도 회사는 변화에 시동을 걸고 공급자, 유통업자, 정부 그리고 다른 관계자들과 밀접한 관계를 구축하는 과정 속에서 13억 달러 규모의 시장을 만들어낼 수 있었고, 후발 진입자들이 좀처럼 약화시킬 수 없는 우세한 위치를 점했다. 이 회사는 현재 중국에서 59%의 시장점유율을 자랑하고 있다. 규모가 더 큰 세계적인 경쟁업체인 엘리 릴리Eli Lily와 사노피Sanofi조차도 중국 시장에서 각각 15% 5%에 불과한 점유율을 유지하고 있는데 말이다. 이와 유사하게, 야라는 SAGCOT에 참여함으로써 탄자니아에서 운영되는 모든 비료회사들의 환경을 개선하는 데 성공했지만, 흥미롭게도 이 회사의 해당 지역 시장점유율은 35%에서 52%로 올랐다.

 

투자의 정당화.대부분의 회사들은 사회 이슈들을 조직 내 자선 활동이나, 시민 의식, 또는 사회적 책임과 관련된 부서에 맡겨버린다. 그래서 사회 문제가 조직의 핵심 운영이나 전략과 동떨어져 버리는 현상이 흔히 발생하기도 한다. 이들이 철저하게 비즈니스적인 시각에서 변화하는 생태계 환경을 검토하는 일은 드물다. 생태계의 중요성이 회사의 재정적 전망에도 드러나게 하는 식으로 검토하지 않는다는 뜻이다. 공유가치 창출은 사회 이슈와 비즈니스 이슈 양쪽 모두에 대한 전문 지식이 필요한 전략이다. 공유가치 창출 프로젝트 역시 다른 모든 자본 투자건과 동일한 조건의 분석 대상이어야만 한다. 만약 회사들이 이런 프로젝트를 위한 비즈니스 사례를 정확히 평가하지 않으면, 그들은 일반적인 자선 사업이나 기업의 사회 공헌 프로젝트를 훨씬 넘어서는 수준의 필수적인 재정 지원과 운영적 관심을 쏟아붓는 데 대한 정당성을 잃게 될 것이다. 그러나 공유가치 프로젝트가 성공한다면 사뭇 다른 상황이 펼쳐질 수 있다. 생태계 변화로부터 오는 이익은 회사가 R&D나 마케팅에 망설임 없이 그에 맞먹는 투자를 했을 때 돌아오는 이익이 작아보일 만큼 엄청난 것일지도 모르기 때문이다.

 

집단적 파급력에는 분기 보고, 또는 심지어 연간 보고와도 별도로 처리하는 장기적인 비전과 자원을 투입하는 대담함 역시 요구된다. 중간 예산에 변동이 생기면 집단적 파급력에 필요한 꾸준한 발전과 신뢰를 갉아먹을 수 있다. 프로젝트에 소요되는 총비용의 규모가 클지는 몰라도, 대개 많은 참여 단체들이 나눠 떠맡기 때문에 일반적으로는 그 어떤 대기업의 재무제표에도 주된 요소로 부각되지는 않는다. 그리고 프로젝트 비용 때문에 주주들이 고집스럽게 회사 책임으로 돌리는 단기 성과가 영향을 받게 해서도 안 될 것이다. 하지만 기업들은 자신들이 추구하는 변화의 본질과 타이밍에 투자의 초점을 맞춰야 한다. 예를 들어 그들이 장기적인 성과를 추구한다면, 개별적인 특수 목적 펀드가 가장 적합한 투자 채널이 될 수도 있다.(다논의 생태계 펀드가 좋은 예다.)

 

 

생태계의 장벽들

기업은 자신이 직접 통제하는 활동의 관점에서 전략을 생각하는 데 익숙하다. 그들은 더 폭넓은 시장 생태계의 중요성을 인식하고 있다. 하지만 그동안의 학계 연구는 시장에 영향을 끼치는 사회적 요인들보다는 경쟁의 생태계 혹은 관련된 기업들 사이의협력적 경쟁Coopetition’을 둘러싼 생태계에 대해 주로 초점을 맞춰 왔다. 폐쇄적 시장 조건에도 불구하고 공유가치를 추구하는 모든 기업은 해당 생태계에서 장벽을 마주칠 것이다. 민간, 또는 공적 부문의 중재자들은 근본적인 기반시설과 서비스를 최종 사용자에게 제공할 수 없을지도 모른다. 혹은 그 중재자 자체가 존재하지 않을 수도 있다. 어긋난 정부 정책이나 통상적 관행들은 기존의 열세가 지속되게 하는 경우가 많고, 뿌리 깊은 행동 양식과 문화 규범은 새로운 해결책을 택하는 데 방해 요소로 작용할 수도 있다. 사회경제적 조건이 종래의 사업 모형의 성공을 방해하는 상황을 뜻하는시장 실패에 대해 기업이 본연의 가치사슬을 넘어 생각할수록, 기업의 통제력과 타당성은 더 작아지고 더 많은 비용과 복잡성, 그리고 더 긴 변화의 기간이 소요되게 된다. 이런 요인들은 많은 회사들이 외부 환경을 바꾸려는 노력에 대해 고려조차 하지 못하게 한다.

 

간단한 문제들은 간단한 해결책을 따라야 한다. 타 기업이나 정부 기관, 혹은 NGO와 맺는 이원적 파트너십을 통하면 지역 생태계의 여러 장애물을 극복할 수 있다. 하지만 이 시대의 선도기업들은 시장 실패의 뿌리와 맞닿아 있는 복잡한 사회 이슈들을 다루는 방식이, 대다수의 경우에 있어서 그들의 야심 찬 공유가치 전략을 달성하는 유일한 해결책이라는 점을 점차 깨닫기 시작했다. 이런 상황에서는, 집단적 파급력을 이해하고 촉진시키는 능력이 필수적으로 요구된다.

 

사회적, 경제적 발전의 가능성을 추구하는 데 있어서 가장 큰 장애물은 회사가 계획을 행동으로 옮기는 일을 막는 내부적 장벽들이다. 충분히 납득할 만한 비즈니스 사례라면 비용은 문젯거리가 되면 안 된다. 이 글에 언급된 모든 사례에서, 집단적 파급 활동에 나선 회사는 커다란 경제적 이득을 얻었고, 비교적 소규모의 자본 투자로 사회에 상당한 혜택을 가져다줬다. 그러나 기업 경영진들은 사회적 영역으로 적극 진출하고, 개방적인 태도로 시민사회에 관여를 하며, 비즈니스 사례를 이해하고, 다른 이들과 협력해 장기적인 전략을 추구할 용기와 비전이 부족한 경우가 많은 게 현실이다.

 

주주 가치를 위해 사회 변화를 이끌어내는 일은 엄청나게 힘든 과제다. 이 문제를 해결하기 위해서는 많은 세월이 소요될 것이고, 그 결과는 관리자들이 일반적으로 타깃으로 삼는 분기 성과 목표치에는 드러나지 않을 것이다. 정부기관과 NGO들은 기업이 리더로서 통솔하는 구도를 항상 달가워하지는 않을 것이다. 그러나 기업은 오랫동안 그동안 타자의 개입에 무감각하게 반응해온 편이었던 여러 이슈들이 드디어 변화할 수 있는 가능성을 열어줄 수 있는 핵심적인 참여자다. 기업의 참여 없이 우리는 성장에 대한 주주들의 기대에 응할 수도, 세계에서 가장 시급한 사회적 문제점들을 바로잡을 수도 없을 것이다.

번역: 성내리

 

마크 R. 크레이머 사회적 파급력 분야의 글로벌 컨설팅 업체인 FSG의 공동창립자이자 이사로 하버드 케네디스쿨의 선임연구원이자 하버드경영대학원의 객원교수이기도 하다.

그는 마이클 E. 포터와 함께 ‘‘이익+사회공헌공유가치를 창출하라(HBR, 2011 1~2월호)’를 공동으로 저술하기도 했다.

마크 W. 핏저 FSG의 이사이자공유가치를 위한 혁신(HBR, 20139월호)’의 공동 저자이다. FSG의 니나 라이케르트, 헬게 만, 플린 룬드 그리고 롤리타 카스트리크는 이 글을 위한 연구 수행을 도왔다. 이 글에서 언급된 회사들 중 몇몇은 FSG의 고객사다.

 

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