2017
11-12월(합본호)

관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것
폴 레오나르디(Paul Leonardi),세던 닐리 (Tsedal Neeley)

FEATURE MANAGING ORGANIZATIONS

관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것

폴 레오나르디, 세던 닐리

 

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빠지기 쉬운 함정을 피해 조직이 협력하고, 배우고, 혁신하게 만들어라

 

In Brief

잃어버린 기회

사내 소셜 툴은 협업과 혁신, 의사결정, 직원 참여를 높일 수 있다. 그러나 네 가지 흔한 함정이 이를 방해한다. 조직이 밀레니얼 세대에 대해 잘못된 가정을 하고, 공적인 영역과 사적인 영역의 경계에서 고전하며, 학습하고 있는 걸 간과하고, 부적합한 데이터에 집중해 잘못된 통찰을 이끌어내는 것이다.

 

더 좋은 방법

소셜 툴의 잠재력을 구현하려면 조직은 도입하는 이유를 정확히 밝히고, 격식 없는 의사소통을 장려하며, 지식 공유와 학습을 증진하기 위해 심지어잠복하고, 행동 규칙을 명확히 규정해야 한다. 또 경영진은 직원들에게 바라는 행동을 솔선수범해야 한다. 

 

업들이 사내에 소셜 툴social tools을 도입하기 시작했다. 슬랙Slack, 야머Yammer, 채터Chatter같은 단독 서비스나, 마이크로소프트 팀Microsoft Teams, 지라JIRA같은 임베디드 애플리케이션 말이다. 맥킨지가 4200개 기업을 대상으로 한 대규모 연구에서, 72%가 직원들 간 의사소통을 원활히 할 목적으로 소셜 툴을 사용한다고 답했다. 이 수치가 우리의 관심을 끌었고, 상황을 더 깊이 이해하기 위해 크고 작은 조직의 경영진에 왜 소셜 툴과 플랫폼을 도입했는지 물었다. 그러자다른 기업이 하니까” “젊은 인재를 유치하느라 하는 수 없이같은 대답이 돌아왔다. 밴드웨건 효과Bandwagon effect[1]는 놀랄 일이 아니지만 이런 답변은 놀라웠다.

 

CRM 소프트웨어나 컴퓨터 시뮬레이션 툴 같은 기술을 도입할 때 보통 경영진들이 요구하는, 확실한 경영 사례에 기초한 이론적 설명이 하나도 없었기 때문이다.

 

소셜 툴이 기업에 가져다 줄 수 있는 성과 가치를 체계적으로 파악하고자 우리는, 대규모 금융서비스 회사 직원들을 두 그룹으로 나누고 6개월 동안 관찰했다. 첫 번째 그룹은 자이브엔Jive-n이라는 내부 소셜 플랫폼을 사용했고, 다른 그룹은 아무것도 사용하지 않았다.

 

결과는 놀라웠다. 자이브엔를 사용한 직원들은 업무 목표를 이루는 데 필요한 전문지식을 갖춘 동료를 찾을 확률이, 사용하지 않는 직원에 비해 31% 높았다. 적절한 전문가와 접촉하도록 도와줄 사람을 찾을 가능성도 88%나 높았다. 동료들이 자이브엔에서 무엇에 대해, 누구와 이야기하는지 관찰하면서 얻은 이득이었다. 반면 소셜 툴을 사용할 수 없었던 그룹은 같은 기간 두 분야에서 나아진 점이 없었다.

 

이후 은행, 보험, 통신, 전자상거래, 대기과학 및 컴퓨팅 등 다양한 업무환경에서 내부 소셜 툴에 대해 연구했다. 쌓이는 증거가 가리키는 바는 분명했다. 소셜 툴은 직원들끼리 협력하고, 칸막이Silo[2]를 넘어 지식을 공유하도록 촉진하고 있었다. 즉 소셜 툴은 직원들이 더 빨리 의사결정을 하고, 더 혁신적인 제품과 서비스 아이디어를 개발하고, 회사와 업무에 더 집중할 수 있게 돕는다.

 

지난 20년 동안 조직은 지식관리 데이터베이스를 통해 이런 이득을 추구해 왔지만 제한적인 성공만을 거뒀다. 누가 전문지식을 가졌는지 판단하고, 전문지식이 만들어진 맥락을 이해하는 것이 지식 공유의 중요한 부분이기 때문이다. 데이터베이스는 이런 식의 정보와 맥락을 제공하지 않는다. 소셜 툴은 한다.

 

그러나 우리는 기업들이 이른바소셜화를 시도할 때 네 가지 함정에 잘 빠진다는 사실을 알게 됐다. 이 글에서는 그 함정들을 살펴보고, 소셜 툴의 이점을 잘 활용하기 위한 권고사항을 공유하고자 한다.

 

[1]대중적으로 유행하는 정보를 따라 상품을 구매하는 현상

[2]회사 안에 담을 쌓고 외부와 소통하지 않는 부서

 

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