2017
11-12월(합본호)

기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들
장루이 바르수(Jean-Louis Barsoux),N. 아난드(N. Anand)

FEATURE CHANGE MANAGEMENT

기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들

N. 아난드, 장루이 바르수

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In Brief

 

문제점

사람들은 실패한 기업 트랜스포메이션의 원인을 종종 미흡한 실행 탓으로 돌린다. 하지만 어떤 변화가 필요한지에 대해 기업 리더들이 잘못된 진단을 내리는 경우도 많다.

 

손실

조직이 그릇된 변화를 추구하거나 잘못된 지시로 변화에 제동을 걸면 원래 갖고 있던 문제는 더욱 악화되고 새로운 문제까지 생겨난다. 또한, 이미 지칠 대로 지친 직원들은 향후 계획들을 경계하고 회피하게 된다.

 

해결책

리더들은 변화의 우선순위를 정하기 전에 변화를 위한 촉매제, 기업의 근본적 퀘스트, 변화를 모색하는 데 필요한 리더십 역량이라는 3가지 요소부터 먼저 분석해야 한다. 

 

 그동안 학자들과 컨설턴트들 덕분에 기업 트랜스포메이션corporate transformations(변혁)이 어떻게 작동하는지에 대한 우리의 이해 수준은 상당히 향상됐지만, 기업 트랜스포메이션의 성공률은 여전히 참담할 정도로 낮다. 연구 결과, 변화를 향한 노력의 4분의 3 정도는 기대했던 효과를 내지 못하거나 중도하차로 인해 실패로 끝난다는 사실이 지속적으로 밝혀졌다.

 

기업 트랜스포메이션이 실패하는 원인으로 잘못된 실행이 가장 많은 비난을 받아왔다. 이 때문에 많은 조직이 실행방식을 개선하는 데 집중해 왔다. 기업인들은 트랜스포메이션을 신중하게 관리해야 할 주요 단계들과 이를 조정하는 레버levers들로 이뤄진 하나의 과정이라는 개념으로 여겨왔다. 실제로 요즘에는불타는 갑판burning platform[1]’이나변화 추진 구심체guiding coalition’빠른 성과quick wins같은 표현들이 변화관리 용어로 흔히 사용된다. 그러나 미흡한 실행은 문제의 일부일 뿐이다. 필자들의 분석 결과, 잘못된 판단에도 그만큼 책임이 있기 때문이다. 조직은 종종 잘못된 변화를 추구한다. 특히 복잡하고 급변하는 환경 속에서 경쟁력을 유지하기 위해 변화를 모색할 때에는 그 결정이 성급하고 잘못된 판단에 의해 내려질 수 있다.

 

변화의 방법을 걱정하기에 앞서 경영진은 무엇을 개편할지, 그중 무엇을 가장 먼저 개편할지부터 따져봐야 한다. 필자들이 62개 기업들을 대상으로 4년간 진행한 기업 트랜스포메이션에 대한 연구에서 착수한 과제도 바로 그런 내용이었다.

 

기업이 트랜스포메이션 전략을 현명하게 선택하지 않으면, 변화의 노력이 오히려 사업성과에 악영향을 미칠 수 있다. 론 존슨Ron Johnson JC 페니J.C. Penney의 최고경영자(CEO)가 된 후 어떤 일이 벌어졌는지를 생각해 보라. 그는 취임 직후부터 젊고 트렌디한 고객들의 마음을 사로잡기 위해 매장 디자인과 가격 정책을 대대적으로 정비했다. 그 결과 백화점 매출은 25%나 하락했고 회사의 주가는 절반으로 곤두박질쳤다.

 

사실 존슨은 다른 무엇보다 JC 페니의 백화점과 온라인 매장 운영을 제대로 통합하는 데 집중했어야 했다. 당시 JC 페니 고객들은 온라인 매장에서 봤던 상품을 오프라인 매장에서는 찾을 수 없거나 그 반대되는 상황에 자주 직면했다. 두 유통채널이 별도의 상품기획과 공급망에 따라 관리됐기 때문이었다. 결국 존슨의 CEO 자리를 이어 받은 마빈 엘리슨Marvin Ellison은 오프라인 사업과 온라인 사업의 불협화음을 파악한 후 백화점 수익을 회복할 수 있었다. 엘리슨의 리더십 아래 JC 페니는 더 좋은 가격을 원하는 고객들(존슨이 단행한 변화로 인해 떼지어 백화점을 떠났던)의 요구에 더 민첩하게 대응할 수 있었다. JC 페니는 백화점을 찾은 고객들이 더 쉽게 할인 쿠폰을 찾을 수 있도록 쇼핑 앱을 새롭게 디자인했고, 웹사이트를 개선했으며, 온라인에서 주문한 상품을 백화점 매장에서 당일에 찾아갈 수 있는 서비스를 제공함으로써 경쟁업체들을 따라잡았다.

 

JC 페니는 물론 다른 많은 기업들도 깨달은 바 있지만, 잘못된 트랜스포메이션 여정에 나선 기업들은 엄청난 대가를 치를 수 있다. 첫째, 조직의 관심과 투자가 다른 곳에 집중되면서 근본적인 문제가 지속되고 심지어 악화될 수 있다.(JC 페니의 경우, 백화점 매장 디자인을 새롭게 단장하면서 온라인 매출이 더욱 감소했다.) 둘째, 새로운 문제가 발생할 수 있다.(JC 페니의 새로운 가격 정책은 가격에 민감한 기존 충성고객 층을 멀어지게 했고, 그로 인해 50억 달러 이상의 부채를 떠안음으로써 기술투자 능력까지 저해됐다.) 셋째, 이후 추진하는 새로운 계획들에 대한 직원들의 헌신을 약화시키는 위험을 초래한다.(엘리슨은 존슨의 재임기간 동안 거의 붕괴 직전까지 갔던 조직 상황으로 인해 타격을 받은 직원들을 다시 결집시켜야 했다.) ‘고장 난 배수관을 수리한엘리슨과 경영진은 JC 페니를 차세대 쇼핑객들의 니즈에 더욱 부응하는 백화점으로 만드는 데 사업 초점을 맞췄다. 비록 재앙에 가까운 사태는 면했지만, JC 페니 앞에는 완수할 과제가 아직 많았다. 힘겨웠던 2016년 연말을 보낸 후, 회사는 온라인 유통을 중심으로 더 효과적으로 경쟁하기 위해 140개에 이르는 백화점 매장을 폐점하기로 결정했다. JC 페니의 트랜스포메이션 노력은 지금도 계속되고 있다.

 

그럼 리더들은 현재 시점에서 어떤 변화를 최우선과제로 삼아야 할지 어떻게 판단할 수 있을까? 1) 트랜스포메이션의 촉매제, 2) 조직의 근본적 퀘스트quest(탐구영역, 지향점, 도전과제), 3) 변화를 완수하는 데 필요한 리더십 역량이라는 3가지 요소를 완벽히 이해해야 한다. 교착상태에 빠진 트랜스포메이션 작업에 대한 필자들의 분석결과는 이 3가지 요인을 충분히 검토하고 정비하지 않으면 지속적인 변화를 낳을 가능성이 급격히 떨어진다는 사실을 보여준다. 이 글은 기업 트랜스포메이션에 대한 다양한 대표 사례들을 통해 이 3가지 동력에 대해 설명한다. 이 글에서 언급되는 기업 사례들은 명확하고 검증 가능한 결과를 관찰하고 비교할 수 있을 정도로 서로 충분히 차이가 나는 사례들이다. 또 필자들은 각 기업이 어떤 식으로 트랜스포메이션 노력을 펼쳐야 하는지 파악할 수 있는 진단도구도 제시한다.

 

촉매제: 가치 추구하기

어떤 기업이든 변화를 이루려는 목적은 가치 추구에 있다. 이상적으로 봤을 때, 가치 추구에는 (경영 능률화와 비용 절감을 통한) 효율성 개선과 성장을 위한 재투자가 수반돼야 한다. 그러나 많은 트랜스포메이션 노력들이 어느 한 쪽으로만 치우쳐 너무 협소하게 진행되기 때문에 이런 목표를 달성하지 못한다.

 

일부 기업의 사례를 보면 생산성 개선과 아웃소싱, 투자회수, 구조조정 등을 통해 사업 효율을 높이려는 시도들이 오히려 성장을 저해할 때도 있다. 뿌리까지 너무 깊숙이 잘라 냄으로써 새로운 사업의 동력이 될 수 있는 역량까지 송두리째 파내고, 직원들의 사기를 무너뜨리며, 여유자원까지 아예 제거해 버리기 때문이다.

 

한때는 전 세계 최대의 신문용지 제조기업이었던 노르스케 스코그Norske Skog를 떠올려 보자. 블룸버그에 따르면 현재 이 회사는 쇠퇴해가는 신문용지 시장에서도 유럽 3위라는 위치를 점하고 있다. 지난 10여 년간 종이 수요가 하락하면서 이 노르웨이 기업은 4개 대륙에 걸쳐 사업성이 떨어지는 부문들을 정리해 나갔다. 회사의 수익률 개선 프로그램 덕분에 노르스케 스코그는 정리할 사업을 결정하는 데 탁월한 수완을 발휘했고, 2009년에는 비즈니스위크로부터 ‘과학으로 승화된 사업 축소라는 찬사까지 받았다. 하지만 노르스케 스코그는 비록 시장에서 살아남긴 했지만 예전의 활기는 되찾지 못한 상태다. 시장이 축소되거나 상품이 범용화되는 산업에 속한 다른 많은 기업들처럼, 노르스케 스코그는 끊임없이 하락하는 주가와 함께 사업의 과도기에 처해 있다. 반대로, 스웨덴과 핀란드 기업이 합병한 제지 회사인 스토라엔소Stora Enso는 고통스러운 구조조정을 여러 번 겪었지만, 이후 재활용 소재 전문회사로 거듭날 수 있었다.

 

또 다른 사례에서는 성장을 위한 투자가 통제 불능 상태에 이르는 경우도 있다. 레고가 바로 이런 사태를 겪었다. 덴마크의 이 장난감회사는 거대한 혁신을 통해 회사를 변화시키려는 대규모 시도를 두 번이나 감행했다. 2000년에 시작된 첫 번째 시도는 폭넓은 분야에서 자유로운 실험들을 이것저것 진행했지만, 그로 인해 회사는 몇 년 후 파산 직전까지 갔다.(이전 사업의 실패로 불안정한 재무 상황에서 회복한 이후) 2006년부터 시작된 두 번째 시도는 하스브로Hasbro와 마텔Mattel이라는 미국의 대형 장난감회사들을 뛰어 넘어 회사의 수익률을 2014년까지 30%나 끌어올리면서 레고를 세계에서 가장 수익성 높은 장난감기업으로 만들었다. 두 번의 사업 변화에서 나온 이런 차이는 어떻게 발생한 것일까? 두 번째 변화를 단행할 무렵에는 당시 CEO였던 예르겐 비 크누스토르프 Jørgen Vig Knudstorp의 지휘 아래 성장과 규율이라는 양쪽 영역에 모두 초점을 맞췄다. 레고는 혁신에 필요한 자금을 지원하고, 관련 활동들을 검토·조정하기 위해 여러 부문 담당자들로 구성된 위원회(경영진 혁신 감독 그룹)를 만들어서 변화 프로그램이 전략 목표에서 벗어나 표류하지 않도록 관리할 수 있는 체계를 마련했다.

 

[1]새로운 도전 및 위험에 직면해 변화를 모색해야 할 만큼 다급하고 절박한 위기 상황

 

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