2017
11-12월(합본호)

위기상황, 관리인가 극복인가
대니얼 맥긴(Daniel McGinn)

EXPRIENCE SYNTHESIS

위기상황, 관리인가 극복인가

대니얼 맥긴Daniel McGinn

 

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제프 글루엑Jeff Glueck

 

내가 읽고 있는 것

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뉴요커의 긴 기사를 좋아한다. 왜냐하면 다른 매체에서 베네수엘라나 시리아에 대해 그런 식으로 다루는 기사를 찾기 힘들기 때문이다. 가볍게 읽을거리로는 아내가 보는 잡지 <배니티 페어Vaniti Fair>나 좋은 경영지를 본다. 좋아하는 웹사이트나 소식지로는 <비즈니스 인사이더> <더버지> <테크크런치> <뉴욕타임스> <월스트리트저널> <더스킴> 등이 있다. 자기 전에 읽기 위한 책이 몇 권 있다. 유전공학에 대한 <The Genesis Code>, 게리맨더링이 어떻게 미국 민주주의를 왜곡하고 있는가에 대한 <Ratf**ed>, 스토니필드팜Stonyfield Farm의 전 CEO 개리 허시버그Gary Hirshberg의 회고록 <Stirring It Up>이다. 뮤지컬 <해밀턴>을 보기 전에 론 처노Ron Chernow < Alexander Hamilton>을 다 읽으려고 했지만 4분의 3밖에 끝내지 못했다. 뮤지컬과 책 모두 역사적 순간에 빠져들게 하는 감동적인 인물 연구였다.

 

 

Synthesis

위기상황, 관리인가 극복인가

대니얼 맥긴Daniel McGinn

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신이 2010년 영국 석유회사 BP의 본사에서 처음으로 사고 소식을 들은 사람이라고 상상해 보자. 멕시코만의 석유 시추시설이 폭발로 가라앉고, 작업자 11명이 사망했다. 그리고 1분에 석유 43배럴이 바다로 유출되고 있다. 어떻게 할 것인가? 어떤 동료를 소집하고, 수많은 문제 중 어떤 것을 먼저 해결할 것인가? 보도자료를 낼 것인가, 트위터에 글을 올릴 것인가, 현장에 대변인을 보낼 것인가? 상황을 관리하는 데 집중할 것인가, 아니면 실제로 이 상황을 극복하여 회사를 이끌고 나아갈 것인가?

 

바야흐로 트위터의 시대다. 최악의 상황까지 치달은 대참사부터 고객의 불만이 막 퍼지기 시작한 트위터 글까지, 조직의 신속하고 능숙한 위기대처 능력은 어느 때보다 중요하다. 여러 설문조사 결과에서도 임원들은평판 리스크를 최고의 걱정거리로 꼽았다. 나쁜 소식이 예전보다 훨씬 빨리 퍼지기 때문이다. 지난봄, 비행기에서 끌려나가는 승객의 영상이 입소문을 타고 퍼진 후 포브스의 헤드라인은 간결하게 이 위기 상황을 요약했다. ‘하루 만에 세계 최악의 항공사로 낙인 찍힌 유나이티드항공[1]’.

 

많은 회사는 이러한 곤경에 처하면 먼저 위기관리 컨설턴트, 일명해결사에게 연락한다. 그러나 이 분야 전문가 제임스 해거티James Haggerty는 즉시 외부의 도움이 필요할 정도로 무방비 상태에 있다면 이미 뒤처진 상황이라고 말한다. 이와 관련하여 해거티는 저서 <Chief Crisis Officer>에서 세 가지 예방책을 제시한다. 먼저 발생 가능한 상황을 관리할 내부인(CEO는 아니지만 큰 결정을 내릴 만큼 신뢰받는 인물. CEO의 수석보좌관, 경험이 풍부한 PR전문가, 법무자문위원 등)을 지정하고, 이 인물을 도울 긴급대응 팀을 구성하며, 이 팀에 시나리오 트레이닝을 시키는 것이다.

 

해거티는 위기를 속도에 따라폭발하는exploding’위기와 대형 소송 등 상대적으로 느린 움직임의전개되는unfolding’위기로 분류하고, 미디어 접근을 제한하는 등의 기초적 이슈를 검토한다. 여기서 해거티는 전략에 초점을 둔다. NFL 사이드라인에서 코치들이 들고 있는 플레이북처럼, 회사에서도 한 페이지로 요약한 위기 전술서를 만들어야 한다는 것이다. BP의 딥워터 호라이즌 사건에 대한 대응을현재까지의 세계적 PR 대응 중 최악이라고 평가한다. 그리고 해거티는 석유회사의 명백한 리스크인 원유 유출이 발생했을 경우를 대비한 대외 커뮤니케이션의 준비 미흡에 대해 당시 CEO 토니 헤이워드Tony Hayward뿐 아니라 경영진 전체가 책임이 있다고 말하며 다음과 같은 의견을 제시한다. “필자가 볼 때, BP가 초기 단계에 내놓은 설득력 없고 어설픈 메시지보다 이러한 대응 직후에 적절하고 실행 가능한 계획이 이어지지 못한 것이 더 문제였다.”

 

<Crisis Leadership>의 저자이자 런던에서 활동하는 위기 컨설턴트인 팀 존슨Tim Johnson은 조금 다르게 접근한다. 존슨은 학문적 연구를 근거로 순서도나 체크리스트 등 실용적인 부분보다는위기관리 태세를 갖춘 문화의 개발에 집중한다. 또한 위기 발생에 따라 필연적으로 급변하는 상황에서도 심사숙고하여 현명한 판단을 내릴 수 있는 안정된 리더의 중요성을 역설한다.

 

존슨은싸울 것인가 도피할 것인가를 선택해야 하는 상황에서 잘못된 선택으로 이어지는 두 가지 편향에 대해 설명한다. 조직이 준비되지 않은 과제를 떠맡으려는 충동, 개입 편향intervention bias’과 책임을 피하고 타인을 비난하고 싶은포기 편향abdication bias’이다.(특히 변호사들은 후자를 좋아한다.) 저자의 주장에 따르면, 실제로 위기상황에서 리더의 역할을 하려면 이러한 충동을 피해 현재 상황을 파악하고 주주의 필요에 대해 심사숙고하며, 결단력 있는 목표를 설정해 대응을 이끌어야 한다. 다시 말해즉시 어떤 행동을 하고 싶은 욕구를 억눌러야 한다는 것이다. 아드레날린을 외면하고, 성과가 높은 팀과 일하고, 사실을 확인하고, 질문하고, 들어야 한다. 계획을 세우는 것은 그 다음 일이다.

 

직관에는 어긋나지만, 존슨은 9·11테러에 대한 조지 W. 부시 대통령의 반응을 모범적 사례로 들고 있다. 부시 대통령은 뉴욕이 공격받았다는 경보에도 플로리다 학생들과 둘러앉아 있었다. 저자는표면상의 반응을 하지 않음으로써 생각할 여유와 반응할 시간을 벌었다고 주장한다.

 

[1]2017 4, 유나이티드항공은 오버부킹된 비행기에서 아시아계 승객을 강제로 끌어내 세계적 공분을 샀다.

 

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