2017
11-12월(합본호)

관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것
폴 레오나르디(Paul Leonardi),세던 닐리 (Tsedal Neeley)

FEATURE MANAGING ORGANIZATIONS

관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것

폴 레오나르디, 세던 닐리

 

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빠지기 쉬운 함정을 피해 조직이 협력하고, 배우고, 혁신하게 만들어라

 

In Brief

잃어버린 기회

사내 소셜 툴은 협업과 혁신, 의사결정, 직원 참여를 높일 수 있다. 그러나 네 가지 흔한 함정이 이를 방해한다. 조직이 밀레니얼 세대에 대해 잘못된 가정을 하고, 공적인 영역과 사적인 영역의 경계에서 고전하며, 학습하고 있는 걸 간과하고, 부적합한 데이터에 집중해 잘못된 통찰을 이끌어내는 것이다.

 

더 좋은 방법

소셜 툴의 잠재력을 구현하려면 조직은 도입하는 이유를 정확히 밝히고, 격식 없는 의사소통을 장려하며, 지식 공유와 학습을 증진하기 위해 심지어잠복하고, 행동 규칙을 명확히 규정해야 한다. 또 경영진은 직원들에게 바라는 행동을 솔선수범해야 한다. 

 

업들이 사내에 소셜 툴social tools을 도입하기 시작했다. 슬랙Slack, 야머Yammer, 채터Chatter같은 단독 서비스나, 마이크로소프트 팀Microsoft Teams, 지라JIRA같은 임베디드 애플리케이션 말이다. 맥킨지가 4200개 기업을 대상으로 한 대규모 연구에서, 72%가 직원들 간 의사소통을 원활히 할 목적으로 소셜 툴을 사용한다고 답했다. 이 수치가 우리의 관심을 끌었고, 상황을 더 깊이 이해하기 위해 크고 작은 조직의 경영진에 왜 소셜 툴과 플랫폼을 도입했는지 물었다. 그러자다른 기업이 하니까” “젊은 인재를 유치하느라 하는 수 없이같은 대답이 돌아왔다. 밴드웨건 효과Bandwagon effect[1]는 놀랄 일이 아니지만 이런 답변은 놀라웠다.

 

CRM 소프트웨어나 컴퓨터 시뮬레이션 툴 같은 기술을 도입할 때 보통 경영진들이 요구하는, 확실한 경영 사례에 기초한 이론적 설명이 하나도 없었기 때문이다.

 

소셜 툴이 기업에 가져다 줄 수 있는 성과 가치를 체계적으로 파악하고자 우리는, 대규모 금융서비스 회사 직원들을 두 그룹으로 나누고 6개월 동안 관찰했다. 첫 번째 그룹은 자이브엔Jive-n이라는 내부 소셜 플랫폼을 사용했고, 다른 그룹은 아무것도 사용하지 않았다.

 

결과는 놀라웠다. 자이브엔를 사용한 직원들은 업무 목표를 이루는 데 필요한 전문지식을 갖춘 동료를 찾을 확률이, 사용하지 않는 직원에 비해 31% 높았다. 적절한 전문가와 접촉하도록 도와줄 사람을 찾을 가능성도 88%나 높았다. 동료들이 자이브엔에서 무엇에 대해, 누구와 이야기하는지 관찰하면서 얻은 이득이었다. 반면 소셜 툴을 사용할 수 없었던 그룹은 같은 기간 두 분야에서 나아진 점이 없었다.

 

이후 은행, 보험, 통신, 전자상거래, 대기과학 및 컴퓨팅 등 다양한 업무환경에서 내부 소셜 툴에 대해 연구했다. 쌓이는 증거가 가리키는 바는 분명했다. 소셜 툴은 직원들끼리 협력하고, 칸막이Silo[2]를 넘어 지식을 공유하도록 촉진하고 있었다. 즉 소셜 툴은 직원들이 더 빨리 의사결정을 하고, 더 혁신적인 제품과 서비스 아이디어를 개발하고, 회사와 업무에 더 집중할 수 있게 돕는다.

 

지난 20년 동안 조직은 지식관리 데이터베이스를 통해 이런 이득을 추구해 왔지만 제한적인 성공만을 거뒀다. 누가 전문지식을 가졌는지 판단하고, 전문지식이 만들어진 맥락을 이해하는 것이 지식 공유의 중요한 부분이기 때문이다. 데이터베이스는 이런 식의 정보와 맥락을 제공하지 않는다. 소셜 툴은 한다.

 

그러나 우리는 기업들이 이른바소셜화를 시도할 때 네 가지 함정에 잘 빠진다는 사실을 알게 됐다. 이 글에서는 그 함정들을 살펴보고, 소셜 툴의 이점을 잘 활용하기 위한 권고사항을 공유하고자 한다.

 

[1]대중적으로 유행하는 정보를 따라 상품을 구매하는 현상

[2]회사 안에 담을 쌓고 외부와 소통하지 않는 부서

 

 

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함정 1 밀레니얼 세대에 대한 잘못된 가정

 

한 대형 보험회사 고위직임원이 말했듯이, 경영진은 젊은 사람들이 소셜미디어로숨을 쉰다고 여긴다. 직장 밖에서 밀레니얼 세대에 대한 이런 시각을 뒷받침하는 증거는 아주 많다. 밀레니얼 세대는 페이스북, 트위터, 인스타그램, 스냅챗, 레딧을 비롯해 수많은 데이트 사이트의 열성 소비자다. 따라서 관리자들은 젊은 사람들이 조직의 본보기가 돼줄 거라고, 직장에서 소셜 툴을 사용하는 선구자가 될 거라고 생각한다. 하지만 잘못 짚었다. 방대한 인터뷰와 기업 설문조사를 통해 우리는, 현실은 이와 정반대라는 걸 알았다. 사실 밀레니얼 세대는소셜툴을 스프레드시트나 파워포인트 슬라이드처럼업무목적으로 사용할 수 있다는 개념을 잘 이해 못한다. 그들은 소셜미디어를 자기 자신을 표현하고, 친구 및 가족과 소통하는 공간으로 여긴다. 개인의 삶에는 반드시 필요하지만, 비즈니스 인맥 사이트 링크드인LinkedIn이나 커리어 관련 사이트 말고는 경력과 무관하다고 생각한다.

 

밀레니얼 세대가 이미 여러 해 동안 소셜미디어에서 활동했을 대학 시절이나 첫 직장생활 이전에 기업의 소셜 툴을 접하지 못한 게 얼마간 이유가 될 것이다. 이들은 개인과 회사, 두 세계가 섞이는 걸 경계한다. 이제 그들은 어른처럼 보이고, 어른 대접을 받고 싶다. 직장 상사와 소셜 네트워크에서친구 맺기를 하는 건 고등학교 때 부모와친구 맺기를 했던 경험을 떠올린다. 불편한 일이다. 또한소셜이라는 단어는스스럼없고’ ‘개인적이라는 느낌을 준다. 한 대형 통신회사의 23세 마케팅 분석가는 이렇게 말한다. “거긴 친구들과 소통하러 가는 곳이에요. 상사가 회사의 소셜미디어에서 내 동료들과 연결되거나, 나와 연결되고 싶어한다고 생각하면 이상해요. 별로 안 좋다고요.”

 

우리와 일한 관리자 대다수는 직원들이 내부 소셜 툴로 일과 관련해서는 격의 없이 소통하되, 사적인 문제는 논의하지 않았으면 한다. 밀레니얼 세대도 이 선을 넘고 싶어하지 않는다. 그러나 개인사를 말하지 않으면서 어떻게 소셜 툴을 사용할 수 있는지 몰라 애를 먹는 건 사실이다.

 

조직의 리더들이 소셜 툴에 대해 말하는 방식도 문제다. 우리가 본 거의 모든 경우에, 고위직 임원들은 익숙한 기술과 인지적으로 연관 지으려고 애쓰다 보니 내부 소셜 툴을회사의 페이스북’ ‘회사의 트위터라고 말했다. 그러나 관리자에게 이런 말은 들은 후, 앞서 언급한 대형 보험회사의 22세 데이터 분석 담당자가 물었다. “왜 페이스북을 회사에서 써야 하죠? 제가 간밤에 파티에 갔다는 사실을 상사가 알 필요는 없다고 생각해요.”

 

우리의 설문조사에서 젊은 직장인의 85%는 회사에서 소셜 툴을 사용하느라 골치를 썩는다고 대답했다. 아이러니하게도 나이 든 직장인의 90%는 소셜 툴을 새롭고, 동료들과 의사소통 하기에 유용한 방식으로 보는 것으로 나타났다.

 

함정 2 격의 없는 의사소통 억누르기

 

두 번째 함정은 첫 번째와 관련돼 있다. 관리자와 직원들은 보통 사내 소셜 툴에 자신의 개인사를 시시콜콜 공유하는 데 관심이 없다. 많은 기업들이 내부 망에서 일과 관련 없는 사안은 논의하지 않도록 분명히 금지하고 있다. 그럼에도 직원들이 회사의 소셜 툴을 사용하는 핵심 동기는, 다른 사람의 사생활에 대한 호기심이다. 이는 나이와 지위고하를 막론한다.

 

이런 관음증이 언뜻 문제로 비칠 수 있지만, 우리의 연구는 이것이 잃어버린 기회라는 사실을 보여준다. 업무의 상호작용을 더 쉽고 생산적으로 만들어주기 때문이다. 잘 모르는 사람과 대화를 시작하기란 여간 어려운 일이 아니다. 도움을 청하거나 편의를 봐달라고 부탁하는 건 더욱 어렵다. 직원들은 다른 동료들이 내부 소셜 툴로 소통하는 걸 보면서 그들에 대한 개인적인 통찰력을 얻었을 때, 자신이 더 잘 교류할 수 있는 능력을 갖췄다고 느낀다. 예를 들어 대형 통신회사에서 진행한 우리의 연구를 보면, 이렇게 일하는 직원들은 다른 직원에 비해 동료들에게서 적절한 업무 정보를 얻어낼 확률이 3배 높은 것으로 나타났다.

 

이 통신회사 마케팅 부서의 중간관리자 호세는, 동료 알렉스와 연결하게 된 이야기를 들려줬다. “축구 관련 통계를 회사 채터에 올린 전자상거래 부서의 직원을 지켜보고 있었어요. 멋지고 흥미롭다고 생각했어요. 저도 그런 취미가 있거든요. 그래서 유로컵에 대한 글을 쓰지는 않았는지 그의 페이지에 보러 갔다가, 마케팅 부서의 다른 직원과 같이 작업하고 있는 프로모션에 대해 이야기하는 걸 봤습니다. 전 그 프로모션이 정말 좋은 아이디어라고 생각했어요. 그래서 그에게 연락해서 내 소개를 하고, 축구 게시물 때문에 스토킹 비슷한 걸 하게 됐다고 말했죠. 우린 둘 다 웃었습니다. 그리고 제가 얘기했어요. “저기요, 진행하고 있는 프로모션 포스팅을 봤어요. 그 건에 대해 이야기해 줄 수 있어요? 우리 부서에서도 비슷한 걸 할 수 있을 것 같아요.” 우리가 대화를 나누는 다른 많은 직원들처럼, 호세는 공통의 관심사 때문에 어떤 동료에게 끌렸다. 그 결과 호세는 중요한 업무 관련 지식에 도움이 되는 공개입찰 자료를 얻을 수 있었다.

 

동료들이 취미나 소일거리에 대한 이야기를 내부 소셜 툴에서 나누는 걸 보고, 직원들은 그가 좋아할 만한 사람인지 아닌지 파악할 수도 있다. 한 대규모 전자상거래 기업 엔지니어는, 가끔 타인을 이런 식으로인물 평가를 하고 다가가기 얼마나안전한지판단했다고 귀띔해줬다. 다른 사람들도 비슷한 말을 했다. 사람들의 질문에 어떻게 반응했는지, 혹은 어떤 농담을 했는지가 동료로서 얼마나 다가가기 쉬운지를 알려준다. 동료가 정보를 공유할 수 있을 만큼 믿음직한 사람인지를 나타내는, 이름하여적당한 신뢰도passable trust’를 가늠해 볼 수 있도록 돕는 것이다. 이건 중요하다. 사람들에게 문제를 해결하도록 도와달라고 부탁하는 것은, 혼자서는 못 한다는 사실을 은연중에 인정하는 것이기 때문이다. 특히 어떤 지식이 부족하다는 평을 듣는 걸 두려워하는 사람이라면 자신이 취약하다는 느낌을 받을 수 있다.

 

그럼에도 회사에서 사적이고 격의 없는 의사소통을 관찰하는 일이 값질 수 있겠지만, 우리의 연구는 항상 다음의 역설로 되돌아간다. 즉 사람들을 회사의 소셜 툴로 끌어들이고 계속 돌아오게끔 하는 콘텐츠가, 동시에 그들을 억압할 수 있다는 역설이다. 직원들은 대체로 소셜 툴에서 상호작용 하는 모습이 시간 낭비로 비칠까 걱정한다. 실제로 많은 관리자들은 직원들이 수다 떠는 걸 보면 당연히 생산성에 타격을 받는다고 여긴다. 내부 소셜 툴이 기대를 충족시키려면, 회사와 개인이 모두 온라인에서의 사적인 상호작용과 업무적 상호작용에 익숙해져야 한다.

 

함정 3 학습 인식의 실패

 

컴퓨터 제조 및 판매 회사 휴렛패커드Hewlett-Packard의 전 CEO 류 플랫Lew Platt “HP가 알고 있는 것을 HP가 알기만 한다면, 생산성이 3배 이상 늘 것이다라고 말하기를 좋아했다. 우리의 연구는 사내 소셜 툴이 직원들에게 동료를 관찰하고 지식을 습득할 수 있는 공간을 제공한다는 사실을 일러준다. 그러나 여러 기업체의 직원 400여 명에게 소셜 툴을 통해 무엇을 배웠느냐고 물었더니, 다들 멍한 눈으로 우리를 빤히 쳐다보기만 했다. 가장 흔한 대답은아무것도 없다였다. 소셜 툴에서의 학습은 다른 사람들이 각자 자기 일을 하고 있을 때 한 발 떨어져서 일어나기 때문에, 사람들은 이를 학습으로 여기지 않는다.

 

이건 사실 염탐이나 도청과 좀 비슷하다. 연구에 따르면 사람들은 소셜 툴에서 게시물을 쓰거나 정보를 공유하고 문서나 동영상을 만드는 콘텐츠 제작자보다는, ‘잠복자관찰자로 더 많은 시간을 보낸다. 우리는 사람들이 이런 식으로 적어도 두 종류의 지식을 얻는다는 사실을 알아냈다. 바로 직접지식과 메타지식이다.

 

직원들은 다른 사람들이 문제를 해결하려고 이야기하는 걸 보면서 직접지식을 얻는다. 대형 기상 연구소에서 일하는 IT기술자 레이건을 보자. 레이건은 우연히 부서 소셜 사이트에서, 동료 제이미가 시맨틱 키 암호화 문제를 해결하는 방법을 다른 기술자 브렛에게 보낸 메시지를 봤다. 레이건은 말한다. “그 메시지를 봐서 진짜 기뻤어요. 제이미가 설명을 정말 잘해서 저도 방법을 배울 수 있었거든요.” 직원들은 복도에서 대화로, 또는 이메일로 이런 종류의 정보를 항상 공유한다. 하지만 제이미와 브렛이 회사 소셜 사이트를 통해 의사소통을 했기 때문에 두 사람의 온라인 대화를 레이건도 볼 수 있었고, 뜻하지 않게 유용한 지식을 배울 수 있었다.

 

메타지식을 얻는 직원은 뭔가하는방법을 배우는 게 아니다. 그 대신 자신이 필요로 하는 전문지식을 가진 사람이나, 그런 사람을 아는 사람을 알게 된다. 앞서 이야기한 금융서비스 기업의 마케팅 코디네이터 아만다를 보자. 아만다의 상사는 엄청나게 큰 데이터세트의 트렌드를 분석해 달라고 부탁했고, 아만다는 어떻게 하면 보고서 쿼리를 체계적으로 잘 구성할지 난감해하고 있었다. 혼자서 해결해 보려다가 실패한 뒤 아만다는, 누군가가 도움이 될 만한 문서를 올리지 않았나 사내 소셜 툴에 접속해서 확인해 보기로 했다. 아무것도 찾을 수는 없었지만, 마케팅 부서 직원 릭과 알리샤가 바로 이 문제로 이야기를 나눈 걸 볼 수 있었다. 릭은 알리샤에게 분석 부서 마크에게 연락해 보라고 권했다. 마크가 적절한 스크립트를 쓸 줄 알았기 때문이다.

 

아만다는 신이 나서 마크에게 도움을 청하는 음성메시지를 남겼다. 답이 없자 다음 날 다시 한번 더 남겼다. 여전히 답이 없었다. 다행히 릭과 알리샤의 대화를 봤기 때문에 아만다는누가 무엇을 아는지만이 아니라누가 누구를 아는지도 알고 있었다. 둘 다 메타지식의 중요한 요소다. 그래서 아만다는 릭에게 마크를 소개해 달라고 부탁했다. 릭은 아만다가 스크립트를 쓰는 문제로 이야기를 좀 할 수 있는지 마크에게 문자를 보냈고, 마크는 곧장 5분 후 통화할 수 있다는 답장을 보내 왔다. 5분 뒤 아만다는 마크에게 전화했고, 마크는 스크립트를 써줬다. 그 결과 거의 일주일 정도 프로젝트 시간을 단축했다고 아만다는 추정하고 있다.

 

동료들의 의사소통을 관찰하는 직원은 시간이 흐르면서 별로 대단치 않아 보이는 정보의 조각들을 수집하게 된다. 그러다 결국에는 누가 무엇을 알고, 누구를 아는지 그림을 그리기 시작한다. 정보기술 관련 글을 쓰는 클라이브 톰슨Clive Thompson이 관찰한 대로, 소셜 툴을 사용하는 건 점묘화를 들여다보는 것과 같다. 점 하나만으로는 아무 의미가 없다. 하지만 한 발 뒤로 물러나 모든 점을 한꺼번에 보면 의미심장한 이미지를 파악할 수 있다. 개별 점들을 보는 더딘 과정은 그들이 무언가를 배우고 있다는 사실을 깨닫기 어렵게 만든다. 관리자들이 소셜 툴을 도입할 때 지식을 공유하고 기술을 구축할 수 있는 잠재력을 정확하게 강조하지 않고, 직원들과 발전적인 대화를 하지 않으면, 사람들은 이를 충분히 이용하지 못하거나 심지어 포기할 수도 있다.

 

 

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함정 4 잘못된 데이터에 집중하기

 

내부 소셜 툴에서 직원들의 의사소통과 행동은 눈에 잘 띄게 되고, 그 결과 협업이 쉬워진다. 하지만 눈에 보인다고 모두 중요하거나 유용한 것은 아니다. 때로는 소셜 툴의 콘텐츠가 사람들이 잘못된 데이터에 집중하고, 그에 따라 행동하도록 유도하기도 한다.

 

설명을 위해 기상 연구소의 사례로 돌아가보자. 조직을 재정비하면서 함께 일해본 적 없는 IT 기술자들이 한자리에 모이게 됐다. 처음에 이들은 전문지식 대신에 연공서열에 의존했다. 가장 경험이 많은 동료에게 조언을 구한 것이다. IT 담당 이사는 기술자들이 지식을 효과적으로 공유하고, 누가 무엇을 알고 누구를 아는지 배울 수 있도록 해당 부서에 소셜 툴을 이용하라고 권했다. 늘 그렇듯이 직원들은 천천히 툴을 사용하기 시작했다. 그런데 소셜 툴에서의 의사소통이 늘면서 기술자들은, 연구소 전반의 컴퓨터와 네트워크 문제를 해결하려고 고안한 해결책을 놓고 동료들끼리 주고받은 메시지를 읽기 시작했다. 그 결과 부서에서 가장 연차가 낮은 기술자 질이 어떤 분야에 가장 많은 전문지식을 갖고 있다는 사실이 드러났고, 사람들은 질에게 도움을 구하기 시작했다.

 

그룹에서 가장 연차가 높은 기술자였던 페기는 몇 달 후 회사를 그만뒀다. 처음에 그녀에게 도움과 조언을 구했던 동료들이 더 이상 자신의 권고에 관심을 보이지 않는 걸 못 견뎠기 때문이다. 동료들이 페기에게서 질로 옮겨간 이유는 명확했다. 질의 메시지와 게시물은 유용한 기술적 세부사항으로 가득 차 있었다. 한 동료는 이렇게 말했다. “질은 내가 마주한 문제에 대해 정말 많은 걸 아는 것 같았어요.”

 

IT 담당 이사는 페기가 떠난 걸 서운해하지 않았다. 그는 생각처럼 페기가 많은 걸 알고 있지 않았다는 사실을 소셜 툴이 드러낸 거라고 판단했다. 그리고 이제 직원들이가장 똑똑한사람에게 도움을 청하고 있다는 점에 기뻐했다. 하지만 페기가 떠난 지 두 달이 채 되지 않아 조직 전반에서 IT 부서에 대한 과학자들의 평가가 곤두박질쳤다. 페기가 부서 안에서 가장 기술적으로 정교한 직원은 아니었을지 몰라도, 조직 문화와 사내 정치에 대한 이해도는 가장 높았다. 페기는 어떤 과학자의 문제가 가장 우선시돼야 하는지, 여러 과학자들이 각자의 실험실에서 기술에 대해 갖는 선호도를 알고 있었다.

 

기술자들이 오로지전문지식만 기술적 지식이라고 생각하다 보니, 그룹 안에서 페기의 가치는 숨겨져 있었던 셈이다. 침몰한 부서의 고객만족도 점수를 끌어올리기 위해, IT 담당 이사는 30% 인상된 연봉을 주고 페기를 다시 고용했다. 그리고 페기와 부서의 다른 직원들에게 다양한 종류의 지식을 사이트에 공유해 달라고 권고했다.

 

우리가 연구한 모든 기업은 가장 눈에 띄는 정보와 지식을 제일 중요한 것으로 인식했다. 직원의 기여도와 강점이 드러나지 않는 게시물이나 메시지는 간과될 가능성이 있었고, 조직은 그로 인해 이득을 얻지 못했다. 우리의 연구결과는 기록된 내용이 기억된다는 오래된 격언을 뒷받침한다.

 

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직장 내 소셜 툴 활용하기

 

이런 네 가지 함정이 흔하긴 하지만, 당신의 조직이 여기에 빠져야 할 필요는 없다. 컨설팅을 하면서 우리는 내부 소셜 툴의 이점을 활용하려면 기업이 목표를 확정하고, 환경 인식을 강화하고, 행동 규칙을 명문화하고, 솔선수범하면 된다는 사실을 알게 됐다.

 

목표를 확정하라.직원들은 대부분 내부 소셜 툴을 쓰는 정확한 이유를 모른다. 그래서 툴을 쓰기 꺼려하거나, 성과를 높이는 게 아니라 자기도 모르게 성과를 갉아먹는 식으로 사용할 수도 있다. 예를 들어 앞서 실험을 진행했던 금융서비스 기업 임원들은, 소셜 툴을 도입한 목적 중에 직원 간 유대를 강화하려는 의도가 있다는 사실을 명확히 알리지 않았다. 그 결과 많은 직원들이 시간이 갈수록 점점 불안해했다. 온라인상에 공유된 내용을 본 경영진이, 자신들이 업무시간에 지나치게 사교활동을 하고 있다고 생각할 것 같았기 때문이다. 그래서 직원들은 사이트가 가치 있다고 생각하면서도 사이트에서 멀어지기 시작했다. 내부 소셜 툴을 유용하려면 어느 정도 이상의 직원들이 사용해야 한다. 따라서 경영진은 직원과 조직 전체가 새로운 기술을 통해 얻을 수 있는 것을 확실하게 설명할 필요가 있다. 우리는 소셜 툴이 조직에 가치를 가져다 주는 가장 중요한 다음 방법들을 찾을 수 있었다.

 

협업 개선.내부 소셜 툴은 직원들이 다른 동료와 더 잘 어울리게 하고, 전문지식에 대한 의식을 고취하며, 조직 전반의 협업을 증진시킬 수 있다. 이것이 바로 통신회사 중간관리자 호세가 동료 알렉스의 축구에 대한 열정을 생산적인 파트너십으로 확장했을 때 벌어진 일이다. 두 사람의 첫 대화는 각 부서의 공통 이슈에 관한 다른 토론에도 불을 붙였다. 이 토론들은 알렉스가 속한 전자상거래 부서의 비즈니스에 쓸 수 있는 (호세의 마케팅 전문 지식을 활용한) 새로운 브랜딩 캠페인 개발 아이디어를 낳았고, 그로 인해 고객 유지율을 200% 넘게 끌어올리는 데 성공했다. 알렉스는 말한다. “우리 부서에는 마케팅 부서와 일해본 사람이 아무도 없었어요. 우리가 서로를 잘 보완할 수 있다는 사실을 누가 알았겠습니까?”

 

지식 공유 향상. 기업들이 내부 지식을 공유해 경쟁 우위를 확보할 요량으로 소셜 툴을 점점 더 많이 사용하고 있다. 흔히 이 이점은 유기적으로 나타난 뒤 전략적으로 사용된다. 일례로 거대 전자상거래 기업의 엔지니어 그룹이 야머에서 쓸모 있는 대화를 나눴다. 독일 사무소 엔지니어 하나가 앞서 나가고 있는 도쿄 사무소가 현지에서 구현한 웹 분석 애플리케이션에 대해 알게 됐다. 그는 도쿄 엔지니어에게 애플리케이션과 지원에 필요한 네트워크 환경에 관해 자세한 정보를 얻은 뒤 해당 애플리케이션을 도입했고, 만족감을 표하는 게시물을 올렸다. 미국과 프랑스 엔지니어들도 각자 현지 시장에 적용할 수 있는 툴에 관심을 보였다. 도쿄와 독일에서 거둔 성공에서 다른 곳에서도 성공할 수 있는 잠재력을 본 그룹 관리자는, 모든 시장에 이 프로그램을 채택할 것을 요구했다. 우리는 마케팅과 판매, 법률 그룹에서도 비슷한 지식의 확산 과정을 엿볼 수 있었다.

 

연결된 글로벌 기업 구축.전 세계 여러 지역에서 근무하는 직원들은 관계와 공유된 정체성을 만드는 데 많은 어려움을 겪는다. 소셜 툴은 개인적·직업적 연결을 촉진해서 지리적·문화적 경계를 넘나드는 신뢰와 친밀한 관계를 강화할 수 있다. 많은 글로벌 직원들이 내부 소셜 툴이 다른 방식으로는 얻을 수 없는 폭넓은 조직 담론을 접할 기회를 준다고 말한다. 이는 전자 상거래 기업에서 일하는 샘의 설명과 일맥상통한다. “모두가 본사에서 무슨 일을 하는지, 어떤 종류의 프로젝트를 하는지, 또 어떻게 하는지 감을 잡을 수 있어요. 그래서 확실히 더 연결된 느낌을 받습니다.” 다른 직원들도 샘의 생각에 동조한다. “가족의 일원이라는 느낌이 듭니다” “우리는 같은 회사, 같은 사람입니다. 다르게 보이고 다르게 들릴 수 있지만, 결국 우리는 다 같은 일을 하고 있습니다.” 역동적인 글로벌 시장에서 멀리 떨어져 있는 직원들은 이런 소속감을 소중히 여긴다.

 

중복 작업 방지.직원들은 소셜 툴을 통해 기존 프로젝트 및 자기 업무와 겹치는 이니셔티브를 학습해서, 힘과 노력을 조절할 수 있다. 이로써 중복 작업을 줄이고, 새로운 지식을 생성하는 데 필요한 시간과 돈을 절약할 수 있다. 우리가 연구한 보험회사의 직원 셰일라는, 하고 있는 프로젝트를 잠시 멈추고 새로운 버티컬 시장vertical market분석을 긴급히 수행해 달라는 관리자의 요청을 받았다. 셰일라는 분석하는 데 2주는 족히 걸리기 때문에, 진행 중인 프로젝트의 마감일과 예산을 초과할 거라고 말했다. 관리자는 그 정도 대가는 치를 용의가 있었다. 문제를 파고들기 시작하고서 셰일라는, 다른 부서 동료들이 똑같은 버티컬 시장에서 진행하고 있는 프로젝트에 관해 내부 소셜 툴을 통해 대화를 나눈 일을 기억해냈다. 이 메타지식을 가지고 셰일라는, 그들에게 어디부터 시작해야 좋을지 쪽지를 보내 물어봤다. 그들은 시장분석을 마쳤는데, 혹시 보고 싶으냐고 답장을 보냈다. 셰일라는 보고서를 받아본 순간을 이렇게 회상했다. “믿을 수가 없었어요. 관리자가 부탁한 것과 완전 똑같은 거였거든요. 그걸로 2주의 시간과 프로젝트 비용을 100만 달러 이상 아낄 수 있었죠. 전 그들이 그 시장을 분석하고 있다는 사실을 전혀 몰랐어요. 제 상사도 마찬가지였죠."

 

 

혁신 증진.소셜 툴의 도움을 받아 직원들은 때때로 조직의 다른 부서에서 아이디어와 해결책을 빌려온 뒤, 신선한 방식으로 결합해 새로운 제품이나 프로세스를 만들 수 있다. 우리가 연구한 금융서비스 기업이 이런 혁신의 확실한 사례를 보여준다. 소비자금융 부서의 직원 팀은 새로운 대출 프로그램의 세부 사항을 연구하고 있었는데, 아이디어를 어떻게 작동시킬지 잘 판단이 서지 않았다. 그런데 그때 영감이 떠올랐다. “갑자기 두 사람이 대화를 나누는 걸 본 기억이 났습니다. 그중 한 명이 가격책정 부서의 조 프랭클린이었는데, 맥락은 잊어버렸지만 뭔가를 언급했어요. 위험요인에 따른 비율 변동에 대한 것이었죠. 거기에 주목했어요. 그래서 조가 나눈 대화를 다 읽었고, 위험등급에 기초한 비율 할당에 약간의 유연성이 있다는 걸 알게 됐어요. 전 조에게 비율 변동에 대해 더 많은 것을 배울 수 있는지 e메일을 보냈는데, 말이 되더라고요. 그래서 그걸 기반으로 프로그램을 개발했고, 지금까지는 꽤 성공적입니다. 정말 혁신적이어서 자랑스러워요.”

 

팀의 담당 이사도 매우 기뻐했다. 제품은 정해진 시간과 예산에 맞춰 출시됐고, 포화상태의 시장 속에서 회사를 위한 새로운 틈새시장을 만들어냈다.

 

소셜 툴은 직원들이 조직 전체의 사람들, 특히 보통은 만날 일 없는 사람들의 아이디어와 통찰에 노출될 때 가장 큰 이익을 가져다 준다. 과제는 여러 부서에서 나오는 내용에 주의를 기울이는 것인데, 이 점이 어렵다. 많은 부분이 목표가 다르고, 자기 업무와 관련 없는 것처럼 보일 수 있기 때문이다. 이런 이유로 조직들은 소셜 툴을 부서별로 따로 배치하는 경향이 있다. 하지만 의사소통 패턴이 너무 고립돼 있으면, 소셜 툴이 약속하는 확장된 네트워크는 이뤄지지 않는다.

 

조직의 핵심 목표를 설정하고 소셜 툴을 배포할 계획을 세운 다음에는, 내부 마케팅 캠페인과 최고위층의 메시지, 일대일 또는 그룹 교육 시간을 통해 직원들이 노력을 집중할 수 있도록 모든 것을 명확하게 설명해야 한다.

 

환경 인식을 강화하라.어떤 목표든 소셜 툴이 직원들의환경 인식ambient awareness’을 연마하도록 하면 달성할 확률이 높아진다. 환경 인식은 직접 관련되지 않은 주변의 의사소통 및 행동에 대한 인식을 뜻하는 사회과학 용어다. 환경 인식은 두 가지 방식으로 강화할 수 있다. 첫째, 업무와 별 상관이 없더라도 경영진은 우호적인 상호작용의 가치를 인정한다는 사실을 모두에게 명확하게 알려야 한다. 그런 다음 서로 소통하게 하라. 이것이 사람들이 조직 전체에 걸쳐 예기치 않은 유익한 관계를 맺는 방법이다. 온라인에서 수다 떠는 것을 보고 생산성이 떨어질까 걱정되기 시작한다면, ‘업무 관련대화만 하도록 제한하고 싶은 충동을 억눌러라. 직원들이 친구를 맺고 새로운 동료를 팔로하는 것을 장려하라. 오프라인에서 이미 이야기를 나누는 사람에게만 주의를 기울이기보다는, 되도록 다른 부서나 부문과 교류하는 게 좋다. 그러면 직원들은 누가 무엇을 알고, 누구를 아는지 더 풍부한 감각을 갖게 될 것이다. 둘째, 때때로 동료들에 대한 사소하고 재미없어 보이는 세부 사항을 눈여겨보는 것이 생산적이라는 사실을 일러줘야 한다. 누군가가 무선 안테나 회사와 거래를 트려고 작업 중이라는 사실을 알아채는 건 당장은 무의미해 보일 수 있다. 그러나 이런 종류의 세부 사항들을 정리해 두는 일은 매우 중요하다. 나중에 유용하게 써먹을 수 있기 때문이다. 또한 모든 정보들은 활력 넘치는 조직을 만드는 데 기여한다.

 

행동 규칙을 명문화하라.기업들은 대체로 직원들이 내부 소셜 툴에서 하는 행동에 대해 세 가지를 걱정한다. 너무 격식이 없고, 기밀 정보를 공유할 수 있으며, 조심성 없이 외부에서 규정된 규제 정책을 위반하는 것이다. 첫 번째는 걱정할 필요가 없다. 격식을 차리지 않는 간결한 의사소통이 새롭게 부상하는 데는 타당한 이유가 있다. 격식을 차리는 건 상부에 보내는 이메일이나 직원들에게 보내는 메모 같은 경로에는 적합할지 몰라도, 소셜 툴에서는 당연히 이뤄져야 할 정보의 교류와 지식의 흐름을 막는다.

 

하지만 기밀 유지와 규제 준수는 꼭 대처해야 한다. 여기에는 시계 관리managing visibility가 포함된다. 모든 소셜 커뮤니케이션이 공식화될 필요는 없다. 경영진들은 고객 계좌번호나 매출 예측처럼 폭넓게 공유해서는 안 되는 유형의 정보 및 데이터와, 공유해도 괜찮은 정보 및 데이터를 명확하게 정해야 한다.

 

모범을 보여라.마지막으로, 사람들은 행동의 단서를 위에서 얻는다. 경영진이 내부 소셜 툴에 모습을 나타나지 않으면 직원들도 마찬가지다. 또 경영진이 자주 발생하는 정책 변화나 인사 이동에 대한 공식 발표 사항 위주로 게시를 하면, 직원들은 소셜 툴을 소통의 수단이 아니라 정보를 방송하는 또 다른 경영 수단으로 간주하게 된다. 이러면 조직은 소셜 툴을 도입한 목적을 이루지 못한다.

 

문화적 변화를 필요로 하는 모든 시작이 그렇듯이, 경영진은 바람직한 행동을 본보기로 보여줄 필요가 있다. 기업의 소셜 툴에 좋은 아이디어가 올라온 것을 보면, 경영진은 게시한 직원과 공개적으로 소통해야 한다. 직원들이 업무와 관련 없는 정보를 공유하면, 관심을 갖고 대화에 끼어드는 것이 좋다.

 

회사에 소셜 툴을 도입하는 일이 단순해 보일 수 있다. 대부분 클라우드 기반의 애플리케이션이라 인프라에 투자할 필요도 거의 없다. 게다가 요즘 직원들은 개인적으로 소셜미디어를 써 본 경험이 있기 때문에 대부분 쉽게 배울 수 있다. 그러나 이런 단순한 겉보기 뒤에는 훨씬 더 복잡한 현실이 숨어 있다. 소셜 경영의 이점을 달성하기 위해 기업들은, 우리가 설명한 빠지기 쉬운 함정을 피하려고 노력해야 한다. 가장 모험적인 기업조차 빠지기 쉬운 함정이다. 우리가 연구한 조직 중 몇몇은 이 글에 나온 전략으로 성공을 거뒀다. 그 결과 직원들은 자신이 속한 글로벌기업과 더 좋은 관계를 맺고, 의사소통 및 기술과 지식 공유를 더 잘하며, 보다 효율적으로 협업하고 혁신할 수 있다.

번역: 김선우 / 에디팅: 조영주

 

폴 레오나르디(Paul Leonardi)는 샌타바버라 캘리포니아대 두카 패밀리 기술 경영학과 교수다. 소셜미디어와 기타 기술을 더 효과적으로 쓰는 방법에 대해 기업들에게 조언을 한다. 트위터: @pleonardi1. 세던 닐리(Tsedal Neeley)는 하버드경영대학원 부교수이자 컨설팅회사 글로벌 매터스(Global Matters)의 창업자다. 트위터: @tsedal

 

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