2016
12월호

기업의 생존에 관한 끔찍한 진실 外

Strategy

기업의 생존에 관한 끔찍한 진실

기업들이 정말로 더 빠른 속도로 무너지고 있다. 그 이유가 뭘까?

 

 

회나 강연에서 끊임없이 거론되는 통계 중 하나가 바로 1980년 이전에 존재했던 기업의 80%가 지금은 존재하지 않으며, 아마도 5년 뒤에는 17%가 더 사라질 수 있다는 것이다. 다트머스대 교수인 비제이 고빈다라잔Vijay Govindarajan은 이런 이야기를 여러 형태로 너무 자주 들은 나머지 언제부턴가 그 역시도 이 통계를 사용하기 시작했다. 하지만 그게 정확한 통계인지는 알지 못했으며, 만약 그렇다고 하더라도 왜 그런 결과가 나오는지에 대해 아는 바가 없었다. 그래서 그는 동료 교수인 아눕 시리바스타바Anup Srivastava와 함께 기업의 수명을 엄밀히 분석해 보기로 결정했다.

 

그전까지의 연구자들은 대개 <포천> 선정 500대 기업과 S&P 500 기업의 생존 비율을 조사했지만, 이 두 명의 다트머스대 교수는 그물망을 더 넓게 쳤다. 1960~2009년까지 미국 주식시장에 상장된 29688개 기업을 전부 살펴본 것이다.(<포천> 선정 500대 기업과 S&P 500 기업은 규모가 아주 큰 기업들뿐이라 붕괴 가능성이 특히 더 높을 수 있다는 게 그 이유였다.) 연구진은 상장 시기에 따라 기업들을 10년 단위로 묶고 5년 뒤에도 남아 있는 기업들이 각 집단에 몇 개나 되는지를 조사했다. 그 결과 기업의 수명이 짧아지고 있다는 점이 확인됐다. 1970년 이전에 상장된 기업들의 경우 5년 생존율이 92%였다. 반면에 2000~2009년에 상장된 기업들의 경우에는 5년 생존율이 63%에 그쳤다. 연구진이 닷컴 버블과 서브프라임 사태 이후 닥친 대침체의 영향을 통제 변수로 반영했음에도 불구하고 나온 결과였다.

 

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보스턴컨설팅그룹의 연구진도 이와 비슷한 분석을 2015년에 진행한 적이 있다. 그러나 자신의 연구팀에서 새롭게 밝혀낸 결과는 미묘하게 다르다고 고빈다라잔 교수는 말한다. 두 연구 모두 기업의 실패율이 높아지고 있음을 확인한 건 같지만, 다트머스대 연구진은 과연 어떤 유형의 기업들이 실패율 증가를 부채질하고 있는지를 구분해 냈다는 점에서 차이가 있다는 것이다. 고빈다라잔 교수는실패율이 높아지고 있는 이유는 1970년대 이전에 상장한 기업들의 실패 가능성이 높아졌기 때문이 아니다라며최근에 상장한 기업들이 더 빠른 속도로 망하고 있다는 게 주된 이유라고 말한다. 이 새로운 연구는 이런 결과로 인해 제기되는 더 중요한 질문들, 즉 어째서 이런 기업들이 실패를 하는지, 그리고어떻게 하면 경영자들이 실패를 막을 수 있을까하는 의문에 대해서도 답을 제시하려고 노력한다.

 

그러기 위해 연구진은 재무제표를 파고들었다. 서로 다른 시기에 상장된 기업들이 (공장과 설비 같은) 물리적 자산과 (직원, 특허, 연구개발, 지적 재산 등의) 조직 자본에 대한 지출면에서 어떤 차이를 보이는지 면밀히 분석했다. 그 결과 2000년 이후에 상장된 기업들은 (백분율로 보면) 그 전에 상장된 기업들에 비해 조직 자본에 대한 지출이 평균 2배 이상이며, 물리적 자산에 대한 지출은 절반에 불과한 것으로 나타났다. “신생기업일수록 출시와 유통이 신속하게 이뤄질 수 있는 디지털서비스 같은 신규 비즈니스모델을 기초로 한다고 연구진은 설명한다. “이것이 제조기업들보다 유리한 점이다. 왜냐하면아이디어를 기반으로 하는 기업들은 공장이나 창고, 공급업체 같은 고비용의 기반시설을 필요로 하지 않기 때문이다.” 그러나 연구진은 이런 이점이 마치 양날의 칼과 같다고 덧붙인다. “신생기업일수록 변화에 민첩하다는 건 좋은 점이다. 그러나 끊임없이 혁신하지 않는 한 오래가지 못한다는 건 나쁜 점이다.”

 

이런 비관적인 견해는 다음과 같은 단순한 사실에서 비롯된다. 디지털기업은 공장과 상품, 공급사슬을 가진 기업들에 비해 재빠른 모방에 훨씬 취약하다는 것이다. 고빈다라잔 교수는 그런 사례를 줄줄이 나열한다. 얼마 전까지만 해도 너나 할 것 없이 갑자기 에버노트Evernote라는 조직화(메모장) 애플리케이션()을 사용하기 시작했다. 지금은 마이크로소프트의 원노트OneNote, 애플의 노트Notes, 구글 킵Google Keep, 심플노트Simplenote를 비롯한 다른 앱들도 비슷한 기능을 제공한다. 스카이프Skype, 페이스타임Facetime, 바이버Viber, 짓시Jitsi, 구글의 행아웃Hangouts등은 모두 영상채팅 분야에서 경쟁하고 있다. 드롭박스Dropbox의 경우 누구나 쉽게 사용할 수 있는 클라우드 스토리지 기업의 선구자다. 그러나 드롭박스의 기본적인 기능을 마이크로소프트와 애플, 아마존, 구글이 금세 모방했다. 고빈다라잔 교수는예나 지금이나 창조적 파괴의 힘을 늘 염두에 둬야 하지만, 물리적인 세계에서는 그 주기가 더 길었다기술을 기반으로 한 영역에서는 그 주기가 한층 짧아졌다고 말한다.

 

물리적 자산에서 디지털 비즈니스모델로의 전환이 갖는 시사점 중에는 미묘하고 예기치 않은 것들도 있다. 예컨대 고빈다라잔 교수는 일류 경영대학원의 회계강좌를 개편해야 한다고 지적한다. 기존 회계강좌는 재고모형(후입선출LIFO[1]과 선입선출FIFO[2]을 기억하는가?)과 매출원가, 감가상각 등 대차대조표가 물리적 자산들로 빼곡할 때는 말이 되지만, 지금처럼 많은 기업의 상품이 다운로드할 수 있는 비트나 바이트 단위의 데이터일 때는 아무 관련 없는 개념들을 장황하게 논하기 때문이다. 고빈다라잔 교수에 따르면 이는 경영대학원의 교과과정이 얼마나 오늘날의 경제적 현실을 제대로 반영하지 못하는지를 보여주는 한 가지 사례에 불과할 뿐이다.

 

이 연구는 이런 주된 결과로부터 제기되는 가장 중요한 질문, 그러니까 신생기업들이 어떻게 하면 이런 추세를 거스르고 수명을 연장할 수 있을까 하는 문제도 다룬다. 연구진이 제안하는 전략은 세 가지다. 첫째, 기업들은 비즈니스모델에 기술 상품과 물리적 상품을 둘 다 포함시킴으로써 경쟁력을 확보할 수 있다. 이렇게 하면 경쟁업체들이 단순히 프로그래머들을 고용하는 방법으로 미투me-too 서비스를 금세 만들어내지는 못한다.(디지털과 물리적인 방식의 결합을 시도한하이브리드사례로는 테슬라와 아마존이 있다. 테슬라의 경우 배터리와 자동차 제조 부문에서 고도의 전문기술을 개발해 왔으며, 아마존은 방대한 네트워크를 자랑하는 물류창고가 경쟁의 보루 역할을 한다.)

 

둘째, 강력한 네트워크 효과를 일으키는 비즈니스모델을 구축하려고 노력하는 방법이다. 예컨대, 페이스북 사용자가 10억 명에 이른다는 사실은 페이스북의 경쟁우위로 작용한다. 왜냐하면 사용자가 경쟁 플랫폼으로 옮겨가고 싶은 유혹을 느끼더라도 친구들과 새로 관계를 맺고, 페이스북에 올렸던 게시물들을 새로 만들어야 하는 비싼 대가를 치러야 하기 때문이다. 셋째, 끊임없는 혁신에 더욱 집중해볼 수도 있을 것이다. 고빈다라잔 교수는 이 전략을세 상자 모델[3]이라는 틀로 설명한다.(이 주제는 2011년에 HBR에서 다뤄졌으며 올해 책으로도 담겨서 나왔다.)

 

고빈다라잔 교수는 이 연구 결과를 토대로 기업의 최고경영자들이 단기적 성과를 지나치게 신경 쓴다는 일반적인 비판에 대해서도 곰곰이 생각해봤다. “사람들은 월스트리트가 이런 압박을 준다고 비난하지만 사실 월스트리트가 요구하는 바는 단기적 성과와 장기적 성과 사이에서 건전한 균형을 추구하는 거예요.” 그는 말한다. “그렇지 않으면 그 짧은 기간이 지난 다음 당신의 모습을 그 자리에서 찾아볼 수 없을 겁니다.”

 

 

[1]재고 자산을 평가할 때 최근에 매입한 상품이 먼저 판매된 걸로 가정하는 회계방식

으로매입역법이라고도 한다.

[2]먼저 들어온 물건이 제일 먼저 나간다고 가정하는 회계방식

[3]혁신에 필요한 요소를현재-핵심사업 관리’ ‘과거-혁신의 걸림돌 제거’ ‘미래-획기적인 아이디어를 신제품이나 신규사업으로 개발이라는 세 가지 상자로 구분해 설명하는 방식

참고자료비제이 고빈다라잔과 아눕 시리바스타바의 공동 연구보고서 ‘Strategy When Creative Destruction Accelerates’

 

 

The Idea In Practice

 

 지금은 사용자의 관심 유무가 진입장벽입니다

빕후 미털Vibhu Mittal은 전혀 다른 두 위치에서 경쟁우위를 만들어내야 하는 과제를 경험해 본 인물이다. 그는 구글의 선임연구원을 지낸 9년 동안 구글이 지배적 기술기업으로서의 지위를 강화하는 데 기여했다. 그리고 지난 7년간은 일련의 교육관련 기술 스타트업을 이끌면서(현재는 교육용 SNS 에드모도Edmodo의 최고경영자다), 기존 기업들을 무너뜨리기 위해 노력했다. 그런 그가 창조적 파괴와 관련해 실리콘밸리 기업들의 시각이 어떻게 달라지고 있는지에 대해 HBR과 이야기를 나눴다.

다음은 인터뷰 내용을 일부 발췌해 정리한 것이다.

 

경쟁우위를 확보하는 일이 과거에 비해 더 어려워졌나요?

절대적으로 그렇습니다. 오픈소스 소프트웨어 기업을 보면 유추가 가능합니다. 과거에는 기업들이 독점 소프트웨어의 소유권을 주장했고, 혁신속도가 느린 경향이 있었습니다. 반면에 오늘날의 기업들은 자기들의 혁신적인 제품이나 서비스에 대해 훨씬 공개적으로 얘기하고, 소스 코드를 공개해 많은 사람들이 보게 함으로써 수정하고 검증하는 건 물론이고 더 많은 반응을 얻으려고 합니다. 소프트웨어의 소스 코드를 공개하면 피드백 비율이 무려 10배나 증가합니다. 하지만 그만큼 모방을 당하기도 쉬워지죠. 그렇다고 진입장벽이 완전히 사라진 건 아닙니다. 다만 제품 혁신의 단계와는 다소 멀어졌지요. 이제는 사용자의 관심을 얻을 수 있는지 없는지가 진입장벽입니다.

 

물리적 제품의 경우 경쟁업체들의 시장 진입을 막는 해자를 구축하기가 더 쉬운가요? 중요한 지적입니다. 3차원(3D) 프린팅이 보편화할수록 물리적 영역에서도 제품을 대체하는 기업들이 더 늘어날 것으로 예상됩니다. 제조공정을 중국으로 아웃소싱할 경우 3D 프린팅은 모조품이 나오는 데 걸리는 시간을 몇 개월이 아니라 몇 주일로 단축시킬 수도 있습니다.

 

디지털 스타트업들은 모방제품에 대해 얼마나 우려하고 있나요?

간혹 모방제품이 기존 제품보다 조금 더 나은 버전을 선보이는 경우가 있습니다. 그러면 많은 사람들이 기존 제품에서 모방제품으로 이동합니다.

그러니 기업들은 더 이상 명예에만 기댈 여유가 없어요. 병적이다 싶을 만큼 의심하는 태도를 보여야 합니다. 곧 닥칠 위협을 감지하지 못한다면 그건 아마도 뭔가 놓치고 있다는 뜻일 수 있죠. 오늘날 창조적 파괴가 일어나는 가장 큰 이유 중 하나는 세계가 훨씬 더 긴밀하게 연결되면서 모든 사람이 누구에게나 말을 걸 수 있다는 사실 때문입니다.

여기엔 여러 가지 시사점이 있어요. 사람들은 성공적인 아이디어가 있으면 무엇이든 따라 하려고 할 겁니다.

 

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Sustainability
직원들이 에너지를 절약하도록 넌지시 유도하는 방법

 

업들이 탄소 배출을 최소화하게 만드는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 한 가지 해결책은 세금을 부과하거나 규제를 만드는 것이다. 그러나 시카고대와 런던정경대LSE의 연구진이 수행한 새로운 연구에서는 이와 다른 방법을 살펴본다. 저비용의 모니터링과 목표, 인센티브를 활용해 직원들이 자발적으로 에너지 사용을 줄이도록 유도하는 것이다.

 

연구진은 영국의 버진애틀랜틱항공사Virgin Atlantic Airways와 함께 335명의 기장을 대상으로 4만 회 넘는 비행과정에서 수집한 데이터를 분석했다. 기준치를 설정하기 위해 조종사들의 행동을 관찰한 뒤에 기장들을 임의로 네 개 집단으로 나눈 뒤 세 개 집단에 실험 조치를 취했다(네 번째 집단은 통제집단이다). 첫 번째 집단에는 세 가지 면에서 성과(수행능력)를 추적할 것이라고 말했다. 그 세 가지는 비행 전 연료효율성(필요 이상의 연료를 싣지 않도록 연료 양을 얼마나 최적화하는지), 비행 중 연료효율성(최선의 항로와 속도, 고도를 선택하는지 여부), 비행 후 연료효율성(착륙 후 게이트로 이동할 때 한 개 이상의 엔진을 끄는지 여부)이었으며, 매달 성과보고서가 전달될 예정이었다.

 

두 번째 집단 역시 성과를 추적하되, 과거의 행동을 기준으로 목표가 주어지며, 월별 성과보고서에는 목표 달성 여부가 기록될 것이라고 말했다. 세 번째 집단에는 성과를 추적하고, 목표도 주어지며, 목표를 달성할 경우 회사에서 그 사람이 원하는 단체에 기부를 하는 인센티브가 제공된다고 말했다.

 

그런 다음 네 집단의 행동을 8개월 동안 조사했다. 그 결과 모든 실험집단의 연료효율성이 높아졌다. 수행능력을 추적한다는 사실을 의식하는 것 자체가 개선에 가장 큰 영향을 미쳤다. 실험에 참가한 기장 대부분이 연구가 시작되자 세 가지 효율성을 모두 향상시켰다. 개인별 목표를 정하는 경우 더 많이 개선되는 효과가 나타났지만, 기부 인센티브에 따른 영향은 없었다.(하지만 직업 만족도를 높이는 효과가 있었다.)

 

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버진항공사는 실험기간 중 연료비 540만 달러를 절약했고 이산화탄소 배출을 21500t 이상 감축했다. 이렇게 개선된 행동들 중에는 실험 조치 후 6개월 이상 지속된 경우가 많았다. 연구진은 이번 연구가 에너지 절약을 독려하기 위해 직원 인센티브를 활용할 때의 효과를 살펴본 최초의 연구라고 말한다. “정책입안자들과 기업들이 기후변화에 대처하기 위해 고심하고 있는 상황에서, 사소한 행동 변화로 에너지 효율성을 높일 수 있도록 직원들을 자극하는 방법의 가능성을 이 연구가 확실하게 보여준다고 그들은 강조한다.

 

 

참고자료 그리어 K. 고스넬(Greer K. Gosnell), A. 리스트(John A. List), 로버트 메트칼프(Robert Metcalfe)가 함께 작성한 ‘A New Approach to an Age-Old Problem: Solving Externalities by Incenting Workers Directly’(미국경제연구소National Bureau of Economic Research 2016년 연구보고서)

 

 

Delegating
우리는 왜 책임을 떠넘기는 걸까

떤 경우에 결정권을 직접 행사하고, 또 어떤 경우에 다른 사람에게 맡겨야 할까? 이는 모든 관리자가 맞닥뜨리는 균형잡기 차원의 문제다. 사람들이 권한을 위임하기를 꺼려하는 성향을 살펴본 연구는 그동안 수없이 쏟아졌다. 우리가 여기에서 소개할 새로운 연구는 사람들이 어떤 조건일 때 다른 사람이 결정하기를 바라는지에 주목한다.

 

노스이스턴대와 인디애나대, 신시내티대 연구팀은 참가자들이 각기 다른 조건에서 호텔 객실과 식사, 과업, 혹은 자기 자신이나 다른 사람에 대한 투자 등의 문제에 대해 결정하는 책임을 수용할 수도 있고 다른 사람에게 넘길 수도 있는 일련의 실험을 진행했다. 그 결과, 참가자들은 그 선택이 다른 사람에게 영향을 줄 수 있을 때 결정권을 남에게 넘기는 경향이 더 강한 것으로 드러났다. 선택 사항들이 그다지 매력적이지 않을 때(말하자면, 등급이 낮은 여러 호텔 중에서 골라야 할 때) 특히 그랬다. 이 두 가지 조건이 모두 유지되는 상황에서는 직접 결정하기보다 다른 누군가에게 떠넘기려는 경향이 2~3배 높았다.

 

이런 양상은 두 가지 원인에서 비롯된 것이었다. 하나는 비난이나 비판을 피하고 싶은 바람 때문이었다.(그러나 익명성을 보장한다고 해서 다른 사람에게 맡기고 싶은 경향이 완전히 사라지는 건 아니었다.) 나머지 하나는 다른 사람에게 뭔가 나쁜 일이 벌어졌을 때 책임을 느끼고 싶지 않아서였다.(사람들은 부정적인 결과가 자신에게 미치는 편을 한결 편하게 받아들였다.) 의사결정의 어려움이나 예상되는 결과의 중요성, 게으름과는 별로 관계가 없었다.(실험 참가자들은 동전 던지기 같은 더 빠른 대안에 의지하기보다는 다른 사람에게 결정을 맡기는 방법을 선호했다.)

 

놀랄 것도 없이, 연구진은 참가자들이 그저 아무에게나 결정을 맡기지는 않는다는 점을 알아냈다. 그러나 가장 중요한 요인은 결정을 대신할 사람의 전문지식이 아니라 권위의 수준이었다. 사람들은 자신과 동등하거나 더 높은 지위에 있는 누군가를 선임할 수 있을 때만 권한을 위임했다. 그래야 무슨 일이 벌어지든 그 사람에게 책임이 있다는 점이 명확해질 것이기 때문이었다.

 

이런 역학관계를 이해하는 건 리더의 지위로 옮겨가는 중인 젊은 관리자에게 도움이 될 수 있다. 리더가 되면 그들의 결정이 다른 사람에게 영향을 미칠 테니까 말이다. 의사결정을 알고리즘에 맡길 수 있는 가능성이 높아지는 점을 감안해 보더라도 이런 역학관계를 이해하는 일은 쓸모가 있다.(만약 결정권을 기계에 넘겼는데 일이 잘못되는 경우 사람들은 아마도 당초 바랐던 면죄를 받은 느낌을 갖지 못할 것이다.)

 

참가자들은 그 선택의 결과가 다른 사람에게 영향을 줄 수 있을 때, 특히 선택사항들이 별로 매력적이지 않을 때 결정권을 남에게 넘기는 경향이 더 강하게 나타났다.

 

게다가 이런 결과는 관리자들이 권한을 적절히 위임하도록 도와주고자 하는 기업들에 폭넓은 시사점을 준다. 예컨대 리더가 힘든 결정을 내려야 할 때, 다시 말해 그들이 다른 사람들보다 더 신속하고 능숙하게 결정을 내릴 수 있을 때는, 결과가 좋지 않더라도 탓하지 않겠다고 안심시키는 방법이 리더가 직접 결정을 내리도록 하는 데 도움이 될 것이다. 이뿐만 아니라 연구진은 이렇게 덧붙인다. “의사결정자들로 하여금 그들의 결정으로 영향을 받을 사람들에 대해 생각해 보도록 하면 결과에 더 큰 책임을 느끼고 더 흔쾌히 조언을 구하려고 할 것이다.”

 

참고자료 메리 스테펠(Mary Steffel), 엘라노어 F. 윌리엄스(Elanor F. Williams), 재클린 퍼먼-그레이엄 (Jaclyn Perrmann-Graham)이 함께 쓴 ‘Passing the Buck: Delegating Choices to Others to Avoid Responsibility and Blame’(Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2016)

 

 

Management
사람 문제에 대한 가격 매기기

 

사람을 관리하는 건 시간이 오래 걸리는 일이다. 그런데 그 과정에서 비용이 얼마나 허비되는가? 연구진은 전 세계 다양한 업계의 경영자 83명을 대상으로 각자의 회사에서 사람과 관련된 다양한 문제를 처리하는 데 드는 비용을 하루 단위로 추산해 보도록 하는 설문조사를 진행했다. 기업들이 그 결과를 살펴보면 이런 문제가 단순히 불만의 원인으로 그치는 게 아니라 이익에도 큰 타격이 될 수 있음을 이해하는 데 도움이 될 것이다.

 

 

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번역: 구미화

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