2018
3-4월(합본호)

브랜드 포트폴리오를 축소해야 할까?
체키탄 S. 데브(Chekitan S. Dev)

CASE STUDY

브랜드 포트폴리오를 축소해야 할까? Prune the Brand Portfolio?

대규모 합병 이후 글로벌 호텔 기업이 인수한 체인 브랜드들을 그대로 유지할지 아니면 흡수할지

고민하고 있다. 체키탄 데브

 

트로이 프리먼은 비즈니스 캐주얼로 드레스 코드를 맞추느라 애를 먹었다.

 

 

 

CASE STUDY - CLASSROOM NOTE

 

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2015 년 현재 전 세계 호텔업계는 200개 이상의 나라에 약 1600만 개의 객실을 보유하고 있다. 유럽이 38% 그리고 미주 지역이 36%, 아시아-태평양 지역 32%, 중동 및 아프리카가 4%의 비중을 차지한다.

 

메리어트가 2016년 성사시킨 스타우드 인수가격은 약 130억 달러로 호텔업계 사상 최고의 거래기록을 세웠다. 이는 아코르가 2015년 페어몬트와 래플스, 스위소텔의 인수 시 지급한 30억 달러를 뛰어넘은 금액이다.


CEO로서 현재 세계 2위의 숙박업체인오토 호텔 앤드 리조트를 여러 해 동안 이끌며 수도 없이 출장 가방을 쌌으나, 정장이 아닌 옷을 고르려니 훨씬 까다로웠다.

 

트로이는 아침 첫 비행기로 캘리포니아 카멜시로 날아가 새로 확대 개편된 임원진과 워크숍을 갖고 회사 포트폴리오 전략에 대해 토론할 예정이었다. 워크숍 진행자이자 퍼실리테이터는 마케팅 교수이면서 또한 숙련된 컨설턴트인 캐럴라인 드보르작이 맡았다.

 

오토사는 최근 비크맨호텔을 90억 달러에 인수했다. 이로써 100개국에 약 4800개의 호텔과 100만 개가 넘는 객실을 보유하게 됐다. 하지만 대부분 대형 호텔업체들과 마찬가지로 오토 역시 부동산을 직접 소유하는 경우는 드물었다.

 

부동산 대부분은 브랜드를 라이선스로 계약한 각각의 회사들이 보유했고 오토는 대신 프랜차이즈를 운영하고 관리했다. 비크맨의 8개 브랜드가 추가로 들어오면서 오토 산하의 브랜드는 21개로 늘어났다. 모든 사람, 특히 투자자들은 기존 브랜드와 인수된 브랜드들의 포지셔닝과 가격대, 입지가 겹치는 상황에서 오토의 CEO가 한층 늘어난 포트폴리오를 어떻게 다룰지 궁금해했다.

 

 

메리어트가 2016년 성사시킨 스타우드 인수가격은 약 130억 달러로 호텔업계 사상 최고의 거래기록을 세웠다. 이는 아코르가 2015년 페어몬트와 래플스, 스위소텔의 인수 시 지급한 30억 달러를 뛰어넘은 금액이다.

 

 

인수 협의 과정에서 오토의 이사회는 트로이에게 인수 이후 회사의 전략에 대해 모호한 태도를 유지하라고 조언했다. 그는 실적발표에서아마 모든 브랜드가 다 필요하지는 않을 것이라고 말했으나당장 정리할 계획은 아니다라고 얼른 덧붙였다. 여전히 추측이 분분했고 인수작업이 끝난 지금 경영진이 어떻게든 결정을 내릴 때가 왔다.

 

 

브랜드 포트폴리오 정리 문제는 단지 호텔업계에만 해당되지 않는다. 프록터앤드갬블(P&G)과 유니레버 같은 대형 소비재 기업과 디아지오와 같은 주류회사, 네슬레 같은 식품회사들도 비슷한 문제로 어려움을 겪었다. 

 

 

트로이는 늘어놓은 옷들을 보려고 애완견 탱커를 침대에서 쫓아냈다. ‘탱커, 너무 많잖아라고 말했다. 그리곤 웃음이 났다.

회사의 브랜드를 어떻게 정리할지 계획하는 회의에 참석하기 위해 옷가지를 정리해야 하다니.

 

트로이의 전화기가 진동했다. 오토의 CFO 미나 나이르의 이메일이었다. 워크숍 진행자인 캐럴라인은 참가 임원 12명 모두에게 포트폴리오 사안에 대한 각자의 의견을 한 페이지로 요약해 다른 참석자들에게 돌리라고 요청했고 방금 미나가 이메일을 보낸 것이다. 캐럴라인의 요청은 보통 이런 상황에서 일어나는 밀실정치backroom politics를 피하려는 의도였다. 트로이는 미나의 입장을 대충 알았지만, 그녀의 생각을 좀 더 자세하게 읽어보고 싶었다.

 

미나는 21개 브랜드 모두를 유지하자고 설득력 있게 주장하며 포시즌스와 리젠트의 합병을 예로 들었다. 그러면서 오토의 브랜드들이 각자의 수영장 레인(고유영역)에 머무르는 것이 가능하다고 주장했다. 개편에는 비용이 많이 소요되고, 오토는 개편 없이도 합병 때 약속한 내용을 이행할 수 있다고 평가했다. 그녀와 재무팀은 연간 2억 달러의 비용을 절감하고 익스피디어와 프라이스라인 같은 온라인 여행사를 대상으로 협상력을 강화할 수 있다고 전망했다. 아울러 브랜드끼리 교차판매를 통해 매출을 확대하고 대규모 예약 시스템을 통해 객실점유율을 높일 수 있어 브랜드 감축 필요성이 없다고 보았다.

 

하지만 토론에서 미나는 소수진영에 속했다. 몇 시간 전 CMO인 켄트 브록맨과 가장 크고 수익성 높은 브랜드 파이퍼를 맡은 칼릴 살렘이 개편 지지 의견을 보내왔다.

 

 

호텔업계는 종종 경영 실적을 객실당 수익(RevPAR)이라는 측정 기준으로 평가한다. 이는 호텔의 평균 일일 객실 요금에 객실 점유율을 곱하거나 총 객실 수익을 측정기간 가용한 객실 수로 나누어 계산한다.

 

 

트로이가 침대에 앉자 개도 뛰어 올라왔다. “네 생각은 어때, 탱커?” 트로이가 물었다. “전부 다 넣을 수 있을까?”

 

탱커는 꼬리를 휘저었고, 트로이는 폴로셔츠와 카키색 바지, 블레이저 재킷을 개켜 전부 가방에 넣었다.

더 큰 바구니

 

다음 날 아침 공항 검색대를 통과하자마자 스타벅스에 줄을 서 있는 켄트와 칼릴이 눈에 들어왔다. 두 사람이 자기와 같은 비행기를 탄다는 사실을 몰랐지만 뜻밖에 만나니 반가웠다. 둘은 손을 흔들어 트로이를 불렀고 칼릴은 전화기를 가리켰다. “숙제는 하셨나요?” 칼릴이 짓궂게 말했다. “사장님 의견은 아직 안 들어 왔는데요.”

 

트로이는 대답했다. “토론할 의견이 많이 들어온 것 같더군. 그래서 나는 적어도 당분간 스위스처럼 중립적으로 보려고 하네.”

 

칼릴이 5년 전 파이퍼의 최고책임자로 승진한 후 칼릴과 켄트는 끈끈한 동맹을 유지했다. 캐럴라인이 정치 공작politicking을 피해야 한다고 말하는 순간, 트로이 머릿속에는 바로 두 사람이 떠올랐다. 둘은 항상 인수를 기존 브랜드를 키울 수단으로 생각했다.

 

켄트가 말했다. “어쨌든 대표님은 저희 모두가 어떤 입장인지 아실 거라 생각합니다. 미나는 비용절감을 바랍니다. 릭과 다른 비크맨 쪽 사람들은 자기들 브랜드를 살리고 싶어하죠.” 비크맨의 최대 체인 이븐스타를 맡은 릭 게레로를 두고 하는 말이었다. 이븐스타는 파이퍼와 겹치는 부분이 제일 많아 흡수 대상으로 손꼽혔다. 실제로 릭은 자신의 브랜드를 지키려 했지만, 상황이 여의치 않으면 물러나 칼릴과 파이퍼를 위해 일할 수 있다고 말하기도 했다.

 

 

기업이 동일한 카테고리에 여러 브랜드를 보유함으로써 멀티 브랜드 전략을 사용하면 규모의 비경제를 겪을 수 있다. 오토는 잠재적인 간접비용을 모두 고려했을까?

 

 

켄트는 이어 말했다. “하지만 미나의 포시즌스 비유는 실제로는 말이 안됩니다. 리젠트가 동일한 가격대로 영업을 펼쳤지만, 완전히 다른 지역에서 운영했거든요. 복잡한 저희 상황에 비교할 바가 아니었습니다. 그리고 시간이 지나면서 브랜드를 포시즌스로 바꿨습니다.”

 

칼릴이 끼어들었다. “저는 진짜 자원의 문제라고 봅니다. 지금 우리 회사는 21개의 다른 바구니에 자원을 담고 있습니다. 15개나 10개에 담으면 어떨까요? 성공적인 브랜드를 통해 더 많은 사업을 할 수 있을 겁니다.”

 

“아니면 그냥 바구니를 키우고 싶은 건 아닌가?” 트로이가 웃으며 물었다.

 

“네, 물론 그렇습니다. 하지만 분명히 말씀드리는데, 단지 파이퍼에 관한 문제가 아닙니다. 오토 전체가 걸려 있습니다. 보셔서 아시겠지만 비크맨 브랜드 대부분이 제대로 돌아가고 있지 않습니다. 현재 상태 그대로 받아들이면 포트폴리오가 약화될 겁니다. 우리가 그들의 고통을 멈춰줘야 할 때입니다.”

 

 

일부 전문가들은 투자자들의 이익을 위해 기울고 있거나 적자 또는 간신히 수익을 내는 브랜드를 줄여 확보한 자원을 나머지 브랜드를 보강하고 고객들에게 더욱 매력적으로 보이게 만드는 데 사용하자고 주장한다. 그러면 여러 이해관계자에게 혜택이 돌아간다.

 

 

트로이가 물었다. “그리고 비크맨 시설을 자네가 넘겨받겠다?” 화가 치밀어 올랐다. 오토가 초라하고 부실한 브랜드를 무더기로 넘겨받으려 비크맨을 인수하지는 않았을 것이다.

 

“네, 그렇습니다! 아니면 저조한 비크맨의 브랜드를 매각해서 강력한 브랜드 지원에 자금을 쓰는 거죠.”

 

애써 침착한 목소리로 트로이는 말했다. “그럴 수도 있겠지. 하지만 그것들을 새로 인수한 회사가 우리와 싸워서 시장점유율을 뺏으면 어떡할 텐가?”

 

켄트는 트로이가 짜증 난 걸 알아챈 듯 지껄이기 시작했다. “저는 우리 누구도 비크맨의 브랜드를 전부 없애자고 주장하는 것은 아니라고 생각합니다, 그렇죠?” 칼릴이 고개를 끄덕였다. “비크맨에도 좋은 플래그flag가 좀 있습니다. 단지 그렇게 많이 관리하려면 정말 힘듭니다. ‘고유 영역은 재무적 관점에서 보면 말이 되지만, 고객의 관점에서는 그렇지 않습니다. 저희가 조사한 바에 따르면 사람들은 대부분 브랜드를 크게 따지지 않습니다. 고객들에게는 파이퍼나 이븐스타나 모두 거기서 거기예요.

 

 

 ‘플래그(Flag)’는 호텔업계에서 브랜드를 일컫는 용어이다.

 

 

트로이가 대화를 마무리했다. “알았네, 로비는 이제 그만 끝내지. 나중에 사람들과 토론해 보면 되잖아. 나는 커피나 한 잔 하면서 잡지나 좀 보겠네.”

 

칼릴은 분명히 할 말이 많았지만 CEO의 기분을 알아챘다.

카멜에서

 

회의 테이블에 사람들이 앉았을 때 포트폴리오 문제에 대한 입장이 드러났다. 비크맨의 경영진은 모두 한쪽에 있었다. 자기들 자리를 지키고 싶었으니 당연히 결론에 개인적 이해가 맞물려 있었다. 하지만 브랜드 합리화는 중요한 수익원을 끊어 놓을 것이라고 주장하며 탄탄하게 사업 제안을 펼쳤다. 미나는 비크맨 사람들과 함께 릭 바로 옆에 앉았다.

 

반대편에는 켄트와 칼릴, 오토의 다른 임원들이 자리를 잡았다. 또한 COO인 아니타 다이닌이 운영부서의 업무 간소화를 위해 합리화 조치를 지지하며 같은 쪽에 앉아 있었다. 회의가 시작되자 캐럴라인은 자기가 화이트보드에 키워드를 쓸 테니 사람들에게 중요한 핵심을 요약해서 발표해 달라고 말했다.

 

아니타가 입을 열었다. “고객과 호텔 소유주 또는 심지어 우리 직원들에게 혼란을 주지 않는 브랜드 아키텍처가 필요합니다. 지금 우리 브랜드는 엉망입니다.”

 

미나는 응답했다. “우리는 덩치를 키웠습니다. 인수를 통해 얻고자 했던 바로 그것이죠. 그런데 호텔 소유주들을 말씀하시니 반갑네요. 소유주들에게 어떤 영향을 끼칠지 아직 논의한 적이 없었습니다.” 릭과 그의 동료들은 고개를 끄덕였고 캐럴라인은 미나에게 좀 더 설명해 보라고 말했다. “신규로 파이퍼 호텔을 열 수 있는 곳에 한계가 있습니다.” 미나가 말했다. 어떤 경우에 오토는 파이퍼 호텔 소유주에게 특정 시장의 독점권을 부여했고, 이런 계약 때문에 해당 지역에서 다른 파이퍼 호텔이 들어서지 못했다.

 

릭이 입을 열었다. “맞습니다, 호텔 소유주들이 걱정이 많습니다. 이븐스타 브랜드를 중단하면 우리와 제휴를 중단하고 힐튼이나 다른 경쟁사로 옮겨 갈지도 모릅니다. 우리 소속 호텔이 줄어들겠죠.”

 

 

일반적으로 호텔은 소유주와 브랜드 주체가 다르기 때문에, 브랜드 제거 결정은 더욱 복잡하다. 기존 브랜드에 투자한 호텔 소유주는 브랜드 변경을 싫어할 수 있다.

 

 

방에는 잠시 침묵이 흘렀다. 이 점이 트로이와 이사회에 민감한 사안이라는 걸 모두가 알고 있었다. 비크맨을 인수한 목적은 신속한 규모 확대였고, 호텔들을 놓치면 인수 목적이 무산된다는 뜻이었다. 오토는 가능한 한 많은 호텔을 유지해야 했다.

 

켄트가 반박하고 나섰다. “제가 보기엔 호텔 주인들이 잔류하겠다고 아우성을 칠 것 같습니다. 호텔이 있는 지역의 객실을 대부분 우리가 관리하니 주인들이 구매와 예약, 대리점 수수료를 절감할 수 있어 결과적으로 가격경쟁력이 높아질 겁니다.”

 

“우리가 그렇게 장점으로 내세웠지만, 아직 현실화되지는 않았어요.” 미나가 말했다.

 

트로이가 끼어들었다. “단정하기는 이르지.”

 

“네, 그러면 주가 이야기를 해보시죠.” 미나가 계속 말했다. “최신 연구에 따르면 포트폴리오를 슬림화하는 경우 대부분 주가가 하락합니다.”

 

“하지만 인수에 대해 투자자들의 반응은 놀랄 만큼 좋았습니다.” 켄트가 받아쳤다. 실제로 오토가 상승세를 이끄는 가운데 호텔업계 주가는 인수 계약 이후 80%가량 상승했다. “투자자들은 합병에 대해 전혀 걱정하지 않습니다.”

 

“맞습니다.” 칼릴이 덧붙였다. “게다가 말씀하신 연구는 소비재 제품을 분석했어요. 완전히 다른 시나리오입니다.”

 

 

로열티 프로그램 때문에 더 복잡해질 가능성이 있다. 브랜드를 줄여나가면 충성 고객들을 잃을지 모른다. 합병 이후 항공사들의 경우처럼 기존 프로그램에서 다른 프로그램으로 고객을 이동시키기란 결코 쉽지 않다.

 

 

“그래도 저는 완전히 별개로 보지는 않습니다.” 캐럴라인이 날 선 공방에 끼어들면서 말했다. “우리는 다른 업계에서 배워야 합니다. 연구에 따르면 여기 계신 양측 모두의 주장이 일리가 있다는 증거가 나와요. 수백만 달러나 하는 브랜드 제거는 커다란 실수이며, 오토처럼 큰 포트폴리오를 중복해서 운영하면 반드시 실패하기 마련이라고 사례에서 나옵니다. 연구 결과가 정답을 정해 주지는 않습니다.”

 

“그런 것 같군요.” 트로이가 말했다.

 

캐럴라인은 이어 말했다. “하지만 한 가지 분명한 사실은 빨리 결정하는 편이 좋다는 겁니다. 투자자들은 회사가 어떤 방향으로 나아갈지 궁금해하고, 경영진은 열정이 넘쳐요.” 그러자 웃음이 터졌다. “진격 명령을 내려야죠.”

 

참석자들은 모두 고개를 끄덕였다. 하지만 트로이는 자신의 어떤 결정에도 모두가 지지할 것인지 의문이 들었다.

 

켄트가 물었다그러면, 대표님은 아직도 스위스이신가요? 아니면 입장을 결정하셨습니까?”

 

오토는 21개 브랜드를 모두 유지해야 할까? 아니면 포트폴리오를 정리해야 하나?

다음은 전문가의 의견이다.

 

오토는 브랜드 포트폴리오를 정리하지 않아도 된다. 사실 이렇게 크고 다양한 브랜드를 보유하면 회사가 지방과 대도시 시장을 모두를 지배할 수 있어 손해 볼 일이 전혀 없다. 21개 플래그의 합은 부분보다 크다. 브랜드를 추가로 늘리면 오토가 비크맨에서 인수한 객실과 시설보다 더 큰 가치를 창출할 수 있다.

 

지역 분포는 오토 같은 호텔기업이 성공하는 데 필요한 핵심 전략 중 하나다. 어느 시장이나 제한된 수의 호텔만 들어설 수 있으므로 호텔을 더 많이 보유하면 고객이 당신의 호텔에 묵을 가능성이 커진다. 만약 파이퍼가 어떤 도시나 고속도로 출구에 이미 영업 중이라면, 회사는 해당 지역의 기존 소유자와 협의해 이븐스타를 추가해도 된다. 왜 경쟁사가 거기에 호텔을 지을 때까지 기다려야 하나? 더 심하게 말하면, 왜 기존 호텔 소유주들이 경쟁사로 이탈하게 만드는 것인가?

 

소비자의 온라인 쇼핑 경험에도 같은 논리가 적용된다. 익스피디아나 기업 예약 시스템에서 사용자 검색 결과에 오토 브랜드가 더 많이 등장하면 고객이 그중 하나를 선택할 확률이 높아진다. 소비재 제품 회사가 식료품 매장의 진열대 공간을 어떻게 여기는지 생각해 보자. 사람들에게 노출되는 자사 브랜드 수를 극대화해야 한다.

 

나는 수영장 레인 비유에 동의하지 않는다. 물론 브랜드가 서로 충돌하면 안 되지만, 실제로는 싱크로나이즈드 스위밍과 더 비슷하다. 파이퍼와 이븐스타가 비슷하다면 차별화 방법을 찾아야 한다. 회사가 고객이 좋아하는 두 브랜드를 유지할 수 있도록 둘 사이를 약간 벌려 줘야 한다.

 

합병을 마치면 오토는 브랜드마다 고유의 틈새를 제공하는 데 집중해야 한다. 나는 브랜드의 힘을 믿으며 사람들이 동시에 여러 브랜드의 충성 고객이 될 수 있다고 생각한다. 하지만 트로이와 경영진은 많은 소비자들이 호텔을 일상용품처럼 고른다는 사실도 명심해야 한다. 사람들은 가격만 맞으면 파이퍼나 이븐스타 어디나 신경 쓰지 않을 것이다.

 

윈덤Wyndham 20개의 호텔 브랜드를 보유하고 있다. 우리는 브랜드를 줄이는 대신 어떻게 다양한 유형의 고객들에게 어필할지 고민한다. 또한 가능한 한 많은 호텔을 보유하려고 노력한다. 미국 95번 고속도로를 따라 운전하다 Days Inn이나 Super 8, Howard Johnson, Microtel 같은 우리 호텔을 한번 주목하길 바란다. 모든 출구와 교차로 구석구석에 들어서 있다.

 

트로이는 혼란이 생긴다고 크게 걱정할 필요가 없다. 고객이 여행비용을 오토에 지출함으로써 얻게 되는 이점을 명확히 전달하는 포트폴리오 스토리와 로열티 프로그램을 만드는 데 신경을 더 써야 한다. 그러면 비용을 조금 더 내거나 운전 거리가 늘어나도 소비자가 경쟁자 대신 오토의 브랜드를 선택할 이유가 생긴다.

 

칼릴과 켄트, 릭은 어떤 브랜드가 승자이고 패자인지 가리는 내부의 싸움을 멈추어야 한다. 그 대신 모든 브랜드가 공존하는 방법을 배워야 한다. 지금은 경쟁에 초점을 맞추고 총구를 밖으로 겨눌 시기이다. 그렇게 한다면, 모두 더 나아질 것이다.

 


노아 브로드스키Noah Brodsky는 윈덤의 최고브랜드경영자다. 이전에는 윈덤 리워드 프로그램을 운영했으며 쉐라톤호텔의 브랜드 담당 부사장을 지냈다.

 

 

나는 트로이와 경영진이 이 문제에 다른 방식으로 접근해야 한다고 본다. 수십 년간 소규모 인수를 거치며 엉성하게 꿰맞춘 기존 포트폴리오를 보면서 어디를 잘라낼지 결정하는 대신, 빈 종이를 펼쳐놓고 현재 고객의 요구에 기초를 둔 브랜드 아키텍처의 밑그림을 새로 그린 다음 거기에 맞게 브랜드를 배치해야 한다.

 

이 정도 규모의 합병은 시장과 오토의 비즈니스 가치를 재평가할 절호의 기회다. 회사는 어떤 소비자층을 겨냥하나? 소비자들은 무엇 때문에 호텔을 이용하나? 이런 조사를 통해 최대한 광범위하게 최종 소비자층을 포함하는 포트폴리오를 개발할 때 필요한 요소들을 반영할 수 있다. , 합병 후 규모를 고려하면 오토는 저가부터 프리미엄 시장까지 모두 커버해야 하므로 다양한 가격대가 필요하고, 브랜드마다 해외 출장을 다니는 임원이나 국내 영업사원처럼 다른 고객층을 대상으로 삼기 때문에 지역을 고려해야 한다. 아울러 호텔에 투숙하는 이유를 이해해야 한다.

 

그런 다음 21개 브랜드는 각자 새로운 구조 내에서 존재 이유를 정의해야 한다. 브랜드는 타깃 고객의 구매 결정에 긍정적인 영향을 주는 요소인가? 아니면 문 위에 달린 간판일 뿐인가? 가장 강력한 자산을 지닌 브랜드를 육성해야 한다. 다른 브랜드들은 고객 상실의 위험이 없다면 재편해도 된다. 그리고 당연히 일부는 줄여야 한다.

 

신규 포트폴리오 내부에서 필수적으로 중복을 최소화해야 한다. 따라서 이 조치 이후에 브랜드가 줄어들 것이다. 일부는 주력 브랜드 밑의 하위 브랜드가 될 수도 있다. 하지만 전체를 유지하는 것은 의미가 없다. 왜냐하면 자체 브랜드끼리 경쟁은 별로 도움이 되지 않기 때문이다.

 

포트폴리오에 존속하는 브랜드들의 마케팅에 동일한 금액이 투입되지는 않는다. 오토는 소비자들의 마음속에 긍정적인 브랜드 연상 이미지를 심기 원할 것이다. 따라서 최고 수익이 나지 않더라도 프리미엄 브랜드들에 제일 많은 자금을 투입할 것이다. 제대로만 관리한다면, 다른 브랜드들도 여전히 후광 효과를 볼 수 있다.

 

나는 3개의 PE펀드가 샘소나이트를 인수한 직후 회사에 입사했고, 포트폴리오는 7개의 브랜드로 구성돼 있었다. 어떤 브랜드는 전적으로 우리 소유였고 일부는 라이선스 브랜드였다. 샘소나이트는 가장 강력한 소비자 인지도를 보였지만, 사람들은 또 다른 자사 브랜드 아메리칸 투어리스터American Tourister와 잘 구별하지 못했다. 우리는 샘소나이트를 세계 시장에서 더욱 프리미엄 급으로 밀기로 했다. 이는 저가로 판매하는 소매점에서 물건을 뺀다는 뜻이었다. 미국 시장 영업팀은 반발을 예상했으며 일부 매장에서는 샘소나이트를 받지 못하면 아메리칸 투어리스터를 블랙리스트에 올리겠다고 위협하기도 했다. 하지만 올바른 조치였다. 세계적으로 샘소나이트의 가격대를 올려 궁극에는 회사의 가치가 올라갔다.

 

만일 브랜드를 개별 영토처럼 관리한다면 쓸데없는 내분이 발생한다. 예를 들어 워터퍼드 웨지우드Waterford Wedgwood( WWRD)에 내가 입사했을 때, 브랜드마다 CEO, CFO, 최고공급관리자 및 심지어 건물 구역이 따로 있었고 출입카드조차 달랐다! 트로이는 바로 이런 상황을 피해야 한다. 그러려면 모두가 힘을 모아 일하도록 비슷한 고객을 상대하는 브랜드를 단일 경영진이 모두 관리하는 구조를 생각해 볼 수 있다.

 

결론적으로 오토는 적은 수의 고부가가치 플래그들로 구성된 통합 포트폴리오가 필요하다. 또한, 캐럴라인은 경영진에게 신속한 행동을 취하라고 올바른 조언을 했다. 투자자와 호텔 소유주, 직원들에게 조만간 새로 합병된 회사가 어떤 방향을 택할지 명확히 밝혀야 한다.

 


애닉 메스메흐트Annick Mesmecht는 컨설팅회사를 운영하고 있으며 과거 샘소나이트와 WWRD, 프록터앤드갬블, 맥킨지에서 근무했다

 

 

HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

 

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성장을 목표로 통합하라

트로이의 팀은 너무 자신의 영역에만 신경 쓰고 있다. 미나는 예산에 집중하고 아니타는 운영 단순화에 관심이 몰려있으며 칼릴은 분석적 태도보다 자신의 욕심 때문에 왕국을 세우겠다는 사고방식을 보인다. 트로이는 임원들에게 공동의 의제는 성장이라고 상기시켜줘야 한다.

 

서로 다투는 대신 최종적으로 합병의 성공 여부를 결정할 고객과 호텔 소유주, 직원들에게 집중해야 한다.

 

조너선 놀스Jonathan Knowles, CEO, Type 2 Consulting

 

포트폴리오를 줄여라

호스피털리티hospitality[1]산업에서 체인들이 폭발적으로 증가했다. 그런 환경에서 하나의 우산 아래에 많은 브랜드를 두는 전략으로는 승리하기 힘들다. 각 브랜드의 시장점유율을 희석할 것이다. 오토는 포트폴리오 25% 감축을 목표로 삼아야 한다.

 

줄리오 스틱스Giulio Stix, 그룹 영업이사, 이탈리아 및 마요르카 벨몬드 호텔Italy and Mallorca Belmond

 

당분간 브랜드를 유지하라

오토는 21 개 브랜드를 모두 유지하면서 시간이 지남에 따라 새로운 경영진 아래에서 브랜드 성과를 재평가해야 한다. 지금 브랜드를 정리하면 시장에서 CEO가 합병 이후의 과정을 고려하지 못했다는 신호로 받아들일 수 있다.

사킵 샤킬Saqib Shakil, 수석 애널리스트, 뱅가드Vanguard

 

[1]호텔이나 외식 같은 환대산업

 

 

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