2017
9-10월(합본호)

부작용 없는 성과목표 설정법
토드 밀번(Todd Milbourn),라다크리슈난 고팔란(Radhakrishnan Gopalan),존 혼(John Horn)

FEATURE COMPENSATION

부작용 없는 성과목표 설정법

간부들이 시스템을 농락하지 못하게 하려면

라다크리슈난 고팔란, 존 혼, 토드 밀번

 

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IN BRIEF

 

문제점

여러 기업이 원하는 성과를 유도할 관리자 보상체계 마련에 어려움을 겪고 있다.

 

발생 원인

성과목표는 조작하기가 쉽다. 관리자들은 장기투자를 줄이거나 미루어 현재의 수익을 높이고 어떤 비용과 매출을 언제 인지할지 조정할 수 있다.

 

해결책

보상위원회는 다음의 네 가지 원칙을 따라야 한다.

•다양한 척도를 사용한다.

•성과급을 일정한 비율로 높이고 리스크에 따라 조정한다.

•경쟁업체의 성과와 비교해 보상한다.

•비재무적 목표를 포함시킨다.

 

관리자의 성과목표를 정하는 것은 이사회의 주된 임무 가운데 하나다. 그러나 이사회로서는 쉽지 않은 일이다. 미국에서 시가총액 기준으로 상위 1000개 기업의 거의 전부가 2006년부터 2014년 사이에 CEO와의 성과급 계약 기준을 최소 한 번은 전면적으로 수정했고, 그 중 약 60%의 기업은 두 번 이상 바꿨다. 물론 전략원칙을 반영하기 위한 개정도 있었지만 상당수는 기준 자체에서 생겨난 문제를 바로잡으려는 시도였다.

 

관리자의 성과목표와 관련한 문제들은 잘 알려져 있다. 우선 성과목표는 단기성과주의를 부추기는 경우가 많다. 예를 들어 분기별 수익성이나 주당순이익을 높이기 위해 연구개발비를 줄인다면 혁신적인 제품과 서비스를 개발하는 조직의 능력을 떨어뜨릴 수 있다. 관리자들 역시 예산이나 실적 전망치를 확 낮춰 손쉽게 달성할 수 있는 목표를 세우는 식으로 지표를 농락할 수 있다. 일부 관리자는 매출 인식 시점을 앞당기거나 지출 시점을 늦춰서 성과점수를 조작하기도 한다.

 

그렇다면 기업들은 시스템을 농락하기보다 실제 가치를 창출해 목표를 달성하도록 유도하는 보상구조를 만들 필요가 있다. 우리 가운데 두 사람이 참가한 최근 연구의 결과가 그 방법을 알려준다.(‘연구에 대하여참고) 15년에 걸쳐 900개가 넘는 미국 대기업의 주주총회 안내서 데이터를 분석한 이 연구에서는 관리자의 태도와 기업 실적의 상관관계를 점검했다. 우리는 그 결과를 바탕으로 관리자들이 실질적이고 지속가능한 가치를 창출하도록 유도하는 인센티브 제도를 마련하기 위한 네 가지 원칙을 밝히고자 한다.

 

원칙 1

복합적인 평가 기준을 사용하라

많은 기업들은 임원들에게 단순한 목표들을 정해 주고 성과 평가도 하나의 기준으로 진행하는 경향이 있다. 그것으로 다양한 활동을 포괄할 수 있다고 믿는 것이다. 신경 쓸 목표가 단 한 가지라면 CEO는 한결같이 그 목표 달성에 보탬이 되는 결정을 내릴 것이므로 회사 입장에서는 가장 원하는 결과를 가져올 목표를 하나만 선택하면 된다는 논리다. 우리의 조사에 따르면 이런 사고방식에 집착하는 회사가 적지 않았다. CEO의 성과기준을 바꾸는 경우에도 40%의 기업은 다른 단일 기준을 선택하는 데 그칠 뿐이었다.

 

그러나 아무리 폭넓은 활동을 아우르는 지표라도 딱 하나만 사용한다면 제 기능을 발휘하지 못할 수 있다. 흔히 쓰이는 주당순이익(EPS) 목표를 생각해 보자. 만약 전략적 선택이 매출 성장에 지장을 주거나 신제품 출시를 지연시키지만 EPS를 높인다면 EPS 목표를 가진 CEO는 성과급을 받을 가능성을 높이기 위해 그런 선택을 할 공산이 크다.

 

그러나 EPS, 매출 성장과 신제품 출시, R&D 투자 수준(매출액의 비율로서) 등의 다중 목표를 정한다면 이런 문제는 해소된다. 서로 얽혀 있는 다양한 목표를 동시에 조작하기는 상당히 어렵고 목표의 수가 많을수록 조작은 더 어려워지기 때문이다. 고위관리자들에게는 그런 복잡한 일을 꾸밀 시간 자체가 없다. 그런 사실은 우리의 데이터에서도 드러났다. 다양한 목표를 달성해야 상여금을 받을 수 있는 간부들은 주어진 목표를 초과달성할 가능성과 놓칠 가능성이 비슷했다. 이는 조작이 전혀 없을 때 통계상으로 충분히 기대할 수 있는 결과다. 그에 반해 관리자들이 대부분 우수한 성과만 내는 상황이 발생할 가능성은 통계적으로 매우 낮다. 그런 결과는 그들이 목표에 적극적으로 손을 쓴다는 증거다.

 

오로지 매출을 기준으로 하는 목표를 포함시키는 것도 중요하다. 수익 목표보다 왜곡하기 어렵기 때문이다. 매상을 조작해 10%의 매출 미달분을 메우는 쪽보다는 10%의 수익을 메우는 편이 수월하다. 회사의 매출이 1억 달러, 총비용(계산을 간단히 하기 위해 고정비로 가정한다) 9000만 달러라고 해 보자. 10%의 이익 부족분은 100만 달러이므로 간극을 메우려면 매상을 1%만 조절하면 된다. 반면 10%의 매출 부족분을 메우려면 1000만 달러를 맞추어야 한다.

 

고위관리자들도 매출관리보다는 비용관리가 쉽다. 가격 인하(또는 상승)에 대한 고객의 반응은 본래 예측하기 어렵고 어느 정도 시간이 지나야 분명히 알 수 있는 법이다. 그러나 원가 절감은 종종 원하는 이익(그리고 EPS) 목표를 충족시킬 수 있도록 정확하게 조절할 수 있다. R&D와 매상, 일반경비와 관리비 등 고위관리자들이 EPS 수치를 조정할 때 흔히 신경 쓰는 비용들은 특히 그렇다.

 

다중 목표를 세울 때는 목표들 사이에 지나치게 밀접한 관련이 있으면 곤란하다. 예를 들어 수익과 EPS를 동시에 주요 지표로 선택하는 일은 없어야 한다. EPS라는 장애물만 극복하면 두 가지 목표를 한꺼번에 달성할 수 있기 때문이다. 현금흐름 개선과 EPS, 또는 매출성장과 수익 등의 조합이 낫다.

 

선택할 수 있는 목표의 가장 적절한 수 따위는 존재하지 않는다. 그것은 궁극적으로 어느 지표가 기업의 전략 목표를 반영하는가에 달려 있다. 그러나 3~5개라면 무난하다. 딱 두 가지만 정하면 역시 조작의 여지가 있고 다섯 가지 이상이라면 조직이 어느 목표에 집중해야 할지 혼란에 빠질 수 있기 때문이다.

 

 

원칙 2

성과급을 리스크에 따라 조정하되

일정 비율로 증가시킨다

대부분의 기업에서 성과급은 일정한 비율로 증가하지 않는다. 관리자들은 대체로 최저 기준을 넘길 때까지 성과급을 아예 받지 못한다. 그 지점부터 성과급은 목표 달성 지점까지 가파르게 치솟다가 그 이후에는 낮은 비율로 증가한다. 미국의 한 대형 테크기업이 2017년 주주총회 안내서에 소개한 CEO의 성과급 계획을 예로 들어보자. CEO에게 요구한 최저 기준은 29500만 달러의 영업이익이었다. 그 기준에 다다르면 CEO는 성과급의 50%를 받게 된다. 그 후 인센티브는 급격히 증가하다가 영업이익이 32800만 달러에 이르면 CEO에게 성과급의 100%가 지급된다. 그 목표를 넘어서는 경우 초과 실적에 대한 성과급은 이전보다 서서히 증가한다. (‘성과 계획의 숨겨진 방해 요인참고)

 

이런 형태의 보상구조는 성과 조작을 부추긴다. CEO로서는 목표치 이상으로 밀어붙일 인센티브가 부족하다. 실적을 그 이상으로 끌어올려봤자 성과급이 같은 비율로 증가하는 효과를 볼 수 없기 때문이다. 우리의 데이터도 그 사실을 뒷받침한다. 주어진 목표 이후로는 성과급 비율이 줄어드는 기업의 CEO들은 목표 수치를 딱 맞추거나 살짝 넘기는 실적을 낼 뿐 그 이상을 시도하지는 않는다.

 

이런 이유로 우리는 성과에 비례해 보상을 지속적으로 늘리라고 이사회에 권한다. 이런 방식을 채택하면 실제로 성과가 목표치 주위를 맴돌 가능성이 줄어든다. 물론 회사 입장에서는 고위관리자들이 더 많은 성과급을 얻기 위해 지나친 리스크를 감수하는 것은 원하지 않을 것이다. 그 말은 성과급이 최대 성과 수준에 맞춰져야 한다는 뜻이다.

 

이사회는 또한 주어진 목표의 리스크를 성과급 비율에 반영해야 한다. 예를 들어 EPS와 이익수익률(ROE) 목표는 자사주매입 등 회사에서 레버리지를 높이는 방식으로도 달성할 수 있다. 그것을 막으려면 이사회는 평가 기간 동안 회사의 자본 구성이 취약해지거나 다른 위험 요인들이 증가하는 경우 이 지표에 따른 성과급을 조정해야 한다. 전반적인 보상 계획은 물론 그것이 반영하는 기본 전략에도 기업이 기꺼이 감내할 수 있는 리스크 수준이 반영돼야 한다.

 

예를 들어 은행 CEO ROE 목표는 은행이 보유한 자본 수준으로 조절해야 한다. 12%의 자본비율로 10% ROE를 달성하는 것이 15%의 자본비율로 동일 목표를 달성하는 것보다는 쉬우므로 자본비율이 떨어질수록 목표는 점차 높아져야 한다.

 

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원칙 3

경쟁업체와 비교해 성과를 보상한다

대부분의 보상정책에서는 절대적인 목표를 세운다. 다시 말해 보너스를 받기 위해서는 CEO가 반드시 특정 수치 목표를 달성해야 한다는 뜻이다. 사실 지난 10년 사이 절대적 목표를 사용하는 추세는 점차 확대됐다. 2006년에는 CEO 82%와 고위관리자 89%의 성과급이 절대적 목표에 따라 지급됐는데 2014년에는 그 비율이 각각 93% 98%로 증가했다.

 

절대적 목표 설정은 분명 편리한 방식이다. 이사회는 분석전문가의 예측을 바탕으로 목표를 정하고 CEO는 명확한 수치를 기준으로 성과를 평가받으면 된다. 만약 배짱이 있다면, 나중에 중역실에 찾아갔을 때 컴퓨터 화면에 회사 주가를 실시간으로 보여주는 프로그램이 떠 있는지 물어보라.

 

그러나 절대적인 목표를 정한다고 회사가 반드시 성과를 보상하는 것은 아니다. 이사회가 2%의 매출 신장을 적절한 목표로 잡았다고 해 보자. 절대지표를 따르면 동일 업종 전반의 매출이 7% 성장했을 때 회사의 매출을 2% 증가시킨 CEO는 보상을 받을지언정 동일 업계의 매출이 3% 줄었을 때 회사의 매출을 1.5% 늘린 CEO는 보상을 받지 못한다. 후자가 훨씬 우수한 성과를 올린 셈인데도 말이다.

 

상대적인 목표로 바꾸면 이사회는 그런 문제를 피해갈 수 있다. 또 상대적인 목표는 조작하기도 훨씬 어렵다. 실제로 성과결과가 나오기 전까지는 경쟁업체의 성과를 알 길이 없기 때문이다. 성과 산정기간이 끝나고 수주에서 수개월은 지나야 그 결과를 알 수 있으므로 결과가 나올 시점이 되면 임원들이 소급해 수치를 조작할 수 있는 방법이 없다. 그리 되면 경쟁에서 이기기 위한 방법은 오로지 기업의 성과 향상을 위해 꾸준히 노력하는 것뿐이다. 우리의 연구에서도 다음 사실을 확인했다. CEO에게 상대적인 목표를 부여한 경우 기업의 실적은 상대적 목표보다 조금 높거나 조금 낮기 마련이며 그 확률은 비슷했다. 이것이 바로 조작이 없을 때 기대할 수 있는 결과다.

 

절대목표를 세우면 관리자들은 R&D 비용, 일반관리비, 큰 계약 수주 등 수월하게 통제할 수 있는 목표에만 주력하며 안전지대에 머무르려 하는 경향을 보인다. 그 이상을 내다볼 동기가 없기 때문이다. 반면 상대적인 지표는 전향적인 목표 달성을 유도한다. 경쟁업체를 앞지르기 위해 관리자들은 그들을 깊이 연구하고 차별화된 위치를 구축할 방법을 찾아야 한다. 경쟁업체에 너무 신경을 쓰다 보면 벤치마킹에 지나치게 의존하게 될 위험도 있지만 벤치마킹의 대상이 혁신을 위해 끊임없이 노력하는 기업이라면 별로 나쁠 것도 없다. 더구나 CEO가 자신의 계약서에 적힌 상대적 목표를 달성하기를 진정으로 원한다면 그런 혁신을 단순히 모방할 수만은 없고 남다른 강점을 개발해야만 할 것이다.

 

상대적인 목표를 정할 때는 어떤 경쟁업체를 비교 대상으로 삼을지 신중히 고민해야 한다. 비교집단의 선정은 기업의 전략에 바탕을 두어야 한다. 만약 회사가 성숙한 산업의 대표주자라면 큰 경쟁업체들을 주된 벤치마킹 대상으로 삼을 것이다. 만약 기업의 핵심전략이 새 영역을 개척하는 것이라면 같은 업계의 소규모 신생 경쟁업체를 벤치마킹해야 한다. 비교항목의 수는 한두 가지(항목 수가 너무 적으면 CEO가 다른 경쟁업체를 벤치마킹하기가 지나치게 쉬워진다)보다는 많고 열 가지보다는 적어야 한다.(경쟁업체의 성과를 숫자 하나로 요약할 수 있어야 비교가 가능하기 때문이다.)

 

물론 벤치마킹 대상이 될 경쟁업체의 정확한 수는 그 업계에 공개기업의 수가 얼마나 되는지에 달려 있을 것이고 관련 벤치마크 사례를 자사의 실정에 맞게 조정해 적용한다면 그 대상이 큰 회사든 작은 회사든 관계가 없다. 만약 당신의 회사가 대기업과 경쟁하는 작은 회사라면 벤치마킹 결과를 특정 경쟁 분야에 적용하거나 그 대기업의 전반적 실적이 경쟁 분야에서 차지하는 비율이 어느 정도인지 추정할 수 있을 것이다.

 

원칙 4

비재무적 목표를 포함시키라

우리의 마지막 제안은 매출과 수익에 직접 관련되지 않은 기업 목표를 모든 CEO 성과 계약에 포함시키라는 것이다. 비록 이 글의 바탕이 된 연구에서 비재무적 목표의 효과를 명확히 측정하지는 않았지만 그런 목표는 대체로 조작하기 어렵다는 점만은 분명하다. 우선 그런 목표들과 관계 있는 의사결정의 결과가 명백해지기까지 상당한 시간이 걸리는 경우가 많다. 예를 들어 직원의 교육훈련에 대한 투자는 당분간 직원의 생산성으로 전환되지 않을 수 있다. 또한 브랜드, 평판, 지속가능성 순위 등 많은 비재무적 척도는 외부 기관에 의해 정해지므로 관리자들이 직접 조작하기 어렵다.

 

그렇다면 어떤 척도를 고려해야 할까? (폭넓은 설문조사를 통해 결정되는) 고객과 직원 만족 수준 같은 척도들은 큰 의미가 있다. 조직의 전략이 장기적으로 성공 가능성이 있는지를 보여주는 대표적인 지표기 때문이다. 만약 고객과 직원들이 회사 측에서 제공하는 핵심가치 제안에 호응하지 않는다면 매출 성장과 수익을 유지하거나 충성스러운 인력을 확보하기 어려워진다. 알래스카에어그룹Alaska Air Group은 고객만족도로 CEO를 평가하고 캠벨수프Campbell Soup CEO 평가항목에 직원참여도를 포함시킨다. 비자Visa는 관리자의 개인별 성과에긴밀한 파트너십함께 일하기 좋은 상사가 되는 것등의 항목을 추가했다.

 

모든 이사회는 CEO가 기업의 가치를 얼마나 존중하고 표현하는가의 척도를 포함하는 것도 반드시 고려해야 한다. 최고위관리자들이 기업가치를 몸소 실천하지 않는다면 조직의 나머지 구성원들도 똑같이 행동할 가능성이 크고 그리 되면 조직의 성과에 심각한 악영향을 줄 수 있다.

 

조직의 가치에 얼마나 충실한가를 평가하는 최선의 방법은 동료들, 직속보고자, 경영진, 주요고객, 외부 파트너, 그 밖의 회사 이해관계자들로부터 다면 평가를 받는 것이다. 정원관리용품 제조기업인 스코츠미라클그로ScottsMiracle-Gro 2017년 주주총회 안내서에 따르면 이 회사는 관리자의 성과상여금에팀 개발, 기업의 문화 실천, 개인의 발전과 성장 등 리더십 특성에 대한 주관적 평가에 바탕을 둔 기준을 적용한다.

 

이사회는 환경environmental, 사회social, 지배구조governance(ESG) 성과에 관한 비재무적 척도를 가장 먼저 떠올릴 것이다. 많은 기업에서 단기 ESG 목표와 장기 재무성과 사이에는 밀접한 관계가 있다. 예를 들어 기업이 환경지킴이로서의 명성을 얻는다면 고객의 충성도를 확보하고 가격 프리미엄을 높일 수 있다. 그런 경우에 일부 보상을 ESG 척도와 연결한다면 CEO가 장기 목표에 주력하도록 효과적으로 유도할 수 있다. 그러나 보상위원회는 CEO가 미진한 재무성과를 거두고도 ESG 척도를 조작해 목표를 넘어서는 방식으로 성과급 수령을 정당화할 위험도 염두에 두어야 한다.

 

경영진의 입장에서 위에서 제시한 네 가지 지침에 부합하는 보상 패키지를 만드는 것은 쉽지 않다. 이사들은 다양한 척도(재무 척도와 비재무적 척도를 똑같이)를 따져보고, 회사의 전략이나 가치에 맞게 수정하고, 그것들을 회사의 위험 감수 성향에 맞게 조절하고, 벤치마킹의 대상이 될 적절한 경쟁집단을 선택해야 한다. 이것들이야말로 경영진이 반드시 해야 할 일이다. 기업의 경쟁전략을 강화하고 리스크를 관리하는 수단으로 관리자 보상제도를 활용할 수 있다면 더욱 좋다. 그렇게 되면 최고위관리자들의 급여에 대한 전략과 그 근거를 이해관계자들에게 납득시키기도 쉬울 뿐 아니라 관리자들이 적절한 목표를 이행할 수 있는 환경도 보장할 수 있다. 관리자들은 목표가 정해졌다면 그것을 달성하기 위해 최선을 다할 것이다. 그러니 이왕이면 회사에 도움이 될 목표를 세워야 한다.

 

번역: 김효정 / 에디팅: 장재웅

 

라다크리슈난 고팔란(Radhakrishnan Gopalan)은 세인트루이스 워싱턴대 올린경영대학원 교수다. 존 혼(John Horn)은 올린경영대학원 부교수다.

토드 밀번(Todd Milbourn)은 올린 재정학과의 부학장이자 허버트 C. & 도로시 R. 무그(Hubert C. & Dorothy R. Moog) 교수다.

 

연구에 대하여

 

이 글은 금융경제학저널(Journal of Financial Economics) 2017 5월호에 실린 벤저민 베넷Benjamin Bennett, J. 카 베티스J. Carr Bettis, 라다크리슈난 고팔란, 토드 밀번의 연구에 바탕을 주었다.

 

이 연구에서는 미국의 750개 최대 기업(시가총액 기준) 1998~2012년 주주총회 안내서에서 발췌한 데이터를 분석했다. 특히 CEO가 현금보너스나 주식, 기타 옵션 등의 보상을 얻기 위해 달성해야 하는 성과목표에 주목했다. 결국 표본에는 974개 기업의 보상사례 5810건이 포함됐다. 연구자들은 실제 재무성과(EPS, 수익성, 매상 등의 분야) CEO들의 개별 성과 인센티브 계약에 적용되는 성과목표 수준의 차이를 계산했다.

 

목표가 합리적으로 설정되고 CEO가 성과를 조작하지 않는다면 목표를 정확히 달성할 확률과 살짝 빗나갈 확률(조금 초과하거나 미달) 사이에 통계적으로 유의미한 차이가 없었다. 그러나 이 연구에는 CEO들이 목표에 조금 못 미칠 확률보다 정확하게 맞추거나 살짝 초과할 가능성이 높았다. 그것은 관리자들이 실제로 목표를 조작하고 있다는 뜻이다. 연구자들은 어떤 상황에서 목표 조작이 줄어드는지 밝히기 위해 성과급 제도 간 차이점도 연구했다. 이 글에서 권고하는 사항들은 그들의 연구결론에 바탕을 두었다.

 

 

 

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