HBR in DBR (~2013)

위대한 보스는 자신을 경영한다
켄트 라인백(Kent Lineback),린다 A. 힐(Linda A. Hill)

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편집자주
이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011 1, 2월 호에 실린 하버드 경영대학원 린다 A. 힐 교수와 오랫동안 기업과 정부에서 관리자 및 경영자로 일해온 켄트 라인백의 글 ‘Are You A Good Boss Or A Great One?’을 전문 번역한 것입니다.

 

“내가 제대로 잘해내고 있는 걸까? 내가 준비돼 있는 걸까? 이건 내겐 정말 좋은 기회야. 하지만 내가 제대로 준비돼 있다고 확신할 수 없어.

 

어느 날 밤 노련한 관리자인 제이슨은 자신이 새로 맡게 될 자리에 대한 걱정으로 침대에 누워 뜬눈으로 밤을 지새웠다. 제이슨은 보스턴에서 5년 이상 개발자로 구성된 소규모 팀을 이끌었다. 제이슨과 팀원들은 대형 미디어 업체에 소속된 교육용 출판사를 위해 엔지니어링 교과서 두 종류를 개발해 성공을 거뒀다. 제이슨은 이 일로 제품개발을 지휘한 훌륭한 관리자라는 명성을 얻었다. 그리고 이 회사는 제이슨에게 런던에서 온라인 기술교육 벤처회사 인수를 맡아달라고 제의했다.

 

월요일 오전 제이슨이 새 사무실에 출근했다. 그는 들떠 있었고 자신감도 충만했다. 하지만 새로운 직장에서 일을 시작한 지 일주일이 다 될 무렵 제이슨은 과연 자신이 주어진 일을 해낼 만한 능력을 갖고 있는지에 대해 의문을 품기 시작했다. 제이슨이 보스턴에서 일했을 때는 함께 일을 해본 적이 있고 특별히 감독을 하지 않더라도 약간만 조정하면 무난히 일을 할 수 있는 사람들과 함께 일했다. 물론 당시에도 문제가 있었지만 새 직장에서 부딪힌 문제와는 다른 것이었다. 새 직장에서 제이슨과 같은 그룹에 소속된 주요 구성원들은 서로 거의 대화를 나누지 않았다. 제이슨이 절실하게 필요로 하는 자료와 공동연구물을 갖고 있는 사내의 다른 출판사들은 제이슨이 속해 있는 새로운 그룹을 경쟁상대로 생각했다. 제이슨이 정한 목표를 달성하는 것은 불가능해 보였다. 제이슨이 속한 그룹은 곧 사업 초기에 해야 중요한 몇 단계의 일을 놓치게 될 상황에 처했다. 외부 조직과의 중대한 협력관계는 엉망진창이 됐다. 관계는 돌이킬 수 없는 강을 건넌 것처럼 보였다. 제이슨은 무엇보다 뉴욕에 있는 상사가 거의 도움이 되지 않는다는 사실에 힘들어했다. 제이슨이 문제를 설명할 때마다 상사는 “그게 바로 자네가 그곳에 있는 이유네”라고 이야기할 뿐이었다. 금요일이 되자 제이슨은 상사의 대답 속에 내재된 기대에 부응할 수 있을지 걱정이 됐다.

 

제이슨의 감정이 자신의 일처럼 느껴지는가? 여러 해 관리 경험을 쌓았는데도 이런 의구심이 들거나 두려움이 엄습할 때가 있다. 원인은 한둘이 아니다. 예를 들어 당신이 맡고 있는 사업이 뜻대로 굴러가지 않을 때가 있다. 혹은 직원들이 기대만큼 성과를 내지 못할 수도 있다. 그룹 내의 누군가에게 ‘우리의 진짜 문제는 리더십이 부족한 거야’라는 말을 듣게 될 수도 있다. 주어진 일을 잘 해내고 있다고 생각했다가 제이슨처럼 숨막히는 임무를 받고 자신감을 잃어버릴 수도 있다. 성과평가도 그저 그런 정도에 그친다. 어느 날 문득 자신이 더는 성장하거나 앞으로 나아가지 못하고 있다는 사실을 깨달을 수 있다. 한마디로 이러지도 저러지도 못하는 상황에 빠지는 것이다.

 

대부분의 관리자들은 스스로에게 투자하지 않는다

관리자들은 어떤 식으로 발전하고 성장할까? 우리는 수년간 이 질문에 매달려왔다. 전 세계의 유능한 인재, MBA, 경영자들과 함께 일해온 교수인 린다(Linda)는 자신이 속한 조직에 기여하고 성취감으로 충만한 경력을 쌓아나가고자 하는 사람들을 만났다. 켄트(Kent)는 민간 조직 및 공공 조직에서 일하는 모든 직급의 관리자와 함께 일해온 경영자다. 필자들은 교수와 경영자로 지내면서 겪은 수많은 경험을 통해 단순하지만 골치 아픈 사실을 깨달았다. 그것은 바로 대부분의 상사들이 어느 정도 일을 잘 해낼 수 있는 수준까지 역량을 끌어올리지만 자신이 할 수 있는 최대치, 그리고 반드시 해야만 하는 최고치까지 발전하지 않고 거기서 멈춘다는 것이다.

 

필자들은 수많은 사람들과 이 같은 사실에 대해 논의했다. 필자들과 이야기를 나눈 사람들의 대부분은 조직 내에는 소수의 훌륭한 관리자, 몇몇의 유능한 관리자, 수많은 평범한 관리자, 몇몇의 실력 없는 관리자, 몇몇의 끔찍한 리더가 있다는 데 동의했다. 필자들이 함께 일을 하는 사람들은 대부분 선의를 갖고 있고 현명하며 기량이 뛰어나다. 그중 상당수는 발전을 거듭하며 자신의 야망을 채워나간다. 하지만 주어진 길을 제대로 걸어가지 못하고 자신의 잠재력을 실현하지 못하는 사람도 무척 많다. 그 이유가 무엇일까? 그것은 바로 자신의 발전을 위해 노력을 하지 않기 때문이다.

 

관리자들은 큰 충격을 받기 전까지는 스스로에게 ‘내가 얼마나 잘하고 있는 걸까?’ ‘좀 더 잘 할 필요가 있는 걸까?’라는 질문을 던지지 않는다. 이 글을 읽고 계시는 독자 여러분들도 자신에게 질문을 던져보기 바란다. ‘내 자신에게 이런 질문을 마지막으로 던진 때가 언제인가?’ ‘훌륭한 상사에서부터 끔찍한 상사에 이르는 수많은 부류의 상사 중 나는 어디에 속하는가?

 

새로운 업무를 받은 관리자는 대개 변화에 수용적인 태도를 보인다. 재능이 있고 야심이 큰 관리자일수록 어려운 업무를 택하는 경향이 있다. 새로운 업무를 통해 많은 것을 배울 수 있다는 사실을 알고 있기 때문이다. 하지만 새로운 일에 적응하고 곧 실패할지도 모른다는 두려움이 사라지고 나면 현실에 안주하는 사례가 많다. 모든 조직은 저마다 다른 업무 처리 방식(정책, 표준 관행, ‘연공서열 승진’ ‘충돌 회피’ 등과 같은 무언의 지침)을 갖고 있다. 관리자들이 일단 이를 익히게 되면 업무에 이를 적용하곤 하는데 이는 가장 나쁜 의미에서의 ‘관리’라고 할 수 있다.

 

필자들이 관찰한 조직의 대다수는 관리자들에게 최소한의 지원만을 제공했으며 경험이 많은 관리자들에게 개선을 요구하며 압력을 가하는 일도 드물었다. 이런 관행은 관리자들의 발전에 도움이 되지 않았다. 리더들에게 대부분 단기 성과를 기대한다. 이는 실질적인 관리기술이 필요로 하지 않는 것들이다.

 

하지만 필자의 경험으로 볼 때 관리방식의 자만이나 조직적인 실패보다는 이해 부족이 가장 큰 문제다. 상사들에게 질문을 해보면 방법을 몰라 더는 발전하지 못하는 관리자가 많다는 사실을 명확하게 이해할 수 있다.

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