2017
11-12월(합본호)

기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들
장루이 바르수(Jean-Louis Barsoux),N. 아난드(N. Anand)

FEATURE CHANGE MANAGEMENT

기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들

N. 아난드, 장루이 바르수

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In Brief

 

문제점

사람들은 실패한 기업 트랜스포메이션의 원인을 종종 미흡한 실행 탓으로 돌린다. 하지만 어떤 변화가 필요한지에 대해 기업 리더들이 잘못된 진단을 내리는 경우도 많다.

 

손실

조직이 그릇된 변화를 추구하거나 잘못된 지시로 변화에 제동을 걸면 원래 갖고 있던 문제는 더욱 악화되고 새로운 문제까지 생겨난다. 또한, 이미 지칠 대로 지친 직원들은 향후 계획들을 경계하고 회피하게 된다.

 

해결책

리더들은 변화의 우선순위를 정하기 전에 변화를 위한 촉매제, 기업의 근본적 퀘스트, 변화를 모색하는 데 필요한 리더십 역량이라는 3가지 요소부터 먼저 분석해야 한다. 

 

 그동안 학자들과 컨설턴트들 덕분에 기업 트랜스포메이션corporate transformations(변혁)이 어떻게 작동하는지에 대한 우리의 이해 수준은 상당히 향상됐지만, 기업 트랜스포메이션의 성공률은 여전히 참담할 정도로 낮다. 연구 결과, 변화를 향한 노력의 4분의 3 정도는 기대했던 효과를 내지 못하거나 중도하차로 인해 실패로 끝난다는 사실이 지속적으로 밝혀졌다.

 

기업 트랜스포메이션이 실패하는 원인으로 잘못된 실행이 가장 많은 비난을 받아왔다. 이 때문에 많은 조직이 실행방식을 개선하는 데 집중해 왔다. 기업인들은 트랜스포메이션을 신중하게 관리해야 할 주요 단계들과 이를 조정하는 레버levers들로 이뤄진 하나의 과정이라는 개념으로 여겨왔다. 실제로 요즘에는불타는 갑판burning platform[1]’이나변화 추진 구심체guiding coalition’빠른 성과quick wins같은 표현들이 변화관리 용어로 흔히 사용된다. 그러나 미흡한 실행은 문제의 일부일 뿐이다. 필자들의 분석 결과, 잘못된 판단에도 그만큼 책임이 있기 때문이다. 조직은 종종 잘못된 변화를 추구한다. 특히 복잡하고 급변하는 환경 속에서 경쟁력을 유지하기 위해 변화를 모색할 때에는 그 결정이 성급하고 잘못된 판단에 의해 내려질 수 있다.

 

변화의 방법을 걱정하기에 앞서 경영진은 무엇을 개편할지, 그중 무엇을 가장 먼저 개편할지부터 따져봐야 한다. 필자들이 62개 기업들을 대상으로 4년간 진행한 기업 트랜스포메이션에 대한 연구에서 착수한 과제도 바로 그런 내용이었다.

 

기업이 트랜스포메이션 전략을 현명하게 선택하지 않으면, 변화의 노력이 오히려 사업성과에 악영향을 미칠 수 있다. 론 존슨Ron Johnson JC 페니J.C. Penney의 최고경영자(CEO)가 된 후 어떤 일이 벌어졌는지를 생각해 보라. 그는 취임 직후부터 젊고 트렌디한 고객들의 마음을 사로잡기 위해 매장 디자인과 가격 정책을 대대적으로 정비했다. 그 결과 백화점 매출은 25%나 하락했고 회사의 주가는 절반으로 곤두박질쳤다.

 

사실 존슨은 다른 무엇보다 JC 페니의 백화점과 온라인 매장 운영을 제대로 통합하는 데 집중했어야 했다. 당시 JC 페니 고객들은 온라인 매장에서 봤던 상품을 오프라인 매장에서는 찾을 수 없거나 그 반대되는 상황에 자주 직면했다. 두 유통채널이 별도의 상품기획과 공급망에 따라 관리됐기 때문이었다. 결국 존슨의 CEO 자리를 이어 받은 마빈 엘리슨Marvin Ellison은 오프라인 사업과 온라인 사업의 불협화음을 파악한 후 백화점 수익을 회복할 수 있었다. 엘리슨의 리더십 아래 JC 페니는 더 좋은 가격을 원하는 고객들(존슨이 단행한 변화로 인해 떼지어 백화점을 떠났던)의 요구에 더 민첩하게 대응할 수 있었다. JC 페니는 백화점을 찾은 고객들이 더 쉽게 할인 쿠폰을 찾을 수 있도록 쇼핑 앱을 새롭게 디자인했고, 웹사이트를 개선했으며, 온라인에서 주문한 상품을 백화점 매장에서 당일에 찾아갈 수 있는 서비스를 제공함으로써 경쟁업체들을 따라잡았다.

 

JC 페니는 물론 다른 많은 기업들도 깨달은 바 있지만, 잘못된 트랜스포메이션 여정에 나선 기업들은 엄청난 대가를 치를 수 있다. 첫째, 조직의 관심과 투자가 다른 곳에 집중되면서 근본적인 문제가 지속되고 심지어 악화될 수 있다.(JC 페니의 경우, 백화점 매장 디자인을 새롭게 단장하면서 온라인 매출이 더욱 감소했다.) 둘째, 새로운 문제가 발생할 수 있다.(JC 페니의 새로운 가격 정책은 가격에 민감한 기존 충성고객 층을 멀어지게 했고, 그로 인해 50억 달러 이상의 부채를 떠안음으로써 기술투자 능력까지 저해됐다.) 셋째, 이후 추진하는 새로운 계획들에 대한 직원들의 헌신을 약화시키는 위험을 초래한다.(엘리슨은 존슨의 재임기간 동안 거의 붕괴 직전까지 갔던 조직 상황으로 인해 타격을 받은 직원들을 다시 결집시켜야 했다.) ‘고장 난 배수관을 수리한엘리슨과 경영진은 JC 페니를 차세대 쇼핑객들의 니즈에 더욱 부응하는 백화점으로 만드는 데 사업 초점을 맞췄다. 비록 재앙에 가까운 사태는 면했지만, JC 페니 앞에는 완수할 과제가 아직 많았다. 힘겨웠던 2016년 연말을 보낸 후, 회사는 온라인 유통을 중심으로 더 효과적으로 경쟁하기 위해 140개에 이르는 백화점 매장을 폐점하기로 결정했다. JC 페니의 트랜스포메이션 노력은 지금도 계속되고 있다.

 

그럼 리더들은 현재 시점에서 어떤 변화를 최우선과제로 삼아야 할지 어떻게 판단할 수 있을까? 1) 트랜스포메이션의 촉매제, 2) 조직의 근본적 퀘스트quest(탐구영역, 지향점, 도전과제), 3) 변화를 완수하는 데 필요한 리더십 역량이라는 3가지 요소를 완벽히 이해해야 한다. 교착상태에 빠진 트랜스포메이션 작업에 대한 필자들의 분석결과는 이 3가지 요인을 충분히 검토하고 정비하지 않으면 지속적인 변화를 낳을 가능성이 급격히 떨어진다는 사실을 보여준다. 이 글은 기업 트랜스포메이션에 대한 다양한 대표 사례들을 통해 이 3가지 동력에 대해 설명한다. 이 글에서 언급되는 기업 사례들은 명확하고 검증 가능한 결과를 관찰하고 비교할 수 있을 정도로 서로 충분히 차이가 나는 사례들이다. 또 필자들은 각 기업이 어떤 식으로 트랜스포메이션 노력을 펼쳐야 하는지 파악할 수 있는 진단도구도 제시한다.

 

촉매제: 가치 추구하기

어떤 기업이든 변화를 이루려는 목적은 가치 추구에 있다. 이상적으로 봤을 때, 가치 추구에는 (경영 능률화와 비용 절감을 통한) 효율성 개선과 성장을 위한 재투자가 수반돼야 한다. 그러나 많은 트랜스포메이션 노력들이 어느 한 쪽으로만 치우쳐 너무 협소하게 진행되기 때문에 이런 목표를 달성하지 못한다.

 

일부 기업의 사례를 보면 생산성 개선과 아웃소싱, 투자회수, 구조조정 등을 통해 사업 효율을 높이려는 시도들이 오히려 성장을 저해할 때도 있다. 뿌리까지 너무 깊숙이 잘라 냄으로써 새로운 사업의 동력이 될 수 있는 역량까지 송두리째 파내고, 직원들의 사기를 무너뜨리며, 여유자원까지 아예 제거해 버리기 때문이다.

 

한때는 전 세계 최대의 신문용지 제조기업이었던 노르스케 스코그Norske Skog를 떠올려 보자. 블룸버그에 따르면 현재 이 회사는 쇠퇴해가는 신문용지 시장에서도 유럽 3위라는 위치를 점하고 있다. 지난 10여 년간 종이 수요가 하락하면서 이 노르웨이 기업은 4개 대륙에 걸쳐 사업성이 떨어지는 부문들을 정리해 나갔다. 회사의 수익률 개선 프로그램 덕분에 노르스케 스코그는 정리할 사업을 결정하는 데 탁월한 수완을 발휘했고, 2009년에는 비즈니스위크로부터 ‘과학으로 승화된 사업 축소라는 찬사까지 받았다. 하지만 노르스케 스코그는 비록 시장에서 살아남긴 했지만 예전의 활기는 되찾지 못한 상태다. 시장이 축소되거나 상품이 범용화되는 산업에 속한 다른 많은 기업들처럼, 노르스케 스코그는 끊임없이 하락하는 주가와 함께 사업의 과도기에 처해 있다. 반대로, 스웨덴과 핀란드 기업이 합병한 제지 회사인 스토라엔소Stora Enso는 고통스러운 구조조정을 여러 번 겪었지만, 이후 재활용 소재 전문회사로 거듭날 수 있었다.

 

또 다른 사례에서는 성장을 위한 투자가 통제 불능 상태에 이르는 경우도 있다. 레고가 바로 이런 사태를 겪었다. 덴마크의 이 장난감회사는 거대한 혁신을 통해 회사를 변화시키려는 대규모 시도를 두 번이나 감행했다. 2000년에 시작된 첫 번째 시도는 폭넓은 분야에서 자유로운 실험들을 이것저것 진행했지만, 그로 인해 회사는 몇 년 후 파산 직전까지 갔다.(이전 사업의 실패로 불안정한 재무 상황에서 회복한 이후) 2006년부터 시작된 두 번째 시도는 하스브로Hasbro와 마텔Mattel이라는 미국의 대형 장난감회사들을 뛰어 넘어 회사의 수익률을 2014년까지 30%나 끌어올리면서 레고를 세계에서 가장 수익성 높은 장난감기업으로 만들었다. 두 번의 사업 변화에서 나온 이런 차이는 어떻게 발생한 것일까? 두 번째 변화를 단행할 무렵에는 당시 CEO였던 예르겐 비 크누스토르프 Jørgen Vig Knudstorp의 지휘 아래 성장과 규율이라는 양쪽 영역에 모두 초점을 맞췄다. 레고는 혁신에 필요한 자금을 지원하고, 관련 활동들을 검토·조정하기 위해 여러 부문 담당자들로 구성된 위원회(경영진 혁신 감독 그룹)를 만들어서 변화 프로그램이 전략 목표에서 벗어나 표류하지 않도록 관리할 수 있는 체계를 마련했다.

 

[1]새로운 도전 및 위험에 직면해 변화를 모색해야 할 만큼 다급하고 절박한 위기 상황

 

 

레고의 사례는 변화를 위한 촉매제에 대한 보다 중요한 핵심을 보여준다. 회사가 성장을 위해 노력하는 동안, 거버넌스governance와 평가지표, 기타 통제수단을 통해 이뤄지는 조직의 규율은 회사가 변화의 여정을 선택한 이후에도 원래의 궤도를 계속 유지하게끔 한다. 그런 통제들이 없으면 회사는 쉽게 방향을 잃을 수 있다. 이런 상황은 인수비용도 과대 평가돼 있고 기존 사업에 통합하기도 어려운 사업체를변화를 위해성급하게 사 들이는 경우에 종종 발생한다. 전략 방향의 개편이란 명목하에 결정됐지만 결국에는 기업의 원래 가치마저 빨아들이고 마는 것이다. 휴렛팩커드는 이 분야의 전문가로 통한다. HP의 불행한 운명을 이끈 컴팩Compaq EDS, 오토노미Autonomy의 인수 사례를 생각하면 무슨 말인지 알 수 있을 것이다.

 

하지만 일단 사업 성장의 기회나 실적 부진의 신호가 나타나서 어떤 식으로든 큰 변화가 필요하다는 사실을 깨달았을 때, 어떤 변화를 추구할지 기업의 경영진은 어떻게 판단할 수 있을까? 두 번째 단계는 이 질문에 대한 답을 제시한다.

 

퀘스트: 변화를 위한 방향 선택하기

 

그 다음 단계로, 조직은 더 큰 가치를 창출할 수 있는 구체적인 퀘스트를 확인해야 한다. 기업인들이트랜스포메이션디지털 트랜스포메이션의 약칭으로 사용하는 경우가 점점 늘고 있다. 하지만 지속적인 디지털 혁명만으로 조직의 변화를 이끌 수는 없다. 디지털 트랜스포메이션은 목표를 향한 수단이며, 그 목표가 무엇인지는 조직이 정해야 한다.

 

필자들이 수행한 연구 및 분석에 따르면 대부분 기업들의 트랜스포메이션 노력은 다음과 같은 5가지 전형적 퀘스트에서 파생했거나 그 조합으로 나타난다.

 

1. 글로벌 위상:시장 도달 범위를 확대하고 리더십, 혁신, 인재 활용, 역량, 모범사례 측면에서 더 국제적인 조직 되기.

 

2. 고객 중심 마인드:고객의 니즈를 이해하고, 단순히 제품 및 서비스가 아니라 더 나은 통찰력과 경험, 결과(통합 솔루션) 제공하기.

 

3. 민첩성: 프로세스를 가속화하거나 업무방식을 단순화해서 전략, 운영, 문화적 측면에서 더 민첩한 조직 되기.

 

4. 혁신:새로운 기회를 포착할 수 있는 조직의 옵션을 확대하기 위해 대내외에서 신선한 자원을 활용해 아이디어를 개발하고 통합하기.

 

5. 지속가능성:기업의 포지셔닝과 사업 이행에 있어 더 환경 친화적이고 사회적으로 책임 있는 조직 되기.

 

각 퀘스트는 자체적으로 집중영역focus, 조력요인enablers, 방해요인derailers이 존재하고, 3가지를 제대로 활용하거나 극복하기 위해서는 조직의 운영 모델과 고객, 파트너, 내부 프로세스, 혹은 자원 등에 있어서 뭔가를 좀 더 많이, 혹은 다른 방식으로 이행해야 한다. ‘디지털화 5가지 퀘스트 중 그 어떤 것도 보조할 수 있으며, 모든 퀘스트는 달성하는 과정에서 규율이 필요하다. (‘5가지 유형별 퀘스트 이해하기참조)

 

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거대 제지기업인 스토라엔소의 이야기로 돌아가서, 그들은 회사의 퀘스트를 어떻게 정했는지 살펴보자. 이들에게 변화의 촉매제는 디지털화의 부상과 더불어 나타난 종이의 급격한 수요 감소였다. 스토라엔소는 비용절감은 물론 사업의 포커스도 필사적으로 재고해야 했다.

 

스토라엔소의 최고경영진은 조직의 각 부문에서 여러 직급에 속한 직원들과 폭넓게 협의했고, 사업에 대해 오랫동안 심사숙고하는 과정을 거쳤다. 회사가 선택할 수 있는 각 옵션의 중요도를 비교해 본 결과, 경영진은 민첩성, 글로벌 위상, 혹은 고객 중심 마인드를 높이는 방법으로는 단지 쇠퇴하는 제지산업에서 시장점유율을 높이는 결과밖에는 얻지 못할 것이라는 결론을 내렸다. 회사가 혁신을 한다고 해도 가장 큰 문제는 해결될 수 없었다. 그러다 스토라엔소는 성장 중인 전자상거래 택배사업을 통해 환경 친화적인 패키지 아이디어 등 녹색사업에 대한 몇 가지 획기적인 콘셉트를 발전시킬 수 있었다. 가장 큰 기회는 재생 가능한 바이오상품 생산에 특화해 사업의 전체적인 축을 바꾸는 데 있었다. 즉 스토라엔소의 퀘스트는 지속가능성이었다. 그리고 이 퀘스트는 꽤 경쟁력 있는 축으로 밝혀졌다. 현재 스토라엔소의 전체 수익 중 종이 기반의 전통적인 상품에서 오는 비중은 고작 8%이며, 회사의 주가는 2011 11월 이후 거의 3배나 뛰었다.

 

올바른 퀘스트를 선택하는 일은 힘든 작업이 될 수 있다. 회사가 새로운 지역으로 사업을 확장해야 할지, 고객에게 더 가까이 가야 할지, 아니면 더 많은 파트너를 통해 혁신을 강구할지, 더 민첩하고 빠른 조직이 돼야 할지, 혹은 지속가능한 환경을 추구해야 할지 선택할 수 있는 다양한 옵션이 있기 때문이다. 기업의 임원들은사실 5가지 모두 필요합니다. 다만 한 번에 처리하기는 너무 힘들겠죠라고 토로하기도 한다. 올바른 퀘스트는 분명한 설득력을 가지면서 우선순위 면에서도 논쟁의 여지가 없어야 한다. 필자들이 분석한 사례 중에는 여러 퀘스트를 한꺼번에 추진(가령 고객중심 마인드와 민첩성, 혹은 혁신과 지속가능성을 함께 추진)하고 있는 기업들도 있었다. 각 요소가 하나의 타당한 포커스로 융합될 수 있다면 가능한 일이다.

 

조직의 여러 문제들이 앞다퉈 경영진의 주목을 받고 있는 상황에서는 임원들이 가진 변화에 대한 우선순위가 각자 다를 수 있다. 이런 이유로 필자들은 15개 질문으로 구성된 진단방법audit을 개발했다.(‘조직의 퀘스트 진단하기참조) 필자들은 연구 및 컨설팅 활동을 수행하면서, 기업의 임원들이 이 진단방법을 가지고 스스로 퀘스트를 체계적으로 검토할 수 있으며, 기업 트랜스포메이션에 대한 현명한 의사결정을 내릴 수 있다는 사실을 발견했다. 예컨대, 필자들이 컨설팅했던 프랑스의 한 공공서비스 기업에서는 임원 200명이트랜스포메이션 잼transformation jam’이라는 활동을 통해 잠재적으로 가능한 퀘스트들에 대해 개별적으로 주요 조력요인과 방해요인을 확인한 현황 보고서를 작성했다. 이 회사는 트랜스포메이션 잼과 퀘스트 진단을 통해 이사회와 C급 임원부터 실무자들까지 조직의 다양한 구성원들이 우선순위에 대한 명확한 이해와 합의를 이룰 수 있었다.

 

 

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역량: 리더 양성하기

 

마지막으로, 회사는 선택한 퀘스트를 추진하기 위해 이를 관할하는 리더들을 양성해야 한다. 지속적인 트랜스포메이션은 리더들의 역량에 달려 있기 때문이다.

 

이 점에 있어서도 스토라엔소는 좋은 사례가 된다. 2014 7월까지 이 회사의 CEO 자리에 있었던 요우코 카르비넨Jouko Karvinen은 회사의 경영진(모두 북유럽 출신으로 업계 베테랑)이 주요 사업에서 비용을 지속적으로 쥐어짤 수는 있겠지만 새로운 성장기회를 탐색하는 데는 어려움을 겪을 수 있다는 사실을 깨달았다. 그는 인사 담당 임원인 라스 하그스트룀Lars Häggström과 철저한 협의하에, 각 부문에서 선정한 12명의 관리자들로선도자Pathfinders’리더십 팀을 만들었다. 그리고 각 부문의 밀폐된 사일로 silos안에 숨어있는 지속가능성 기회들과, 더 넓게는 기존 사업방식을 개선하는 방법들을 파악하라는 미션을 내렸다. 매년 이 회사는 기존 선도자 팀을 16명 정도로 구성된 새로운 팀으로 교체해 나간다. 처음에는 기업 차원의 주요 의사결정을 내릴 때 새로운 관점을 도입하려는 의도로 도입했지만, 이후 선도자 팀은 조직에서 잠재적으로 내부 경영 컨설턴트 역할을 할 수 있는 변화 요인들을 식별하고 개발하는 프로그램으로 확대됐다. 현재 선도자 프로그램은 스토라엔소의 리더십 개발 활동의 중심에 있다.

 

기업이 리더십 개발을 소홀히 하면 트랜스포메이션의 여정은 활력을 잃는다. 경영진과 관리자들은 조직이 원하는 방향으로 움직이려면 어떤 사고방식과 행동을 취해야 하는지 이해하고, 스스로 조직의 롤모델 역할을 담당함으로써 직원들이 새로운 맥락 안에서 올바른 행동 양식을 학습할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

 

리더십 개발 노력과 트랜스포메이션 퀘스트가 일치하지 않으면 가치 창출을 가로 막는다. 이 두 가지가 조화를 이뤄야 하는 이유는 PC산업에서 경쟁구도에 있었던 두 아시아계 기업의 익숙하면서도 유익한 사례로 잘 증명된다.

 

2008년에 대만의 에이서Acer와 중국의 레노보Lenovo는 각각 전 세계 퍼스널컴퓨터 시장에서 시장점유율 기준으로 3위와 4위를 차지했다. 두 업체 모두 당시엔 1, 2위 기업이던 HP 및 델과는 큰 격차가 났지만, 2015년 레노보는 정상에 오른 반면 에이서는 오히려 6위로 지위가 하락했다. 그들은 글로벌 점유율을 높인다는 비슷한 퀘스트를 정한 상태였고, 가치 창출의 기회를 포착하고 사업 침체에 빠진 서양 기업들을 인수함으로써 글로벌 위상을 높인다는 전략에 있어서도 비슷한 움직임을 보였다. 레노보는 IBM PC 사업 부문을 2005년에 인수했다. 에이서 역시 2007년에 미국의 게이트웨이를 매입했고, 2008년에는 유럽의 팩커드벨Packard Bell을 연이어 인수했다. 그러나 레노보와 에이서 사이의 가장 큰 차이는 글로벌화에 대한 고위임원들의 헌신에 있었다.

 

에이서의 이사회는 회사 CEO인 잔프랑코 란시Gianfranco Lansi가 모바일 기술에 전문지식을 갖춘 외국 인재들을 영입하고, 회사의 엔지니어 숫자를 3배나 늘리겠다는 대담한 계획을 거부함으로써 그의()대만화전략에 불협화음을 냈다.(나중에 란시가 에이서를 떠나 레노버의 PC 사업부를 맡은 사실도 눈 여겨 볼 대목이다.) 2010년 에이서의 고위임원 중 외국인은 전체 24명 중 6명이었다. 하지만 2014년엔 그 수가 23명 중 3명으로 축소됐다. 같은 기간에, 이사회 멤버 중 외국인 수는 2명에서 0명으로 줄었다. 예상할 수 있듯이 최고경영진은 의사결정에 있어서 점점 더 신중하고 적극적이지 않은 성향을 갖게 됐다. 예를 들어 2016년에 에이서는 회사의 클라우드 서비스 부문을 창업자의 손자에게 맡겼다. 테크뉴스TechNews는 이런 결정에 대해이제 에이서도 패밀리 비즈니스가 되는가?”라는 헤드라인의 기사를 냈다.

 

반대로, 레노버의 리더십 개발은 글로벌 시장에서 더 큰 위상을 확보하려는 회사의 퀘스트와 완벽히 발을 맞춰 추진됐다. 2012년에 레노버의 최고경영진 9명은 6개의 국적을 가진 사람들로 구성돼 있었다. 중국인 CEO인 양위안칭Yang Yuanqing은 미국으로 사무실을 옮겼고, 다른 임원들도 전 세계로 흩어져 매달 일주일씩 각기 다른 전략 시장에서 정보를 수집했다. 임원들의 다양한 배경 때문에 발생 가능한 문제들을 인식한 양위안칭은 외부에서 코치를 영입해 임원들과 함께 다문화적 이슈들을 해결하려 노력했다. 또한 레노버는 다양성을 채용과 회사 운영 면에서 경쟁역량으로 만들기 위해 문화적 통합과 다양성을 책임지는 임원의 지위를 C급 책임자로 격상했다. 이런 노력으로 레노버는 독일, 일본, 브라질, 미국 기업들을 성공적으로 인수하거나 이들과 합작회사를 설립했고, 글로벌 시장에서 새로운 소프트웨어 및 서비스 개발 기업으로 사업을 확장할 수 있었다.

 

트랜스포메이션의 함정

 

많은 트랜스포메이션 노력이 퀘스트 단계에서 실패하는 경우가 많다. 최고경영진이 추구할 가치가 있는 영역에 집중하지 못하면, 조직은 곁길로 새거나 지나친 욕심을 부리게 된다. 또 리더들의 역량을 넘어서는 과도한 변화를 이행하려 애쓰기도 한다. 필자들의 연구는 이런 실패를 낳는 3가지 일반적인 원인을 밝혀냈다.

 

퀘스트 간과하기.조직 결집의 주제를 정하지 못한 회사에서는 가치 창출과 리더십 개발이 그 자체로 끝날 수 있다. 즉 전략으로 연결되지 못한 채 일반적인 노력으로만 끝나는 것이다. 예를 들어, 인도 기업인 인포시스Infosys는 리더십 개발에 있어 널리 인정된 접근법을 개발했지만 이를 회사의 트랜스포메이션 니즈와 결합하는 데 실패함으로써 문제에 봉착했다. 결국 이 IT 공룡은 필요한 변화를 이끌기 위해 외부에서 CEO를 영입했다.

 

잘못된 퀘스트의 유혹에 빠지기. 강압적인 CEO(: JC 페니의 론 존슨)의 개인적 비전으로 인해 이사회와 경영진이 길을 잃고 경쟁자의 전략적 움직임을 모방하거나 특정 퀘스트를 선호하는 컨설턴트의 권유를 무조건적으로 받아들이는 경우가 있다. 이런 상황에서 선택된 퀘스트는 깊은 고민이나 확신을 위한 협의 과정을 거치지 않았거나 문제의 중심이 되는 이슈를 해결할 수 없으므로 의도하는 효과를 얻을 수 없다. 예를 들어, GE 출신이었던 밥 나델리Bob Nardelli는 홈디포의 상품들을 주택을 소유한 개인들뿐 아니라 건축업자들에게도 판매하는 쪽으로 회사 전략을 바꾸려 했다. 하지만 타깃 고객층을 유사 세그먼트로 확장하려는 이런 노력은 오히려 부진한 매출이라는 핵심 문제를 해결하려는 조직의 집중력을 분산시켰으므로, 나델리는 즉각적으로 전략을 되돌렸다. 그는 홈디포의 도매사업 부문을 매각함으로써 회사의 주력 사업인 소매시장에 다시 집중할 수 있었다. 이후 홈디포는 글로벌 유통사 중 매출 규모로 7위에서 3위로 뛰어 올랐다.

 

여러 퀘스트에 집중하기.리더들이 변화의 방향에 대한 합의를 이끌지 못하면 퀘스트 결정이 혼란에 빠질 수 있다. 회사의 각 부문(지역, 기능, 직급에 따른)은 개별 입장에 따라 다른 문제를 갖고 있고, 문제의 우선순위도 다르다. 일부 기업은 너무 많은 퀘스트를 한 번에 이행하려고 지나치게 욕심을 부리거나 특정 영역에 대한 리더십 역량을 과대평가한다. 2009년에 카르푸의 신임 CEO가 된 라르스 올로프손Lars Olofsson7가지 전략사업을 통해 카르푸라는 거대 유통을 탈바꿈하겠다는 야심만만한 계획에 착수했다. 해당 전략사업 중에는 혁신성 개선, 고객 참여 확대, 민첩성, 글로벌 사업 확대 등이 포함돼 있었다. 하지만 이후 조직은 혼란에 빠졌다. 프랑스 시장에서 카르푸의 시장 점유율은 떨어졌고 주가도 1년 만에 53%나 급락했다. 올로프손는 2년도 채우지 못하고 CEO 자리에서 물러났다. 새로운 CEO인 조르주 플라사Georges Plassat는 이전 리더십 팀을소매 유통사업을 모르는 무능력자들’이라 칭하며 혹평했다. 플라사는 성공적인 사업 회복 계획에 따라 제일 먼저 비핵심 시장에서 사업을 철수했고 내부 운영을 간소화하는 데 집중했다. 그런 다음 상품 가격을 낮추고 매장을 다변화함으로써 프랑스 시장에서 다시 매출에 활력을 불어넣었다. 3년 후, 카르푸는 프랑스 소매유통에서 확실한 리더 자리를 되찾을 수 있었다.

  

시작하기

 

가치 창출과 리더십 개발은 트랜스포메이션을 이끄는 전차의 바퀴들에, 퀘스트는 방향과 추진력을 제공하는 말에 각각 비유할 수 있다. 원하는 목적지에 도달하고 싶다면 이 3가지 사이의 조화를 이루는 것이 매우 중요하다.

 

퀘스트 진단은 현재 상황을 더 쉽게 평가하고 어떤 변화로 게임의 판도를 바꿀 수 있는지 확인하고, 변화를 위해 어떤 조력요인 및 방해요인들을 이용해야 하는지를 판단하게 함으로써 이 요소들 간 조화를 촉진한다. 필자들이 개발한 퀘스트 진단 방법은 500명 이상의 임원들을 통해 검증됐고, 변화를 모색하는 10여 개 기업(다양한 대륙과 산업에 속한)에 의해 실전 테스트도 이미 받았다. 이 기법은 다음과 같은 근본 문제들을 처리하는 데 도움을 준다.

 

현실 직면.리더십 팀의 의견을 요청하고 수집하는 구조화된 방법이 있으면, 그들을 통해 회사를 냉정하고 철저한 시각으로 분석할 수 있다. 한때는 조직의 중심이던 지식이나 경쟁력, 혹은 활동들이 어느새, 하버드대 도로시 레너드-바턴Dorothy Leonard-Barton교수가 핵심경직성core rigidity이라 부른 존재가 돼 있는지도 모른다. 만약 실제로 그렇다면, 힘을 잃은 조직의 경쟁력은 조정되거나 폐기돼야 한다. 변화가 더 급진적일수록 그런 한계가 드러날 가능성은 더 크다. 가혹한 현실과 대면한다는 것은 또한 사각지대를 확인하고 처리하는 것과도 관련돼 있다.

 

유럽의 한 우편서비스 그룹의 HR 책임자는 퀘스트 진단을 통해 좀 당황스러운 상황을 알게 됐다. “가치와 고객 중심 서비스, 혁신에서 낮은 점수를 받았다는 것은 시장과 고객, 그리고 공급업체 및 파트너의 목소리를 제대로 경청하지 못한 회사의 비효율성을 부각하는 것 같았습니다.” 그녀는 HR 팀원들에게 이렇게 말했다. “받아들이기 어렵지만, 조직의 관성을 인식하고 빨리 제동을 걸어야 합니다.” 비슷한 사례로, 한 일본 식품회사의 HR 책임자도 퀘스트 진단을 통해 이전에는 공식적으로 다루기 껄끄러웠던 이슈들에 대해 팀원들과 대화의 문을 열 수 있었다. “퀘스트 진단은 현재 우리가 처한 상황과 왜 이런 지경에 이르게 됐는지를 반추할 수 있는계기가 됐습니다. 이런 좋은 기회를 통해 우리의 도전과제와 그것들을 해결하기 위해 필요한 것들을 확인할 수 있는 몇 가지 획기적인 질문들에 대한 프레임을 만들 수 있었습니다.”

 

우선순위 논의하기.진단 결과로 종종 다수의 문제가 드러나고, 그중 어떤 것을 가장 중점적으로 해결해야 하는지(혹은 현재 회사의 리더십 역량을 감안해서 가장 시급하게 제동을 걸어야 할 문제는 무엇인지)에 대한 논쟁도 발생한다. 개념적인 도구들이 최고경영진에게 무엇을 해야 할지 직접적인 해답을 제시할 순 없겠지만, 한눈에 파악 가능한 주요 정보들을 제공함으로써 현명한 판단을 내리는 데 도움을 줄 수는 있다.

 

다양한 이해당사자들이 기회와 위협이라고 간주하는 영역들을 서로 연결시켜 봄으로써, 경영진은 의사결정상 중대한 함정(어떤 전략적 옵션을 추구하는 것과 아무 것도 하지 않는 것 사이에서 잘못된 선택을 내림으로써 교착상태에 빠지는 것)을 피할 수 있다. 조직이 받는 압박감과 도전과제들을 분명히 밝히면 다양한 대응책들의 상대적 장점을 평가하고 토론하는 일이 오히려 더 쉬워진다.

 

주방과 욕실 바닥 자재를 설계하고 제조하는 스페인 회사인 코센티노Cosentino의 사례를 보자. 코센티노는 이미 미국에서 강력한 유통 기반을 확립한 상태였고 글로벌 위상을 강화한다는 아주 분명한 전략 목표를 갖고 있었다. 그러나 회사가 활용할 수 있는 옵션들의 상대적 가치를 따져보기 위해 퀘스트 진단을 수행한 후 임원 70명은 공동 협력에 더 큰 우선순위를 두게 됐다. 이에 따라 회사는 기존 공급망 파트너뿐 아니라 프리미엄 시장에서 주방 및 욕실 사업(파사드, 바닥재, 장비 등)을 하는 다른 업체들과 협력함으로써 새로운 트렌드에 대응하기로 결정했다. 코센티노는 회사의 분명한 강점을 키우기보다 가장 큰 약점을 개선하기로 했던 것이다.

 

개인적 견해나 우선순위를 조정하고 현 상황의 원인을 함께 이해하는 작업은 고통스러울 수 있다. 하지만 그런 불편함을 회피한다면 현실성 높은 변화 목표를 선택할 수 있는 기회는 줄어든다. 한 이탈리아 패션그룹의 재무 책임자는 이렇게 말했다. “우리는 각자가 조직 내에서 담당하는 역할이나 위치와 상관없이 머리를 맞대고 우리가 기대했던 것만큼 정비돼 있지 않은 영역들을 들춰냈고, 일반적인 불만 사항들을 공론화하는 방향으로 협의를 이어 나갔습니다. 그런 반추과정을 통해 우리에게 필요한 것과 중단할 것들에 대한 합의를 이룰 수 있었습니다.”

 

공동 협의는 공정한 프로세스에 대한 인식을 높이는 참여 의식을 형성함으로써 선택된 대응 방안에 대한 직원들의 헌신을 높인다.

 

 

결정 사항 전달하기.우선순위와 도전과제에 대한 논의를 마친 리더들은 특정 대응방안을 옹호하고 그 내용을 다른 사람들에게 전하는 데 더 자신감을 가질 수 있다. 어떻게 그런 결정을 내렸는지, 다른 옵션은 어떤 것들을 살펴봤는지, 왜 그런 결정이 올바른 변화 여정이라고 생각하는지에 대한 타당한 근거들을 갖고 있기 때문이다. 설사 직원들이 그 결정을 옹호하지 않을지라도, 임원들의 분석작업이 철저하고 포괄적으로 이뤄졌다고 느낀다면 결정을 수용할 가능성은 더 커진다.

 

물론 분석만으로 사람들을 낯설고 원하지 않는 방향으로 움직이게 하는 것은 쉽지 않다. 직원들을 불확실한 미래로 이끌 때 그들 스스로 조력요인과 방해요인들에 대해 터놓고 말하게 하면 의사결정자들의 부담이 줄어들 수 있다. 그렇게 되면 조직원들 전부가 회사의 현 상태가 어떻고, 어떤 변화가 필요한지, ‘생존을 넘어 왜 그런 변화의 여정을 거쳐야 하는지를 공감할 수 있기 때문이다.

 

이런 원리가 실제로 어떻게 작동하는지를 보여주는 사례가 있다. 세계 최대의 미디어 투자 집단인 그룹M에서 동남아시아 사업을 총괄하는 경영진은, 디지털시대의 경쟁력은 전통적인 대행사 네트워크뿐 아니라 고객들과 직접 접촉할 수 있는 방법을 개발하는 파괴적 스타트업 및 디지털 플랫폼으로 이뤄진다는 결론을 내렸다. 임원들이 이와 관련된 우선순위를 논의한 결과, 잠재적으로 새로운 경쟁자가 될 수 있는 회사들과 더 깊은 협력 관계를 구축함으로써 혁신을 이루는 것이 최우선과제로 부각됐다. 이후에도 논의는 계속됐고, 그중에는 30세 이하의 능력이 출중한 인재들로 구성된청년위원회가 중재자 역할을 한 회의도 있었다. 그런 일련의 협의를 통해 올바른 혁신 파트너를 선정하는 능력이 핵심 조력요인으로 확인됐다. 또한 가장 큰 도전과제는, 동남아 총괄 CEO인 스리니바스C.V.L. Srinivas의 지적처럼, “성공적인 조직에서 일하는 사람들로 하여금 그들의 사고방식을 바꿔, 시장 니즈에 지속적으로 부응하려면 변화할 필요가 있었다는 사실을 받아들이도록 하는 것이었다. 이에 따라 경영진은 부드러운 접근방식과 강건한 접근방식을 절충한 커뮤니케이션 전략을 택했다. , 직원들마다 담당 업무에서 디지털 비중을 높일 수 있도록 도전적인 목표를 정하는 한편, 개인이 그런 목표를 달성할 수 있도록 조직이 충분한 지원과 교육 기회를 제공한다는 메시지를 분명히 전했다.

 

 

 

비즈니스 전략의 수명이 점점 더 짧아지면서, 기업의 변화역량은 유일하게 지속가능한 장점이 되고 있다. 예컨대 혁신에 대한 레고의 퀘스트는 크누스토르프의 지휘 아래 변화에 대한 집중력을 발휘하는 계기가 됐다. 하지만 미국이나 독일처럼 레고가 우세한 시장들이 포화 상태에 이름에 따라, 이제 레고의 포커스는 성장률이 높은 신흥국가들에 맞춰져 있다. 이는 글로벌 시장에서 인기 있는 덴마크 브랜드를 진정한 글로벌 기업으로 탈바꿈하는 새로운 퀘스트라고 할 수 있다.

 

지속적인 변화가 표준이 된 지금, 어떤 기업의 리더든 다음과 같은 전략적으로 중요한 질문을 하게 될 것이다. 어떻게 하면 다음 변화를 통해 성공을 이룰 수 있을까? 이 글이 이 질문에 대한 답을 얻는 데 도움이 되길 바란다.

 

번역: 김선아 / 에디팅: 이방실

 

N. 아난드(N. Anand) IMD 경영대학원 학부장이자 글로벌 리더십 분야의 셸 지원 교수(Shell Professor). 장루이 바르수(Jean-Louis Barsoux) IMD 경영대학원의 수석연구원이다.

 

 

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