HBR in DBR (~2013)

위대한 보스는 자신을 경영한다
켄트 라인백(Kent Lineback),린다 A. 힐(Linda A. Hill)

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편집자주
이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011 1, 2월 호에 실린 하버드 경영대학원 린다 A. 힐 교수와 오랫동안 기업과 정부에서 관리자 및 경영자로 일해온 켄트 라인백의 글 ‘Are You A Good Boss Or A Great One?’을 전문 번역한 것입니다.

 

“내가 제대로 잘해내고 있는 걸까? 내가 준비돼 있는 걸까? 이건 내겐 정말 좋은 기회야. 하지만 내가 제대로 준비돼 있다고 확신할 수 없어.

 

어느 날 밤 노련한 관리자인 제이슨은 자신이 새로 맡게 될 자리에 대한 걱정으로 침대에 누워 뜬눈으로 밤을 지새웠다. 제이슨은 보스턴에서 5년 이상 개발자로 구성된 소규모 팀을 이끌었다. 제이슨과 팀원들은 대형 미디어 업체에 소속된 교육용 출판사를 위해 엔지니어링 교과서 두 종류를 개발해 성공을 거뒀다. 제이슨은 이 일로 제품개발을 지휘한 훌륭한 관리자라는 명성을 얻었다. 그리고 이 회사는 제이슨에게 런던에서 온라인 기술교육 벤처회사 인수를 맡아달라고 제의했다.

 

월요일 오전 제이슨이 새 사무실에 출근했다. 그는 들떠 있었고 자신감도 충만했다. 하지만 새로운 직장에서 일을 시작한 지 일주일이 다 될 무렵 제이슨은 과연 자신이 주어진 일을 해낼 만한 능력을 갖고 있는지에 대해 의문을 품기 시작했다. 제이슨이 보스턴에서 일했을 때는 함께 일을 해본 적이 있고 특별히 감독을 하지 않더라도 약간만 조정하면 무난히 일을 할 수 있는 사람들과 함께 일했다. 물론 당시에도 문제가 있었지만 새 직장에서 부딪힌 문제와는 다른 것이었다. 새 직장에서 제이슨과 같은 그룹에 소속된 주요 구성원들은 서로 거의 대화를 나누지 않았다. 제이슨이 절실하게 필요로 하는 자료와 공동연구물을 갖고 있는 사내의 다른 출판사들은 제이슨이 속해 있는 새로운 그룹을 경쟁상대로 생각했다. 제이슨이 정한 목표를 달성하는 것은 불가능해 보였다. 제이슨이 속한 그룹은 곧 사업 초기에 해야 중요한 몇 단계의 일을 놓치게 될 상황에 처했다. 외부 조직과의 중대한 협력관계는 엉망진창이 됐다. 관계는 돌이킬 수 없는 강을 건넌 것처럼 보였다. 제이슨은 무엇보다 뉴욕에 있는 상사가 거의 도움이 되지 않는다는 사실에 힘들어했다. 제이슨이 문제를 설명할 때마다 상사는 “그게 바로 자네가 그곳에 있는 이유네”라고 이야기할 뿐이었다. 금요일이 되자 제이슨은 상사의 대답 속에 내재된 기대에 부응할 수 있을지 걱정이 됐다.

 

제이슨의 감정이 자신의 일처럼 느껴지는가? 여러 해 관리 경험을 쌓았는데도 이런 의구심이 들거나 두려움이 엄습할 때가 있다. 원인은 한둘이 아니다. 예를 들어 당신이 맡고 있는 사업이 뜻대로 굴러가지 않을 때가 있다. 혹은 직원들이 기대만큼 성과를 내지 못할 수도 있다. 그룹 내의 누군가에게 ‘우리의 진짜 문제는 리더십이 부족한 거야’라는 말을 듣게 될 수도 있다. 주어진 일을 잘 해내고 있다고 생각했다가 제이슨처럼 숨막히는 임무를 받고 자신감을 잃어버릴 수도 있다. 성과평가도 그저 그런 정도에 그친다. 어느 날 문득 자신이 더는 성장하거나 앞으로 나아가지 못하고 있다는 사실을 깨달을 수 있다. 한마디로 이러지도 저러지도 못하는 상황에 빠지는 것이다.

 

대부분의 관리자들은 스스로에게 투자하지 않는다

관리자들은 어떤 식으로 발전하고 성장할까? 우리는 수년간 이 질문에 매달려왔다. 전 세계의 유능한 인재, MBA, 경영자들과 함께 일해온 교수인 린다(Linda)는 자신이 속한 조직에 기여하고 성취감으로 충만한 경력을 쌓아나가고자 하는 사람들을 만났다. 켄트(Kent)는 민간 조직 및 공공 조직에서 일하는 모든 직급의 관리자와 함께 일해온 경영자다. 필자들은 교수와 경영자로 지내면서 겪은 수많은 경험을 통해 단순하지만 골치 아픈 사실을 깨달았다. 그것은 바로 대부분의 상사들이 어느 정도 일을 잘 해낼 수 있는 수준까지 역량을 끌어올리지만 자신이 할 수 있는 최대치, 그리고 반드시 해야만 하는 최고치까지 발전하지 않고 거기서 멈춘다는 것이다.

 

필자들은 수많은 사람들과 이 같은 사실에 대해 논의했다. 필자들과 이야기를 나눈 사람들의 대부분은 조직 내에는 소수의 훌륭한 관리자, 몇몇의 유능한 관리자, 수많은 평범한 관리자, 몇몇의 실력 없는 관리자, 몇몇의 끔찍한 리더가 있다는 데 동의했다. 필자들이 함께 일을 하는 사람들은 대부분 선의를 갖고 있고 현명하며 기량이 뛰어나다. 그중 상당수는 발전을 거듭하며 자신의 야망을 채워나간다. 하지만 주어진 길을 제대로 걸어가지 못하고 자신의 잠재력을 실현하지 못하는 사람도 무척 많다. 그 이유가 무엇일까? 그것은 바로 자신의 발전을 위해 노력을 하지 않기 때문이다.

 

관리자들은 큰 충격을 받기 전까지는 스스로에게 ‘내가 얼마나 잘하고 있는 걸까?’ ‘좀 더 잘 할 필요가 있는 걸까?’라는 질문을 던지지 않는다. 이 글을 읽고 계시는 독자 여러분들도 자신에게 질문을 던져보기 바란다. ‘내 자신에게 이런 질문을 마지막으로 던진 때가 언제인가?’ ‘훌륭한 상사에서부터 끔찍한 상사에 이르는 수많은 부류의 상사 중 나는 어디에 속하는가?

 

새로운 업무를 받은 관리자는 대개 변화에 수용적인 태도를 보인다. 재능이 있고 야심이 큰 관리자일수록 어려운 업무를 택하는 경향이 있다. 새로운 업무를 통해 많은 것을 배울 수 있다는 사실을 알고 있기 때문이다. 하지만 새로운 일에 적응하고 곧 실패할지도 모른다는 두려움이 사라지고 나면 현실에 안주하는 사례가 많다. 모든 조직은 저마다 다른 업무 처리 방식(정책, 표준 관행, ‘연공서열 승진’ ‘충돌 회피’ 등과 같은 무언의 지침)을 갖고 있다. 관리자들이 일단 이를 익히게 되면 업무에 이를 적용하곤 하는데 이는 가장 나쁜 의미에서의 ‘관리’라고 할 수 있다.

 

필자들이 관찰한 조직의 대다수는 관리자들에게 최소한의 지원만을 제공했으며 경험이 많은 관리자들에게 개선을 요구하며 압력을 가하는 일도 드물었다. 이런 관행은 관리자들의 발전에 도움이 되지 않았다. 리더들에게 대부분 단기 성과를 기대한다. 이는 실질적인 관리기술이 필요로 하지 않는 것들이다.

 

하지만 필자의 경험으로 볼 때 관리방식의 자만이나 조직적인 실패보다는 이해 부족이 가장 큰 문제다. 상사들에게 질문을 해보면 방법을 몰라 더는 발전하지 못하는 관리자가 많다는 사실을 명확하게 이해할 수 있다.

효과적인 관리자가 되려면 무엇이 필요한지를 알고 있는가?

관리자들은 지속적인 성장과 발전을 위해 투입해야 하는 시간과 노력을 과소평가할 때가 많다. 훌륭한 상사가 되려면 오랜 힘든 학습과 변화의 과정을 거쳐야 하며 이 과정은 대개 개인적인 경험을 통해 이뤄진다. 사실 훌륭한 리더가 되려면 많은 시간과 노력이 필요하기 때문에 이 과정을 일종의 여정, 여러 해가 걸리는 여정으로 생각할 수도 있다.

 

이 여정이 특히 고통스러운 이유는 여정 속에서 깨닫는 교훈을 누군가 가르쳐주는 게 아니기 때문이다. 리더십은 조직 내에서 업무를 완수하기 위해 자기자신을 하나의 도구로 사용하는 것이다. 다시 말해서 리더십은 자기 발전에 관한 것이다. 리더십에 비법이 있을 리 없고 지름길도 드물다. 모든 관리자는 상사로서 직접 경험을 쌓아가며 스스로 교훈을 익혀야 한다. 여정의 본질을 이해하지 못하면 성장을 멈추거나 희망을 잃은 채 자기 자신에게 다음과 같이 말하게 될 가능성이 크다. “난 이 일을 할 수 없어.” “난 이미 충분히 잘하고 있는 걸.

 

자신이 무엇을 얻고자 하는지를 잘 알고 있는가?

모든 관리자의 근무시간이 얼마나 엉망진창이고 단편적이며 혼란스러운지를 모르는 이는 없다. 업무 내용과 조직구조가 복잡해지고 유동적으로 변해가면서 이런 현실이 더욱 굳어진다. 이런 상황에서 상사들은 매일 자신에게 닥친 문제를 해결하는 것 외에 무엇을 할 수 있을까?

 

이와 같은 혼란에 대처하기 위해서는 무엇이 중요하며 자신과 자신이 지휘하는 그룹이 미래에 어떤 위치에 서있기를 바라는지를 정확하게 알고 있어야 한다. 혼돈을 덮고 모든 골치 아픈 문제를 해결할 수 있도록 도움을 주는 ‘심성모형(mental model)’이 필요하다. 이와 같은 사고방식은 ‘관리란 한 무리의 사람들이 내는 성과에 대한 책임’이라는 단순한 정의에서 시작된다.

 

생각 자체는 매우 단순하다. 하지만 이와 같은 생각을 실행에 옮기기는 힘들다. 관리를 정의하는 것은 책임이지만 관리를 실행하기 위해서는 영향력을 행사해야 하기 때문이다. 다른 사람들에게 영향력을 행사하려면 그 사람들이 하는 일뿐 아니라 그 사람들의 행동을 결정짓는 생각과 감정에도 영향을 미쳐야 한다. 독자 여러분들은 이런 일을 실제로 어떻게 해내고 있는가?

 

이 질문에 답을 하기 위해서는 관리자의 입장에서 자신이 하는 일을 무엇보다 중요시하며 맡은 일 전반에 대한 통합적인 사고방식을 가져야 한다. 필자들은 경영관행에 관한 연구, 필자들이 직접 관찰한 사항, 관리자들이 실수를 할 수 있는 상황에 관한 정보 등을 바탕으로 이에 대한 접근방법을 제안하고자 한다. 필자들은 이 접근방법을 3대 원칙(three imperatives: ‘자기자신을 관리하라’ ‘네트워크를 관리하라’ ‘팀을 관리하라’)이라고 부른다.

 

그 외에 다른 방식으로 관리를 설명할 수는 없는 걸까? 물론 그렇지 않다. 하지만 위와 같은 설명 방법은 간단 명료하며 무엇보다 관리자들이 반드시 해야만 하는 일에 초점이 맞춰져 있다. 사람들은 대개 ‘관리’가 제3의 원칙에 불과하다고 생각한다. 하지만 요즘 같은 세상에서 성공을 꿈꾼다면 3개의 원칙 모두를 중요시해야 한다. 위와 같은 3개의 원칙에는 효과적인 관리자들이 다른 사람들에게 영향을 미치기 위해 반드시 실행해야 하는 중요한 활동이 포함돼 있다. 리더가 되기 위한 여정의 목적은 이 원칙들을 완벽하게 익히는 것이다.

 

자기자신을 관리하라


관리란 관리자 자신에서 출발한다. 한 개인으로서 관리자가 갖고 있는 특징, 관리자가 생각하고 느끼는 것, 행동에 영향을 미치는 신념과 가치관, 특히 관리자가 다른 사람과 관계를 맺어 나가는 방식 등 모든 것이 관리자의 영향을 받는 사람들에게 중요한 의미를 갖는다. 관리자의 영향을 받는 사람들은 관리자의 의도를 파악하기 위해 매일 관리자와의 모든 상호작용, 관리자의 모든 말, 모든 행동을 관찰한다. 이들은 스스로에게 ‘내가 저 사람을 믿어도 되는 걸까?’라는 질문을 던진다. 성실한 근무 태도, 개인적인 노력, 관리자의 영향력을 있는 그대로 받아들이려는 의지 등은 대부분의 직원들이 생각하는 관리자의 자질에 따라 결정된다. 직원들의 생각은 모든 관리자가 던지는 근본적인 질문(나는 다른 사람들에게 생산적인 영향을 미치는 사람인가?)에 대한 답을 결정한다.

 

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관리자가 다른 사람들, 특히 자신이 책임지고 있는 사람들과 맺는 관계를 통해 관리자가 어떤 사람인지가 가장 명확하게 드러난다. 중대한 관계를 오해하는 경우도 많다. 효과적인 관리자들은 중대한 관계를 올바로 이끌어나가기 위한 자기 인식 및 자기 관리 능력을 갖고 있다.

 

부서장 호세(Jose)는 대형 내구재 제조업체 마케팅 부서에서 자신의 부하직원으로 일했던 2명의 관리자 A B에 대한 이야기를 들려줬다. A B는 각각 맡고 있는 그룹이 성과를 내지 못해 어려움을 겪고 있었다. 심층 분석 결과 A B 모두가 역기능 관계를 만들어낸 것으로 확인됐다. A는 자신이 ‘상사’라는 사실에 대한 양면적인 태도를 있는 그대로 드러내 보이며 사람들이 자신을 ‘상사’로 표현하는 것을 매우 싫어했다. A는 사람들이 자신을 좋아해주기를 바라는 마음에서 친밀한 인간관계를 만들기 위해 노력했다. A는 실제로 “우리는 친구니까 내가 요구하는 대로 해주게”라고 이야기하곤 했다. 한동안은 이런 태도가 도움이 됐다. 하지만 A 1명의 ‘친구’를 승진에서 탈락시키고 다른 ‘친구’에게 보너스를 지급하지 않으면서 상황이 달라졌다. 당연히 A가 승진과 보너스 지급에서 제외시킨 직원들은 배신감을 느꼈다. 이들이 느끼는 불만은 팀 내 모든 사람들의 감정에 악영향을 미쳤다.

 

관리자 B는 정반대의 방법을 택했다. B는 모든 것을 비즈니스로 생각했다. 잡담도 하지 않았고 다른 직원들과 인간적 관계를 맺으려 하지도 않았다. B는 오직 결과만을 중시했으며 어떤 일을 완수해야 하는지 잘 알고 있기 때문에 자신이 상사의 자리에 앉아 있다고 생각했다. B는 실행을 하는 것은 직원들의 몫이라고 생각했다. B는 항상 직원들에게 “나는 상사니까 내가 시키는 대로 하게”라는 메시지를 보냈다. B는 효과적인 관리자였다. 하지만 시간이 흐른 후 직원들이 회사를 떠나기 시작했다.

 

다른 사람들로부터 좋아하는 마음을 이끌어내거나(‘난 너의 친구야!) 두려움을 유발했을 때(‘난 자네의 상사야!) 생산적인 영향력이 나타나지 않는다면 도대체 생산적인 영향력이 발생할 때는 언제일까? 정답은 바로 직원들이 관리자를 신뢰할 때다. 신뢰에는 2개의 요소가 포함돼 있다. 첫 번째는 능력에 관한 믿음(관리자가 무엇을 해야 하는지, 그 일을 해 내려면 어떻게 해야 하는지 알고 있을 것이라는 믿음)이고 두 번째는 인격에 관한 믿음(관리자의 동기가 선하며 관리자가 직원들이 일을 잘 해내기를 희망한다는 믿음)이다.

 

신뢰는 강압을 제외한 모든 유형의 영향력을 뒷받침하는 토대이며 다른 사람을 대할 때 신뢰를 키우는 데 도움이 되는 방향으로 행동해야 한다. 관리라는 것은 한 개인으로서 관리자가 어떤 사람인지에서 출발한다.

네트워크를 관리하라

필자들은 한 소프트웨어 업체의 사업부를 총괄하고 있는 킴(Kim)과 이야기를 나눈 적이 있다. 당시 킴은 동료들로 구성된 대책위원회 회의를 끝낸 상황이었다. 킴은 부서 간 교차 판매 문제를 관리하기 위해 새로운 방안을 제안했다. 그는 각 사업부에 다른 사업부의 제품을 교차 판매할 것을 권장하면 매출이 올라갈 것이라고 믿었다. 회의에서 방대한 연구를 바탕으로 타당한 논리를 제기하고 매우 매력적인 주장을 펼쳤다. 하지만 회의에 참석한 사람들은 별다른 논의도 없이 그의 의견을 거부했다. 필자들은 회의에 참석하기 전에 그 제안에 대해 얼마나 많은 사람들과 대화를 나눴는지 킴에게 물었다. 그는 어떤 사람과도 대화를 나눈 적이 없다고 답했다. 킴은 억울해하며 항변했다. “하지만 나는 그 사람들의 질문과 반대를 모두 예상했다. 모든 건 사내 정치 때문이다. 회사를 위해서, 그리고 자신들을 위해서 무엇이 좋은지 판단하지 못한다면 나도 그 사람들을 도와줄 수 없다.

 

조직 내 정치환경에 효과적으로 대처할 필요가 있다는 사실을 받아들이지 않는 관리자가 많다. 이런 부류의 관리자들은 정치를 역기능(조직이 무너지고 있다는 징후)으로 간주하며 모든 조직에 내재돼 있는 다음과 같은 3개의 요인 때문에 어쩔 수 없이 사내 정치가 나타난다는 사실을 깨닫지 못한다. 첫째, 모든 조직에서는 분업(division of labor)이 이뤄진다. 이 때문에 서로 다르며 심지어 상충되는 목표와 우선순위를 갖고 있는 서로 다른 그룹이 조직 내에 나타난다. 둘째, 모든 조직에는 상호의존성(interdependence)이 있기 때문에 이런 그룹 중 다른 그룹의 도움 없이 홀로 일어설 수 있는 곳은 없다. 셋째, 모든 조직에서는 자원의 희소성(scarce resources) 때문에 경쟁이 나타날 수밖에 없다. 다른 조직에 비해 사내 정치 문제에 대한 관리 능력이 뛰어난 조직이 있는 건 사실이다. 하지만 여러 그룹 사이에서 충돌과 경쟁이 발생하는 것은 어쩔 수 없다는 점도 부인할 수 없는 사실이다. 그렇다면 이런 문제를 해결하려면 어떻게 해야 할까? 조직적 영향력을 활용해야 한다. 영향력이 있는 관리자가 이끄는 그룹은 필요한 것을 얻을 가능성이 크고 그렇지 않은 그룹은 필요한 것을 얻기 힘들다.

 

안타깝게도 충돌을 회피하는 방식으로 충돌에 대처하는 관리자가 많다. 이런 부류의 관리자들은 한결같이 “나는 사내 정치가 싫다”며 “내게 주어진 일을 할 수 있게 해달라”고 이야기한다. 하지만 효과적인 관리자들은 사내 정치에서 벗어날 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 성실성과 선의를 겸비한 효과적인 관리자들은 조직을 적극적으로 활용해 성공을 위한 분위기를 조성한다. 효과적인 관리자는 자신이 필요로 하는 사람 및 자신을 필요로 하는 사람들과 지속적인 관계를 맺으며 광범위한 네트워크를 구축하고 키워나간다. 효과적인 관리자들은 이런 방식을 통해 공식적으로 자신의 지휘를 받지 않는 사람들에게 영향력을 행사한다. 효과적인 관리자는 네트워크의 핵심 구성인물인 상사를 자신을 대신해 영향력을 행사할 사람으로 만들 책임도 갖고 있다.

 

팀을 관리하라

관리자 웨이(Wei)는 미국과 극동지방에 흩어져 근무하는 부하직원 개개인과 긴밀하게 협력했다. 하지만 웨이는 좀처럼 직원들을 한자리에 모아 가상회의를 열지 않았다. 직원들을 모두 모아 오프라인상에서 얼굴을 마주 보고 회의를 한 것도 단 한 번뿐이었다. 그녀는 필자들에게 다음과 같은 이야기를 들려줬다. “내 경험상 온라인 회의건 오프라인 회의건 회의는 그저 시간 낭비에 불과하다. 어떤 사람들은 내내 수다를 떨고, 어떤 사람들은 한 마디 말도 없이 침묵을 지킨다. 결국 회의를 하더라도 별다른 성과는 없다. 필요할 때마다 직원 개개인과 협력하고 직원들이 서로 어울릴 수 있도록 환경을 조정해주는 방법이 훨씬 효율적이다.” 하지만 실상을 파악해 보니 웨이는 업무 시간의 대부분을 직원 간의 충돌 중재를 포함한 ‘조정’에 할애하고 있었다. 웨이가 관리하는 직원들은 서로 다른 목표를 향해 나아가는 과정에서 희소한 자원을 얻기 위해 다투고 다른 직원들이 하고 있는 일, 혹은 하지 않고 있는 일에 대해 불만을 토로하는 등 끊임없이 갈등을 겪는 것처럼 보였다.

 

많은 관리자들은 전체로서 사람들을 관리하고 진정한 팀을 창출할 수 있는 가능성을 간과한다. 이런 부류의 관리자들은 직원을 11로 관리하는 방식이 이들을 하나의 그룹을 관리하는 방식과는 다르며 대부분의 사람들은 팀의 일원으로 인정받기를 원하고 자기자신을 팀에 맞추기 위해 노력하는 사회적 존재이기 때문에 그룹을 통해 구성원 개인의 행동에 더 효과적으로 영향을 미칠 수 있다는 사실을 깨닫지 못한다. 일시적 프로젝트나 일상적으로 자신의 밑에서 일하는 직원들을 진정한 팀(공동의 목적, 해당 목적과 관련이 있는 목표를 달성하기 위해 함께 노력하는 사람들로 구성된 그룹)의 일원으로 만들려면 어떻게 해야 할까?

 

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다양한 기술과 경험, 지식을 필요로 하는 공동업무를 진행할 때는 단순히 협력을 하는 개인들로 구성된 그룹보다는 팀이 좀 더 창의적이고 생산적이다. 진정한 팀의 구성원들은 각자 책임을 지는 동시에 공동책임을 진다. 팀원들은 다 함께 성공하거나 실패할 수도 있다는 진실된 생각을 공유한다. 명료하고 설득력 있는 목적, 그 목적을 바탕으로 하는 구체적인 목표와 계획이 무엇보다 중요하다. 목적과 목표, 계획이 없다면 어떤 그룹도 진정한 팀이 될 수 없다.

 

팀 문화 또한 중요하다. 팀원들은 팀 전체, 그리고 개개인에게 요구되는 것, 팀의 가치관과 규범, 표준, 팀원들에게 기대되는 협력 방식(: 용인되는 충돌의 유형, 용인되지 않는 충돌의 유형), 의사소통 방식 등을 잘 알고 있어야 한다. 팀원들이 이처럼 중요한 지식을 모두 갖출 수 있도록 지원하는 것은 관리자의 몫이다.

 

효과적인 관리자는 팀의 응집력이 강하다고 하더라도 개별 팀원을 무시할 수는 없다는 사실도 잘 알고 있다. 모든 사람은 그룹 내에서 제대로 가치를 평가 받고 싶어 하며 한 개인으로서 인정받고 싶어 한다. 따라서 팀원들이 원하는 관심을 보여줄 수 있어야 한다. 단 항상 팀이라는 맥락 안에서 팀원들에게 관심을 보여야 한다.

 

마지막으로 효과적인 관리자는 일상적인 업무(빈번하게 나타나는 예기치 못한 문제 및 기회 포함)를 통해서 팀을 이끌면서 팀원들이 개개인의 목표와 팀 전체의 목표를 향해 나아가도록 만드는 방법을 잘 알고 있다.

 

자신이 일을 하는 방식에 대해 명료한 태도를 취하라

앞서 설명한 3개의 원칙은 자신의 관리하에 일하는 사람 및 그렇지 않은 사람 모두에게 영향을 미칠 수 있도록 도움을 줄 것이다. 무엇보다 중요한 사실은 위와 같은 3개의 원칙은 리더가 되기 위한 여정에 도움이 되는 명료하고 실행 가능한 로드맵을 제공한다는 것이다. 정말 효과적인 관리자가 되고 싶다면 3개의 원칙을 완전히 익혀야 한다.

 

이 원칙들이 단순히 관리상의 능력을 나타내기만 하는 것은 아니다. 필자들이 제안하는 3개 원칙은 상호 의존적이며 서로 밀접하게 엮여 있는 활동이다. 제 기능을 하는 팀을 구축하고 개별 직원에게 적절한 관심을 쏟기 위해서는 인간 대 인간의 11 관계가 무엇보다 중요하다. 명확한 목표와 계획을 바탕으로 하는 설득력 있는 팀의 목적은 강력한 네트워크의 토대이며 팀의 목표를 달성하기 위해서는 네트워크가 반드시 필요하다.

 

자신이 어디로 가는지 알고 있다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 그와 동시에 전체 여정 중 어떤 지점에 서있으며 발전을 위해서 무엇을 해야 하는지를 항상 잘 알고 있어야 한다. 조직에서는 지위가 높을수록 자신의 성과에 대한 피드백을 받기가 힘들다. 따라서 항상 주기적으로 스스로를 평가할 준비가 돼 있어야 한다.


특별한 노력을 기울이지 않아도 자동적으로 발전이 이뤄진다고 가정하는 관리자가 너무나 많다. 이런 부류의 관리자들은 목표에 대해 모호한 생각을 갖고 있으며 목표 달성 지점과 관련해 자신이 어디쯤에 서있는지도 명확하게 알지 못한다. 이런 관리자들은 스스로에게 ‘나는 잘하고 있어’라거나 ‘좀 더 많은 도전을 받아들인다면 더 나아질 거야’라고 이야기하곤 한다. 결과적으로 이런 관리자들은 부족한 사람들이다. 주기적으로 자기자신 및 자신의 행동을 돌아보는 것만큼 좋은 방법은 없다. (3대 원칙을 바탕으로 하는 자가 평가’가 도움이 될 것이다.)

 

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개선해야 할 부분이 많다는 사실을 확인했다고 하더라도 낙담할 필요는 없다. 3개의 원칙에 내재돼 있는 모든 기준을 충족시키는 관리자는 단 한 명도 없을 것이다. 모든 부분에서 완벽해지는 게 목표가 아니다. 목표는 성공을 위해 필요한 강점을 키워 나가고 치명적인 단점을 보완하는 것이다. 따라서 조직의 관점에서 강점과 약점을 살펴봐야 한다. 목표 달성을 위해 조직이 어떤 지식과 기술을 필요로 하는가? 혹은 필요로 할 것인가? 자신이 갖고 있는 강점은 목표 달성에 어떤 도움이 되는가? 조직의 욕구와 우선순위를 고려했을 때 당장 해결해야 할 약점은 무엇인가? 이 질문에 대한 대답은 개개인의 학습목표가 될 수 있다.

 

지금 당장 무엇을 할 수 있는가

오직 업무 경험을 통해서만 발전해나갈 수 있다. 다시 말해 시도, 학습, 관찰, 다른 사람과의 상호 작용, 실험, 이따금씩 자기자신을 안전지대 밖으로 밀어내려는 노력, 3개 원칙을 기준으로 자기자신을 평가하기 위한 반복적인 노력 등을 통해서 발전이 이뤄진다. 그중에서도 자기 자신의 발전을 위해 책임을 지는 게 무엇보다 중요하다. 결국 모든 발전은 자기 발전이다.

 

의식적인 행동이 없으면 발전도 없다. 사업을 시작하려면 미리 관리 가능한 단계와 이정표가 그려진 비즈니스 계획을 작성해야 한다. 훌륭한 리더가 되기 위한 여정도 마찬가지다. 개인적인 목표를 세우고, 다른 사람들로부터 피드백을 구하고, 기업 훈련 프로그램을 활용하고, 역할 모델과 멘터를 포함해 신뢰할 수 있는 조언자들로 네트워크를 구축해야 하며 자신의 강점을 활용해 발전적인 경험을 추구해야 한다. 이 모든 조언을 들어본 적이 있을 것이다. 그리고 위 내용들은 모두 훌륭한 조언이다. 하지만 필자들은 일일 업무 속에 학습을 끼워 넣는 방법이 가장 효과적이라는 사실을 발견했다. 일일 업무를 진행하는 과정에서 학습을 하는 데 도움이 되는 간단한 접근방법을 제안하고자 한다. 필자들은 이 접근방법을 예비(prep), 실행(do), 검토(review)라고 부른다.

 

예비 매일 아침 그날 발생할 사건을 신속하게 검토하는 데서부터 하루를 시작해야 한다. 관리자로서 성장해나가려면 각각의 사건을 어떻게 활용할 수 있으며, 특히 구체적인 학습 목표 달성을 위해 각각의 사건과 관련해 어떤 노력을 기울일 수 있는지를 자문해봐야 한다. 평소라면 직접 처리했을 일을 위임하는 방법을 고려하고 어떤 식으로 업무를 위임할지를 생각해봐야 한다. 가령 누구에게 위임할지, 어떤 질문을 던져야 할지, 어떤 경계나 한계를 설정해야 할지, 사전에 어떤 도움을 줄 수 있는지를 고민해봐야 한다. 업무를 진행하는 과정에서 예기치 못한 문제가 발생할 때마다 같은 방법으로 생각을 해야 한다. 행동을 취하기 전에 한 걸음 물러서서 그 행동이 자신의 발전에 도움이 될지를 고려해야 한다. 최선을 다해야 한다. 익숙한 패턴 밖으로 벗어나 새로운 접근방법을 익히지 않으면 학습이 어렵다.

 

실행 하루 일과를 진행하기 위해 필요한 행동을 취해야 한다. 업무 처리를 위한 행동을 취할 때는 새롭고 이전과는 다른 접근방법을 미리 계획했다가 활용해야 한다. 결심을 잊어버려서는 안 된다. 예를 들어 평소 회의를 진행할 때 건설적인 충돌을 비롯한 모든 충돌을 차단하는 경향이 있는 관리자라면 충돌을 차단하고자 하는 본능을 눌러 직원들이 의견 차이를 표출하고 갈등을 해결해 나가도록 해야 한다. 논의가 인신공격으로 변질되거나 다양한 관점이 표출되지 못할 때에만 개입해야 한다. 회의 중에 나타난 아이디어가 더 나은 결과를 안겨줄 수도 있다.

 

검토 행동을 취한 후에는 자신이 어떤 행동을 취했으며 그 결과가 어떠했는지 살펴봐야 한다. 이런 과정을 통해 실질적인 학습이 이뤄진다. 심사 숙고하는 게 무엇보다 중요하며 주기적으로 심사 숙고해야 최대의 효과를 얻을 수 있다. 가령 매일 하루 일과가 끝날 무렵 일정한 시간을 이런 일에 할애할 수 있다. 퇴근시간을 검토에 할애하는 것도 좋은 방법이다. 어떤 행동을 했더라면 효과가 더 좋았을까? 어떤 행동을 조금 다르게 할 수 있었을까? 동료들과 나눴던 대화를 되새겨보는 것도 좋다. 자신이 실제로 취한 행동과 자신이 희망하는 유형의 관리자가 됐을 때 취할 행동을 비교해보는 방법도 도움이 된다. 어떤 부분에서 스스로 실망했으며 어떻게 그런 일이 벌어졌는가? 새로운 행동을 연습했는가, 혹은 그렇지 않다면 리더가 되기 위한 여정에서 발전이 있었는가?

 

자신이 배운 내용과 더불어 시간을 할애하는 방식을 지속적으로 기록해 두는 관리자도 있다. 세계화 전략을 추진 중인 한 기업의 최고경영자(CEO)는 매주 금요일 지난 한 주에 대한 생각을 정리한다고 이야기했다. CEO는 생각을 정리하기 시작한 지 6주 만에 ‘중요하지 않은’ 일을 거절해야 한다는 강력한 원칙을 세웠다고 한다. 이와 같은 원칙 덕에 CEO는 주요 규제 담당자와 더 많은 시간을 보내고 전략을 수립할 수 있었다.

 

리더가 되기 위한 여정을 보다 진전시킬 필요가 있을지도 모른다. 이는 당신의 적극적인 행동을 자극하는 것이 돼야 한다. 낙담하고 실망해서는 안 된다는 것이다. 3개의 원칙을 완전히 습득하고 자신의 현 상황을 객관적으로 평가하는 일은 오로지 당신에게 달려 있다.

 

번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com

 

린다 A. 힐·켄트 라인백

 

린다 A. (Linda A. Hill)은 하버드 경영대학원(Harvard Business School)의 월리스 브렛 던햄(Wallace Brett Donham) 교수다. 켄트 라인백(Kent Lineback)은 기업과 정부에서 관리자 및 경영자로 오랫동안 일해왔다. 힐과 라인백은 <상사가 되는 법: 훌륭한 리더가 되기 위한 3대 원칙(Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader, 하버드 비즈니스 리뷰 출판사, 2011>의 공저자이다. 본 논문은 이 책을 각색한 것이다.

 

 
※<HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 실렸던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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