2018
1-2월(합본호)

우리 병원의 환자 상담부서, 약인가 독인가?
수난다 나야크(Sunanda Nayak),조츠나 바트나가르(Jyotsna Bhatnagar)

CASE STUDY

우리 병원의 환자 상담부서, 약인가 독인가?

인도의 한 병원 경영진들은 새로운 직원들 때문에 의사들이 떠나는지 고민에 빠졌다.

수난다 나야크, 조츠나 바트나가르

 

암리타 라제시Amrita Rajesh는 맞은 편에 앉은 의사가 불편해하고 있다는 걸 알 수 있었다.

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퇴직자 면담은 주로 인사팀의 초급 관리자들이 맡았다. 하지만 이번에는 경우가 달랐다. 지난 1년 동안 크리스나병원Krisna Hospital소속 의사들은 높은 이직률을 보이고 있었다. 인적자원 책임자인 암리타가 최근 사직서를 낸 심장병 권위자 비슈누 파텔Vishnu Patel박사와 직접 이야기를 나눠봐야겠다고 느낀 이유다.

 

“이런 자리에선 대부분의 사람들이 예의를 갖춰 좋은 얘기만 하는데, 박사님께서는 솔직하게 말씀해 주셨으면 합니다.” 암리타가 입을 열었다.

 

파텔 박사는 자세를 고쳐 앉으며 말했다. 제가 그만두는 데는 여러 이유가 있지만, 병원에서 해줄 수 있는 일은 별로 없습니다. 가령, 가족들도 돌봐야 하고 제 개인 병원도 신경 써야 합니다.”

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저자들은 조직이 의료 전문가를 가장 효과적으로 유치하고 고용하고 유지할 수 있는 방법을 모색하기 위해 이 사례의 기반이 되는 케이스를 작성했다. 


크리스나병원의 의사 대부분은 개업의로서 환자를 진료했지만,
자신의 진료실에서 치료가 힘든 경우 협력 관계를 맺어 환자를 크리스나병원으로 보냈다. 수도권 도시 노이다Noida에서 가장 큰 종합병원인 크리스나병원은 순환기내과, 정형외과, 신경과학, 종양, 신장관리와 소화기내과 분야의 2차 및 3차 진료를 제공했다.

 

 

“어떻게 하면 생각을 바꾸시겠어요? 무슨 특별한 이유로 지금 떠나기로 하신 건가요?” 암리타는 재촉하다시피 물었다.

 

인도에서는 의료진 이직이 환자 충성도에 부정적인 영향을 끼쳐 수익을 감소시키기 때문에 병원 경영진이 가장 우려하는 사항이다. 

 


파텔 박사는 잠시 말을 멈추었다 입을 열었다. “
제가 PCE 직원과 논쟁을 벌인 적이 있죠.” 비교적 최근 병원에 새로 생긴환자 지원 담당자patient care executive’를 가리키는 말이었다. 진단과 치료에 대한 의사의 설명을 이해하기 힘들다고 환자들이 불만을 제기해 크리스나병원은 3년 전 상담원 역할을 도입했다. 양쪽 모두에게 도움을 주려는 시도였다. 환자와 가족들은 병원에서 높은 수준의 맞춤형 서비스를 충분히 받는 한편, 환자 관리시간을 단축해 의사들의 치료시간이 늘어나는 효과를 기대했다.

 

이 프로그램은 치료비는 비싸도 최고의 인재와 기술, 서비스를 갖춘 고급 의료센터라는 병원 브랜드와 잘 들어맞았다. 불행히도 의사들은 암리타가 첫 번째 PCE를 고용했을 때부터 불만을 표시했다.

 

환자 지원 담당(PCE)의 역할은 인도 병원에서는 아직 드물다. 하지만 이러한 유형의 중재 역할은 의료산업에만 유일하게 적용되지 않는다. 기술 전문가와 고객 간에 연락담당자를 두면 모든 종류의 회사에서 유용하게 활용할 수 있다. 또한, 이번 사례 연구처럼 마찰을 일으킬 수도 있다. 

 


파텔 박사는 자신의 중환자에 배정된 PCE
때문에 어떻게 환자 가족들이 등을 돌리게 되었는지 설명했다. 환자는 심혈관 우회 수술을 받아 심장박동 조율기가 필요했다. “수술하는 동안 그 친구가 무슨 말을 했는지는 모르겠지만, 그때부터 보호자들이 그 사람의 말만 들으려 하고 나를 적대적으로 대하더군요. 분명히 PCE와 가족들은 나를 반대했습니다.”

 

박사는 말을 이었다. “엎친 데 덮친 격으로 PCE가 보호자들에게 심장박동 조율기 설명을 잘못해서 제가 PCE의 말이 틀렸다고 말했지만 제 말을 믿지 않았습니다.”

 

크리스나병원의 PCE들이 의학교육을 받지 않은 것은 사실이었다. 대부분 MBA이지만, 건강관리 분야에서 경험은 불과 몇 년에 지나지 않았다. 의사와 환자 간 관계에서 PCE가 방해된다고 불평한 사람은 파텔 박사가 처음은 아니었다. 하지만 고객만족도 점수가 높게 나오자 고위경영진은 PCE에 만족했다.

 

PCE들이 방해가 되고 있는가, 아니면 중요한 역할을 하는가? 건강 관리 체계가 점점 복잡해짐에 따라 환자 치료를 더욱 잘 조정할 필요성이 점차 커지고 있다. 

 

“그럼 PCE 프로그램 때문에 그만두시는 건가요?” 암리타가 물었다.

 

파텔 박사는 마지못해 인정했다. “솔직히 말해 일만 더 힘들어졌습니다. 지금도 벌써 환자와 환자 가족들, 관리부서와 상대해야 합니다. 이제는 PCE에도 대답을 해줘야 해요. 모실 사람이 너무 많습니다. 이런 식으로 간섭하지 않는 다른 병원에서 부르는데 내가 왜 마다하겠습니까?”

 

의사가 크리스나병원에서 일하게 할 가치제안(value propositions)은 무엇인가? 왜 다른 병원이 아니라 여기에서 일해야 하나? 

 

 

암리타는 마땅히 할 말이 떠오르지 않았고, 파텔 박사도 대답을 바라는 기색은 아니었다. 그 대신 질문을 던졌다. “저희가 어떻게 하면 박사님께서 마음을 바꾸시겠어요?”

 

 

“그 PCE를 해고하세요. 아니, 전부 다 내보내요. 그래서 의사들이 제대로 일을 할 수 있게 합시다. 그러면 나도 다시 생각해 보겠소.”

 

단체 이직

그날 늦게 암리타는 크리스나병원의 최고의료책임자chief medical officer인 미라 쿠마르Meera Kumar와 함께 병원 식당의 식탁에 앉았다. 두 임원은 거의 20년 동안 함께 일했고 정신 없는 일정에도 불구하고 한 달에 한번은 점심시간에 만나려고 노력했다.

 

암리타는 파텔 박사와의 대화가 계속 머리에서 맴돌아 미라에게 PCE 문제를 꺼냈다.

 

“파텔 박사가 특별한 경우면 좋겠어요.”미라가 말했다. “하지만 그렇지 않아요. 많은 의사들이 PCE에 불만을 품고 있습니다.”

 

“왜 미리 말씀해 주지 않으셨어요?” 암리타가 물었다.

 

“이미 말씀드렸지만, 당신이 좀 지켜보자고 그랬지요.”

 

암리타는 어색한 듯 미소를 지었다.

 

미라는 이어 말했다. “내 입장 때문에 내가 선입견이 있다는 건 알아요. 하지만 PCE가 불필요하고 많은 경우에 득보다는 실이 크다는 의사들의 의견에 동의합니다. 들어본 바에 의하면, PCE들은 경험이 부족하고 방해가 되는 것 같아요. 용어는 이해하지만, 의약품과 치료법은 제대로 이해하지 못해요.”

 

우수한 의료서비스를 제공한다는 사명을 실천하는 병원의 능력을 PCE가 저해하고 있나? 환자는 더 신경 써준다고 느낄 수 있지만, 최고 품질의 치료를 받는 것일까? 

 

 

“그건 불공평하네요.” 암리타가 말했다. “PCE들이 환자들에게 의학적 결정을 내리지는 않습니다. 여전히 전적으로 의사들 손에 달려 있잖아요. PCE는 환자가 옵션을 더 잘 이해하도록 도와줄 뿐입니다.”

 

“그렇지 않더군요.” 미라가 대답했다. “수술에 대해 공황발작을 일으킨 환자에게 PCE가 중요한 진단검사를 받지 말라고 설득했다며 저한테 어떤 의사가 얘기했어요. 의사는 불안을 치료할 수 있고 검사가 매우 중요하다고 설명했지만, PCE는 꿈쩍도 안 했답니다.”

 

암리타는 숨을 들이마시고 말을 하려 했다.

 

“무슨 말을 하려는지 알아요.” 미라는 틈을 주지 않았다. “그건 상자 안의 썩은 사과 하나 같은 케이스라고 말하고 싶겠죠. 하지만 비슷한 이야기를 매일같이 많이 들어요. 그래서 의사들이 단체로 떠나는 겁니다.”

 

지난 18개월 동안 병원의 이직률은 20~ 25%였다. 현재 인도 전역에서 의사가 부족해 많은 병원이 인력 전쟁을 벌이고 있지만, 크리스나병원은 이직률이 가장 높은 편으로 평가받았다. 그리고 그중 유일하게 PCE 제도를 운영하는 종합병원이었다.

 

세계보건기구(WHO)에 따르면 인도는 1000명당 의사 비율이 0.7명으로 미국 2.5명과 중국 1.49명과 비교된다. 이 때문에 인도 병원들 사이에 의사 수요가 급격히 높아졌다. 많은 병원이 더 높은 임금과 자율성을 제공함으로써 의사들을 경쟁병원에서 자신의 병원으로 데려오고자 시도했다. 

 

 
암리타는 크리스나병원이 앞서 나가는 건지 아니면 잘못된 방향으로 모험 중인지 고민이 되기 시작했다.

 

좋은 이직 또는 나쁜 이직?

일주일 후, 크리스나의 CEO 기리다르 아이어Ghiridhar Iyer는 암리타와 환자서비스 본부장인 자이 스리니바산Jai Srinivasan을 사무실로 불러 의사들의 이직에 대해 논의했다. 그는 이 문제가 지난 이사회 회의에서 제기됐다고 설명했다.

 

“어떤 패턴이나 근본 원인을 발견했습니까?” CEO가 물었다.

 

암리타는 자이를 흘끗 보고 대답했다. “물론 일반적인 이유가 있지만, 저는 PCE 역할에 의문이 생겼습니다.”

 

옆에 앉은 자이가 긴장하는 모습이 보였다. PCE 프로그램은 자이의 작품이었기 때문에 몸짓에서 비판을 받아들일 수 없다는 신호를 느꼈다. 그런데도 암리타는 파텔 박사와 미라의 대화를 요약하여 계속 밀어붙였다.

 

“환자들을 대하는 의사들의 태도가 좋으면 PCE가 필요 없죠.” 자이가 끼어들었다. “별별 방법을 동원해 의사들에게 맞춰보려 했지만, 넌더리가 납니다.” 우리는환자 중심의 병원이라며 크리스나병원의 강령을 꺼내 들었다.

 

“그렇습니다. 하지만 의사가 없으면 환자 진료를 할 수 없죠.” 기리다르가 말했다. 크리스나병원은 연평균 82%씩 성장하며 충원에 곤란을 겪었다.

 

인도 의료산업은 연평균 약 16%씩 성장하고 있다. 산업 규모는 2017년 말 1600억 달러에서 2020 2800억 달러로 성장이 예상된다. 

 

 

PCE 프로그램이 병원에 큰 도움이 됐다는 사실은 의심의 여지가 없습니다.” 암리타는 자이가 긴장을 누그러뜨리기를 바라며 말했다. “환자 유지율과 추천이 늘어나면서 수익도 올랐습니다.”

 

 

“맞습니다.” 자이가 말했다. “우리가 존엄과 배려심으로 치료할 때 환자들은 무엇이든 건강에 문제가 생기면 우리 병원을 찾아오고 친구와 가족들에게 우리 병원으로 가라고 추천합니다. 또한, 고객만족도 점수를 보면 PCE가 매우 좋다고 나타납니다.

 

“지금 그 문제에 대해 논쟁을 하는 게 아닙니다.” 기리다르가 말했다. “힘든 시간을 겪을 때 같이 손을 잡아주는 일을 맡은 사람을 누가 싫어하겠습니까? 진짜 질문은 이겁니다. 그 때문에 우리가 무엇을 놓치고 있습니까?”

 

자이가 다시 끼어들었다. “PCE가 의사들을 몰아낸다고 생각하지 않습니다. 저는 의사들이 수입을 병원과 나누는 데 싫증이 났다고 봅니다. 그래서 환자가 자신들의 개인 병원으로 가는 대신 PCE를 만나러 오는 것을 싫어합니다. 게다가 의사들은 PCE들이 방문 환자수에 따라 돈을 받는 구조를 부러워합니다.” 크리스나와 대부분 인도 병원들은 의사들이 치료한 환자 수를 기준으로 급여를 결정했다.

 

직원 참여 및 고객 서비스가 조화를 이루지 못하는 모습이 보이면, 회사는 직원 처우를 우선시해야 할까 아니면 가능한 한 최상의 고객 서비스에 전념해야 할까? 

 

 

“교육을 더 시행해 볼 수 있습니다.” 암리타가 제안했다. “PCE 역할을 도입했을 때 교육을 했지만, 어쩌면 지금 의사와 PCE를 다시 모아 모범 사례를 공유하면 좋을지도 모르겠습니다.”

 

조직에서 고객 서비스를 신속히 처리하는 역할 때문에 조직에 관료주의 계층이 늘어나는 경우는 드물지 않다. 크리스나병원의 문제는 그 역할과 관련된 근본적인 문제보다는 PCE 프로그램의 성장통으로 생각할 수 있을까? 

 

 

“의사들을 처음에 참석시킬 때 이미 매우 힘들었습니다.” 자이는 말했다. “저희가 할 일은 자신의 이익을 최우선으로 삼는 의사들이 아니라 병원의 사명을 믿고 협력하는 의사들을 찾아야 합니다.”

 

“미라가 말한 바에 따르면, 우리가 놓치고 있는 의사들이 바로 그런 사람들입니다.” 암리타가 말했다. “모두 아시겠지만 좋은 이직과 나쁜 이직이 있는데, 미라는 지금 우리가 나쁜 이직을 다루고 있다고 분명히 말했습니다.”

 

CEO는 말했다. “이 문제는 저한테 가장 최우선 과제입니다. 자이, 당신 입장은 이해합니다. 그리고 환자가 소외되지 않도록 주의해야 한다는 말에 동의합니다. 하지만 상황이 위기로 치닫기는 원치 않습니다. 대응책을 생각해 봅시다.”

 

감정적인 결정

CEO 사무실에서 엘리베이터를 타고 내려오면서 암리타는 마음속으로 회의를 다시 곱씹어 봤다. 그녀는 의사들이 돈에 굶주리고 자기 자신밖에 모른다는 자이의 설명에 이의를 제기했다. 암리타는 대부분의 의사가 자신들의 개인병원에서 나는 수익으로 편안하게 살 수 있다는 것을 알았다. 하지만 사람들을 도우려고 힘든 케이스를 떠맡고 수익을 나누면서도 환자들을 병원으로 데려왔다. 만약 PCE가 의사의 업무를 더욱 어렵게 만들고 있다면, 무언가 대책이 필요했다. 엘리베이터가 멈추자 문이 열렸다. 한 여자가 휴대전화에 대고 흐느끼면서 들어왔다. “사람이 살아 있는지 아무도 신경 쓰지 않아요. 계속 검사를 거듭하지만 아무도 무엇을 해야 할지 결정하지 않는다고요. 나는 카티크Karthik밖에 믿을 사람이 없어요.”

 

암리타는 누군지 생각이 났다. 카티크는 최근에 들어온 PCE였다. 1층에서 다시 문이 다시 열리자 카티크가 거기서 기다리고 있었다. 카티크는 잠깐 암리타와 눈이 마주쳤지만 울면서 팔에 안기는 여자에게 눈길을 돌렸다.

 

둘은 조용히 말을 나눈 다음 다시 안았다. 암리타는 그들을 바라보며 PCE가 정말로 중요한 역할을 수행하고 있다고 생각할 수밖에 없었다. 그녀는 크리스나병원의 경쟁자들이 이런 수준의 서비스를 제공한다고 믿지 않았다.

 

크리스나와 같은 병원은 정부 기관과 비영리 재단들이 운영하는 병원뿐만 아니라 해당 지역의 다른 개인 병원들과 경쟁을 벌인다. 인도는 외국인 투자 정책을 완화했기 때문에 싱가포르와 미국, 호주의 신규 진입자들이 곧 시장을 더욱 치열하게 만들 수 있다. 

 

 

암리타는 우울해졌다. 이것은 사업이었다. 하지만 감정은 언제나 큰 역할을 차지했다. 그녀는 크리스나병원이 의사들과 환자들 옆에서 옳은 일을 한다고 확신을 줘야 했다.

 

수난다 나야크(Sunanda Nayak)는 인도 구르가온의 경영개발연구원(Management Development Institute·MDI)에서 인적자원 관리를 전공하는 박사 과정 학생이다.

조츠나 바트나가르(Jyotsna Bhatnagar) MDI의 인적자원 관리 교수이자 동문모임 위원장이다.

 

 

암리타는 PCE 직무 폐지를 건의해야 할까? 다음은 전문가의 의견이다.

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라나 오디시Rana Awdish박사는 디트로이트의 헨리 포드 병원의 중환자 담당 의사이며 폐고혈압pulmonary hypertension프로그램의 디렉터를 맡고 있다. 또한, 헨리 포드 헬스 시스템Henry Ford Health System의 치료 경험 의료 책임자이자 <     In Shock : My Journey From Death to Recovery and the Redemptive Power of Hope     >의 저자이기도 하다.

 

암리타는 PCE 역할을 폐지하거나 적어도 새로 구상해서 치료 전달 과정에서 해당 직원들이 수행할 역할을 명확하게 정해야 한다.

 

현재 PCE는 환자와 가족들에게 의사의 진단과 치료를 설명하라는 애초의 취지와는 다르게 정서적으로 지원하고 때에 따라 의사 결정에 영향을 미치는 역할을 한다. 중간 매개체intermediaries역할이 아니라 의사 역할을 대신 맡고 있어 의사와 크리스나병원에 대한 환자의 신뢰를 훼손한다.

 

이 사례와 관련해 나는 세 가지 측면에서관계자라고 볼 수 있다. 먼저 나는 60억 달러의 수익과 24000명의 직원을 거느린 조직 전반의 치료 경험 향상을 책임지는 관리자다. 또한, 매일 중환자들을 치료하는 의사이며, 나 자신의 중병에 맞서 싸우며 8년 동안 병원을 들락날락했던 환자로서의 경험이 있다. 세 가지 역할을 모두 겪어본 결과, 나는 무엇보다 의사와 환자 사이의 관계가 중요하다는 사실을 알게 됐다.

 

환자서비스 본부장인 자이는 의사들이 의술에 집중할 수 있게 힘든 정서적 대화를 위임하길 바란다고 가정한다. 그러나 나는 시간을 들여 사람들의 선호와 가치, 두려움을 이해하지 못하면 환자를 효과적으로 치료할 수 없다는 사실을 배웠다. 인간적으로 자신의 환자가 누구인지 파악한 다음, 의술을 바탕으로 삼각형을 이뤄야만 제대로 계획을 세울 수 있다. 따라서 이런 상호작용은 환자치료에 필수적이기 때문에 나는 절대로 포기하지 않는다. 내 주변에 그럴 만한 의사들은 많이 없다고 본다.

 

암리타는 의사들에게 커뮤니케이션이라는 필수 임무를 덜어주기보다는 고도로 숙련된 간호사가 능숙하게 처리할 수 있는 행정적인 부담이나 반복 업무처럼 덜 중요한 일을 위임할 방법을 찾아야 한다. PCE는 환자와 가족들이 점차 복잡해지는 의료 시스템을 처리하도록 돕는 중요한 역할을 수행할 수 있다. 예를 들어 전문의를 찾고 진료일정을 정하며 청구서와 보험명세서를 설명하는 일을 맡으면 된다. 심지어 지원 담당자가 환자와 보호자들이 우려하는 내용을 의료팀에 전달하면 도움이 된다고 본다. 하지만 의사들이 관계의 중심에 서 있어야 하며, 질문에 답하고 사람들을 적절한 과정을 거쳐 치료받을 수 있게 이끌어야 한다.

 

암리타는 이를 위해 크리스나병원의 의사들에게 진정한 효율성authentic efficiency이라는 개념을 도입해야 한다. 몇 가지 기본 규칙을 따르면, 공감하고 자상하게 환자 치료를 한다고 시간이 엄청나게 많이 걸리지는 않는다. 이는 의사를의학의 목소리가 아닌 동반자로 느끼게 만드는 겸손한 호기심과 문진을 통해 환자 개인별로 상호작용을 시도하면서 시작된다. 우리 병원에서는 CLEAR(connect, listen, emphasize, align, respect)라는 프로그램을 만들었고 연극배우를 활용해 관계 기반의 의사소통 기술을 가르친다.

 

출혈성 쇼크로 이어진 간 종양과 임신 7개월에 일어난 유산, 여러 장기질환과 뇌중풍을 겪던 환자일 때 나는 이런 방식으로 치료받는다는 느낌을 준 의사들 때문에 버틸 수 있었다. 의사들은 내 옆에서 시간을 보내며 무엇보다 중요한 신뢰를 쌓았다. 크리스나병원은 환자의 신뢰는 PCE가 아닌 의료 전문가들이 최우선 순위라고 분명히 해야 한다. 그것이 병원과 의사들이 계속 성공할 수 있는 유일한 방법이다.

 

PCE는 환자에게 진단과 치료를 설명하라는 애초의 취지와는 다르게 실제로는 정서적으로 지원하는 역할을 하고 있다.

 

암리타와 CEO PCE 역할을 폐지하기 전에 문제를 구조적으로 해결할 방법이 있는지 검토해야 한다.

 

PCE는 의사들과 조화를 이루지 못한 채 일하고 있다. 의료팀의 의견이나 감독 없이 프로그램을 시작했기 때문일 가능성이 제일 높다. 그리고 환자와 가족들이 더 많이 도움을 받는다고 느낄 수 있으나, 병원 직원과 의사들 관계가 단절되면 궁극적으로 혼선이 생기고 기회를 놓치며 실수가 잦아지고 이직이 증가하면서 장기적으로 치료와 고객 만족도 약화로 이어진다. 또한, 크리스나병원이 소송 위험에 처할 수도 있다. 환자들이 비전문가들에게 조언을 받고 나쁜 결과를 겪으면 아주 당연히 소송을 제기할 수도 있다.

 

나는 PCE가 의료팀에 더욱 잘 통합될 수 있게 프로그램 개편을 권하고 싶다. 의사마다 3, 4명의 PCE를 배정해 일하게 만들면, 다른 역할을 맡은 사람들이 서로 이해하고 협력하는 리듬을 타기 시작할 수 있다. 최고의료책임자인 미라가 그룹을 감독해야 한다. 암리타는 HR 책임자로서 계속 관여할 수 있지만, 의사를 소모품으로 여기고 병원을 시스템과 프로세스로 운영할 수 있다고 판단하는 자이가 관여해서는 안 된다고 본다. 사실, CEO는 환자와 의사 양쪽 모두와 교감을 나누고 서로 단절된 부서를 넘나들며 일할 수 있는 관리자로 그를 대체하고 싶을 수도 있다.

 

물론 병원은 모든 방면에서 환자를 더욱 충실히 지원할 방법을 고려해야 한다. 인도는 의사가 엄청나게 부족한 상황에 직면하고 있고 다른 나라와 달리 의사를 지원하는 직원이 모자라기 때문에 특히나 그렇다. 우리 전문의들은 의술이 매우 뛰어나지만, 일부는 소통의 문제가 있고 소프트 스킬soft skill교육에 거부감을 보인다. 다른 의사들은 일상적으로 많은 환자를 진료해 환자들에게 충분한 관심을 기울일 시간이 너무 부족하다. 하지만 인도의 시장 역학 관계상 더 유능한 의사를 많이 고용할 여유를 기대하기란 힘들다. 대신 우리는 힘을 합쳐 의사들의 성과 향상 방안을 개발해야 한다.

 

2년 전, 우리는 나라야나 소속 의사들과 의견을 나눈 뒤 6개 병원에서 한가지 제도를 시행했다. HR과 재무, 운영 등 다양한 기능의 부서에서 관리자들을 뽑았다. 선발된 인원을 병원 내 다른 분야에 배정해 각각 병상 10개씩을 맡긴 다음, 하루에 한 시간씩 환자를 방문하라고 지시했다. 이들은 우려가 될 만한 조짐을 발굴해 의료팀이나 관리부서와 적절하게 공유하는 임무를 맡았다. 모두가 새로운 역할에 익숙해지고 함께 일하면서 일부 성장통을 겪기도 했다. 하지만 불과 3개월 만에 환자 만족도가 높아졌고 프로그램을 시험 도입한 모든 병원에서 순수추천고객 지수net promoter scores가 낮게는 5점에서 높게는 9점까지 상승했다. 우리는 이제 프로그램을 조직 전체로 확대할 계획이다.

 

크리스나병원은 자사 서비스의 핵심 전문가인 의사들의 의견을 고려하지 않고 PCE를 도입한 것으로 보인다. PCE의 책임을 명확하게 정의하지 않아 PCE가 의료팀과 제대로 교류하지 못하는 형편이다. 암리타와 CEO는 이제 상황을 바로 잡아야 한다. PCE가 의사에게 보고하도록 프로그램을 다시 디자인하면 겉모습만 바꾸는 이상의 결과를 기대할 수 있다. 사고의 전환을 보여주고 임상 결과를 중요시한다는 병원의 의지를 나타낸다. 이 조치로 초점이 친절에서 의학으로 바뀌고 과로에 시달리는 전문가들의 사기를 꺾는 대신 그들을 뒷받침해 줄 것이다.

 

번역: 박정엽 / 에디팅: 고승연

 

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아슈토시 라구반시Ashutosh Raghuvanshi는 심장외과 의사이자 24개의 병원과 7개의 심장센터, 인도 전역에서 1차 의료시설 네트워크를 운영하는 나라야나 헬스Narayana Health의 부회장으로 사장 및 그룹 CEO 역할을 맡고 있다. 더 많은 의사를 고용할 여유를 기대하기란 힘들다.

 

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HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

데이터를 조사하라

암리타는 의사를 두 그룹으로 나누어 A/B 테스트를 실행해야 한다. 한 그룹에는 PCE를 배정하고 다른 그룹은 환자와 직접 소통하게 한다. 그런 다음 그룹별로 고객만족도 점수와 이직, 수익에 대한 영향력을 분석해 데이터에 기반을 둔 결정을 내린다.

유진 이바노프Eugene Ivanov, 데미스티파잉 이노베이션Demystifying Innovation 사장

 

환자를 힘들게 하지 마라

연구결과에 따르면 환자만족도를 높이는 활동 때문에 의료활동의 질이 나빠질 수 있다. 바로 그런 일이 여기서 벌어지고 있다. 암리타는 PCE를 없애고 환자의 건강을 우선시하도록 훈련된 의사나 다른 건강 전문가에게 임무를 위임해야 한다. 결국에는 불만이 있더라도 살아있는 환자가 만족한 시체보다 낫다.

크리스토퍼 도허티Christopher Dougherty, 칼턴대Carleton University석사 준비생

 

프로그램 개선을 개선하라

암리타에게는 아직 프로그램을 제대로 작동시킬 옵션이 남아 있다. 역할과 동기가 명확하고 일치되는지 조사해야 한다. 성공적인 팀의 모범 사례를 다른 팀과 공유하도록 조치를 해야 한다.

아비세크 코타리Abhishek Kothari, 글로벌 금융서비스회사 부사장 

 

 

 

 

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