2017
7-8월(합본호)

격려의 과학
대니얼 맥긴(Daniel McGinn)

EXPERIENCE MANAGING YOURSELF

격려의 과학

대니얼 맥긴

 

 

에리카 갤로스 알리오토Erica Galos Alioto는 온라인 리뷰 서비스 회사인 옐프Yelp의 뉴욕사무소에서 스스로 행운의 LDOM 바지라 부르는 반짝이는 황금색 바지를 입고 650명의 영업사원 앞에 섰다. LDOM은 옐프에서매월 마지막 날Last Day Of the Month을 지칭하는 약자다. 또한, 지역 영업담당 부사장인 알리오토에게는 회계부서가 월간 실적을 마감하기 전 영업사원들이 각자 잠재고객 70명에게 판촉전화를 걸어 거래를 마감하도록 동기부여하는 연설을 의미한다.

 

그는 20분간 옐프에서 최고의 매출실적을 올린 그룹에 찬사를 보냈다. 팀에서 가장 뛰어난 성과를 낸 직원의 이름을 언급하고 다른 사람들도 동일한 정신무장을 할 수 있는 방법을 제안했다. 그런 다음 질문했다.

 

“이 사무실은 현재 이달 목표치에서 150만 달러만큼 도달하지 못하고 있습니다. ···지금 우리에겐 실행 계획이 있습니다. 우리가 이 계획을 실행할 수 있을까요?” 적당히 박수갈채가 나온다. 그는 다시 한 번 큰 목소리로 묻는다. “우리가 이 계획을 실행할 수 있을까요?” 큰 박수가 나온다.

 

알리오토는 회사의 성공이 그들에게 달려 있다는 것을 알기 때문에 이 연설문을 완벽하게 만들기 위해 공을 들였다. 사실, 직원들이 더 나은 성과를 내도록 열정적으로 격려하는 능력은 비즈니스 리더가 되기 위한 필수조건이다. 하지만 공식적으로 어떻게 해야 하는지 훈련받은 관리자는 거의 없다. 그 대신 존경하는 상사나 학창시절 선생님을 본받거나 심지어글렌게리 글렌 로스Glengarry Glen Ross’, ‘더 울프 오브 월스트리트The Wolf of Wall Street와 같은 영화 속 인물을 따라 한다. 어떤 사람들은 경영전문가의 도움을 받지만, 조언은 연구결과가 아닌 전문가의 개인적인 경험 속에 놓인 경우가 많다.

 

하지만 이런 방식으로 사람들에게 동기부여하는 과학적 접근법이 있다. 사람들이 중요한 작업을 앞두고 마음을 다잡게 해주는 여러 방법을 잘 이해하기 위해 나는 비즈니스 및 다양한 분야의 학자와 실무자들과 광범위하게 이야기했다. 나는 모든 사람은 자기만의 비법과 요령이 있다는 것과 더불어 과학적으로 대부분의 성공 공식에는 다음 세 가지 요소가 포함된다는 사실을 발견했다. 방향 제시하기, 공감 표현하기, 의미 부여하기가 그것이다. 이 분야에서 가장 널리 알려진 연구는 텍사스 A&M국제대 부부 연구팀인 재클린Jacqueline과 밀턴 메이필드Milton Mayfield 30년 가까이 기업에 적용하기 위해 연구한 결과인 동기부여 언어 이론motivating language theory·MLT이다. 이들의 발견은 스포츠심리학자와 군사역사학자의 연구에 의해 뒷받침된다. 또한 리더가 이 세 가지 요소를 한번 이해하면 더 능숙하게 사용하는 법을 배울 수 있다.

 

 

세심하게 균형 잡힌 3가지 요소

 

메이필드 부부는 방향 제시를불확실성을 제거한 언어를 사용하는 것이라고 설명한다. 이는 리더가 지금 수행하는 업무에 대해 정확하게 어떻게 해야 하는지 정보를 알려주는 경우를 말한다. 예를 들어 이해하기 쉬운 업무지침을 제공하거나, 업무에 대해 적절한 정의를 내리거나, 어떻게 성과를 평가하는지 자세히 알려주는 것이다.

 

‘공감 언어는 작업자를 인간으로 대하는 배려를 보여준다. 칭찬, 격려, 감사와 어려운 과제에 대한 인정이 포함된다. “모두 괜찮은가요?” “이것이 힘든 도전이라는 것을 알아요. 하지만 여러분은 할 수 있다고 믿습니다.” 그리고여러분의 행복이 나의 최우선 목표입니다와 같은 표현들이 이 범주에 속한다.

 

‘의미부여 언어는 업무의 중요성을 설명한다. 회사의 목적과 사명을 청중의 목표와 연결시키는 것이다. 대체로 의미부여 언어는 이야기를 활용한다. 회사에서 열심히 일했거나 성공한 직원 이야기거나 그 업무로 인해 고객의 일상이나 지역 사회가 실제로 어떻게 달라졌는지에 관한 이야기다.

 

 

좋은 격려는 몇 명에게 전달되는지와 상관없이 세 요소를 모두 포함해야 하며 적절한 조합은 상황과 청중에 달려 있다. 익숙한 작업을 하는 숙련된 근로자에게는 방향 제시가 많이 필요하지 않을 것이다. 이미 리더와 단단히 결합된 추종자는 공감 언어를 요구한다. 의미 부여는 대부분의 상황에서 유용하지만, 업무의 최종 목표가 분명한 경우엔 덜 강조해도 된다.

 

메이필드 부부는 심장질환 및 루게릭병(ALS)을 완화시키는 약에 집중하는 캘리포니아 신생 제약회사 CEO를 연구했다. 회사 직원 중 상당수가 같은 질병으로 사랑하는 사람을 잃었기 때문에 자신의 업무에 특별한 의미를 부여한다. 따라서 CEO는 직원 전체회의에서 다음과 같은 연설을 어렵지 않게 할 수 있다. “여기 있는 모든 분들이 생명을 구하고 사람들의 삶을 향상시키는 데 도움을 주고 싶어 하는 것을 알고 있습니다. 그것이 바로 우리가 하는 일의 전부입니다.”

 

이와 반대로 10대 파트타임 직원을 대상으로 열심히 일하게 만들어야 하는 패스트푸드 레스토랑의 관리자는 동기부여 언어의 세 가지 요소를 직원과의 대화에 사용해야 하지만 전적으로 방향 제시에 의존할 수는 없다. 밀턴 메이필드는 공감 표현을 제안한다. “이 일이 어렵다는 것을 나도 잘 알아. 매일 밤 기름 냄새에 절어 집에 가고, 늦은 밤까지 숙제하느라 깨어 있어야 하잖아.” 아니면 노동을 목표에 창조적으로 연결시키기 위해 관리자는 다음과 같이 말할 수 있다. “회사 차원에서 우리의 목표는 빠른 서비스를 제공하는 것뿐 아니라 만족스러운 식사를 제공하는 것입니다. 또한 양질의 안정된 일자리를 제공해 여러분과 같은 직원이 가족을 도울 수 있는 기회를 얻거나, 대학등록금을 모으거나, 또는 여가시간을 즐기기 위한 돈을 벌 수 있게 해주죠. 여러분이 이 레스토랑의 목표 달성을 도울수록 우리는 그 일을 계속할 수 있게 될 겁니다.” 메이필드 부부의 조사에 따르면 대부분의 경우 세 가지 요소 중 의미 부여가 가장 전달하기 어렵다.

 

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다른 분야에서의 연구결과는 무엇이 최고의 격려가 되는지 추가적인 통찰력을 제공한다. 롱비치에 있는 캘리포니아주립대 스포츠심리학 교수인 티파니 바르가스Tiffanye Vargas는 다양한 상황에서 선수들에게 동기부여가 가장 잘되는 연설 유형을 탐색하는 6개의 실험 및 현장 연구를 발표했는데 그중 일부는 기업에 적용할 수 있다. 이 연구에 따르면 다양한 스포츠에서 경기 전에 하는 코치의 발언이 중요했다. 90%의 선수가 주의 깊게 들었다고 대답했고, 그중 65%는 코치의 발언이 경기 운영에 영향을 미친다고 말했다. 그는 선수들이 알려지지 않은 상대팀이나 예전에 아깝게 패했던 팀과 경기할 경우에 정보가 풍부한(불확실성을 줄인) 조언을 선호한다는 것을 발견했다.(예를 들면우리는 거칠게 일대일 방어 전략으로 상대 팀을 이길 거야. , 너의 임무는 슈팅 가드를 무력화하는 거야. 지미, 모든 플레이에서 상대팀 주전 리바운더를 박스에서 밀어내”) 팀이 약하거나 중요한 경기를 앞두고 있다면 좀 더 감정적인 격려(좀 더 공감되고 의미 부여되는 언어)가 더 효과적이다.(: “우리는 이번 토너먼트에서 모두의 기대보다 더 많은 것을 해냈다. 아무도 우리가 이길 것이라고 기대하지 않았지. 하지만 난 너희가 이길 것이라고 기대한다. 너희는 이길 수 있어. 이겨야만 해. 동료들을 위해, 팬들을 위해. 너희는 충분히 승리할 자격이 있어.”)

 

군대 연설은 용어는 다르지만 MLT의 세 요소를 다양한 비율로 사용하는 경향이 있다. 미 해병대 전직 장교인 키스 옐린Keith Yellin은 자신의 저서인에서 고대 그리스와 로마 시대까지 거슬러 올라가 전투 개시 전 연설을 분석했다.(셰익스피어의 <헨리5>에 나오는다시 한 번 더 무너진 성벽의 틈으로 돌파해 봅시다Once more unto the breach와 같은 문학작품의 문구도 포함시켰다.) 이런 분석을 통해 장군이 표현한 23개의공통 주제를 발견했다. 여기에는 방향제시 언어(“계획을 따라라”)가 포함되지만 대부분의 주제는 병사들의 이성(아군의 우수한 군사력과 적군의 약한 군대를 비교하는 방식으로)이나 감정(하나님은 여러분 곁에 계시고, 적의 사악함을 강조하는 발언으로)에 호소한다. 병사들의 목숨이 경각에 달려 있으므로, 지휘관은 전투의 더 큰 목적이나 이런 위험이 어떤 가치를 지니는지 그 이유에 초점을 맞추는 것이 합리적이다.

 

동시에 옐린은 과거 전쟁에서보다 현대에는 전투 전 연설이 덜 일반적이며 각 요소간 비중이 변했다고 인정한다. 이것은 오늘날의 군대는 연설의 기회가 제한된 이유도 일부 있고, 민병대나 징집병이 아닌 자원 입대한 직업군인들로 구성돼 더욱 전문화돼 있기 때문이기도 하다. 새로운 신병들에게는 여전히 열광적인 격려의 효과가 있겠지만, 노련한 병사들은 이미 그들의 목적을 알고 있으며 많은 공감이 필요하지 않다.

 

이라크와 아프가니스탄에서 특수작전을 지휘한 바 있는 은퇴한 4성 장군인 스탠리 맥크리스털Stanley McChrystal은 이런 견해에 동의한다. “지난 전쟁에서 델타포스, 레인저스 또는 실SEAL과 함께 나갔다면 우리는 매일 밤 싸웠을 것입니다. 사건은 순식간에 일어나고, 그들에겐 모든 게 당연히 해야 할 업무니까.” 그러나 그의 군경력 초창기에 젊은 병사들을 이끌었을 때에는 감정과 의미 부여에 더 의지했다. “작전을 수행하기 30분쯤 전에는 자신감과 서로에 대한 믿음을 북돋기 위해 더 많은 노력을 기울였습니다.” 그는 방향을 제시하면서 시작하는 경우가 많다고 말했다.(“이게 바로 내가 너희에게 원하는 것이다.”), 하지만 바로 의미 부여로 넘어간다.(“이 작전이 중요한 이유는 이것이다.”) 그리고 감정 이입(“이것이 너희가 할 수 있다고 믿는 이유다.” “너희가 전에 함께 이룬 것을 생각해 보라”)을 한다. 끝으로 요점을 말하고 마친다.(“이제 가서 해치우자.”)

 

 

이 모든 연구 결과와 경험적 증거들은 어떤 맥락에서든 리더는 동기부여 언어 이론의 각 요소를 이해하고 적시에 올바른 요소를 강조할 필요가 있다는 것이다.

 

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이론을 실천에 옮기기

 

옐프의 영업 리더인 알리오토는 메이필드 부부의 연구를 공부한 적이 없지만, 독자적으로 분석틀을 채택한 것으로 보인다. 그는 공감을 바탕으로 이끈다. 열심히 일한 팀 전체에 감사를 표한다. 우수한 실적을 올린 개인이나 작은 팀을 선발해 한 명의 옐프 영업사원이 훌륭한 실적을 올렸다면 모든 영업사원은 비슷한 기술과 훈련을 받았으므로 누구나 그 일을 할 수 있다고 강조한다. 메이필드 부부는 그의 연설대본을 읽은 후 특히 다음 문장을 지적한다. “이번 달 들어 지금까지 어떤 일이 벌어졌다고 해도 여러분은 성공적인 오늘을 만들 수 있습니다.” 그런 다음 그는 방향 제시로 옮겨가 종종 올바른 사고방식이나 실천 의지 등과 다루었던 기본적인 정보 관념에 근거한 통찰력을 제공한다. 예를 들어 담당자에게 그날의 목표 한 가지를 포스트잇에 쓰고 컴퓨터에 붙여 놓으라고 한다.

 

알리오토는 의미 부여를 하며 모임을 마쳤다. 감정적인 구호를 외쳐 LDOM을 더 큰 목표에 연결시키고 그룹에 활기를 불어넣게 했다. “여러분들이 사업주의 마음가짐일 때 자신을 도울 뿐 아니라 여러분의 팀도 돕고, 여러분의 사업부도 돕고, 여러분의 회사도 돕고, 또한 옐프가 원하는 곳으로 가도록 도울 수 있습니다.” 메이필드 부부는 그가 옐프의 레스토랑 및 다른 서비스에 대한 추천과 리뷰 제공이 최종사용자의 삶을 어떻게 개선하는지 영업사원들과 연결시킴으로 한 단계 진일보시켰다는 것에 주목한다. 그러나 전체적으로는 알리오토가 영업팀에 동기를 부여하기 위해 수사학을 사용했다는 것에 높은 점수를 주었다.

 

한편, 영업사원이 영업을 마친 뒤에도 알리오토의 지침, 공감, 의미 부여가 중단되지 않는다는 점에 주목해야 한다. 그는 연설을 마치고 영업부서가 위치한 층을 돌아다니며 100명이 넘는 담당자와 개별적으로 이야기하면서 동기부여 언어 이론의 다른 요소들을 계속 사용했다. 한 대화에서 양면적인 전망을 보다 강하게 마무리하는 방법에 대해 담당자와 이야기했다. 영업사원이 자동차 정비사에게 전화하면 해당 분야의 특성에 대해 이야기했다. 다른 대화에서는 담당자의 자신감을 높여주거나 팀의 목표를 강조하려고 노력했다.

 

뉴욕 옐프 영업사원들은 하루를 마무리 하면서 새로운 광고로 145만 달러를 판매해 그 달의 할당량은 맞췄고 도전적인 목표에는 5만 달러 미달했다. 많은 담당자들이 개인별 BME , 옐프의 용어로최고의 달best month ever을 달성했다.

 

아침 연설과 일대일 대화가 그 결과에 얼마나 영향을 주었는지는 알 수 없지만 알리오토는 그날이 성공적이라고 느꼈다. “제 연설이 획기적인 것이 아니었지만, 그들이 어디에 있고, 그들이 할 수 있는 것에 대해 생각하도록 도왔습니다라고 그가 말했다. “나는 누구나 자신의 하루를 통제할 힘이 있다는 것을 이해할 수 있게 도와줍니다.”

 

 

번역: 민윤재 / 에디팅: 임지원

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