2018
3-4월(합본호)

왜 사무실 자리를 자주 바꾸면 좋을까?

왜 사무실 자리를 자주 바꾸면 좋을까?

자리 배치안이 정말 중요한 이유

 

은 직원들이 회사에서 자리 바꾸는 일을 성가셔 한다. 책상을 치우고 짐을 싸느라 일상 업무에 차질을 빚는데, 도대체 왜 하는 걸까?

 

디자인 회사들은 오랫동안 자리 배치를 바꾸는 게 좋다고 말해 왔다. 자유롭게 자리를 바꿔서 사람들이 무작위로 다양한 동료와 만날 때, 더 활발한 소통과 협업이 일어나고 창의력이 좋아진다는 것이다. 몇몇 관리자도 이 주장에 동의한다. 이를테면 스티브 잡스는 픽사의 새 본사 건물을 설계하면서, 건물 아트리움에 그 유명한 대형 중앙 화장실을 설치했다. 직원들이 화장실에 가려면 좀 걸어야 하는 불편을 감수해야 했지만, 계획에 없던충돌에서 혁신을 촉발하려는 속셈이었다. 수십 건의 연구가 이런 주장을 뒷받침한다. 하지만 지금까지는 사무실 자리를 바꿨을 때 얻는 경제적 이득을 증명하기 힘들었다.

 

카네기멜런대 이선기 교수는 익명을 요구하는 한국의 한 대형 전자상거래 회사가 사무실을 옮기는 과정에서 우연히 이것을 발견했다. 기존 건물에서는 전자제품, 아기용품, 패션용품 등 다양한 종류의 상품을 구매하고 반짝 세일 같은 마케팅 업무를 담당하는 6개 머천다이저(MD) 팀이 같은 공간에 있었고, 6개 팀은 다른 공간을 썼다. 두 집단은 중앙현관을 중심으로 서로 나뉘어 있었다. 회사는 새로운 사무실로 이전하면서 모든 팀을 한 곳에 넣고 싶었지만, 공간 제약 때문에 중앙현관을 중심으로 9팀은 개방된 한 공간에, 3팀은 다른 공간에 배치했다. 두 공간은 실내장식, 조명, 장비, 작업실까지의 거리, 경영진과의 근접성 등에서 똑같았고, 옛 사무실 환경과도 매우 비슷했다. 자리 배치에 대한 직원의 선택권은 없었다.

 

이 교수가 MD 60명이 사무실을 이전하기 전 120일과 이후 80, 200일 동안 체결한 38435건의 거래를 살펴봤더니, 더 많은 팀이 모인 공간에서 일하는 MD들이 사무실을 옮기기 전 모든 MD들이 맺은 계약보다 평균 25% 더 많은 신규 업체 거래를 따냈다. 실적이 늘어난 이유는 협업 때문이 아니었다. 직원들의 업무에 질적인 변화가 생겼다. 이 교수는 과거에 효과가 있었던 제안을 단순히 반복하는이용에서, 새로운 아이디어를 내는탐구로 바뀌었기 때문에 이런 변화가 일어났다고 설명했다. 더 중요한 사실은, 잘 몰랐던 동료와 나란히 앉은 MD의 하루 평균 거래 수익이 사무실을 옮기기 전보다 40% 더 늘어난 16510달러를 기록했다는 점이다.

 

이같은 창의성의 증가, 이용에서 탐구로의 전환은 회사에서 중간 이상 경력을 쌓고, 새로운 업무공간에서 적어도 몇 명쯤 낯선 동료를 만난 사람에게만 통계적으로 중요했다. 이 교수는 이렇게 설명했다. “일단 전문 분야에서 충분히 배운 다음 새로운 사람과 만나면 창의성이 더 높아질 겁니다. 특히 가까운 거리가 새로운 동료와 신뢰를 쌓고, 가치 있는 참신한 지식을 나누도록 촉진합니다. 이런 역량이 주어지면 새로운 지식을 결합해서 혁신을 일으킬 수 있습니다.”

 

자동차에 전원을 꽂는 전기밥솥(생활과 레저 결합), 블루투스 기능을 내장한 귀마개(패션과 전자제품 결합), 음악이 나오는 배변 훈련용 변기(아기용품과 전자제품 결합) 같은 혁신적인 상품이 이렇게 조달됐다. 이 교수는 MD들이 새로운 동료와 직접 일하지는 않았다고 말한다. 그 대신 우연히 들은 대화, 오가며 나눈 몇 마디 말에서 영감을 얻어점진적창의성을급진적창의성으로 바꿨고, 그 결과 매출이 증가했다.

 

흥미롭게도 직원들의 물리적 공간 변화가 회사가 시도한 다른 변화, 즉 개별 성과급을 고정 임금으로 바꾼 것보다 성과를 개선하는 데 더 도움이 되는 것 같았다. 또 자리 배치는 효과가 빨랐다. 자리를 바꾸고 한 달 안에 모든 종류의 상품 거래가 늘었고, 80일 동안 추세가 이어졌다.

 

이 교수의 연구는 자리 배치 전후의 설정을 활용해, 물리적 공간 변화가 개인의 혁신과 판매 실적에 끼치는 영향을 조사한 최초의 사례다. 하지만 자리 배치가 협업에 중대한 영향을 끼칠 수 있다는 근거를 제시하는 수많은 연구 사례의 하나이기도 하다. 이를테면 1970년대 MIT 토머스 앨런Thomas Allen교수는 다국적기업 연구소 기술자들 간의 의사소통을 연구했다. 그가 발견한앨런 곡선Allen Curve’은 멀리 떨어져 앉은 사람들끼리 대화가 극히 줄어드는 현상을 보여준다. 지난 연구들이 대부분 기업을 대상으로 삼았지만, 다른 분야에서도 같은 일이 벌어진다. 예컨대 2015년 한 연구를 보면, 미국 상원의원들은 소속 정당과 상관없이 가까이 앉은 사람의 법안을 지지할 가능성이 더 크다.

 

이 교수는 앞서 본 한국 기업 사례에서 데이터를 계속 모았다면 성숙효과maturation effect[1]가 나타났을 거라고 말했다. “가까이 앉은 새로운 사람에게서 흡수할 수 있는 지식에는 어느 정도 한계가 있습니다. 시간이 지나면 효과가 사라지기 마련이죠.” 또 자신의 연구 결과를 너무 광범위하게 해석해서는 안 된다고도 했다. 이 교수의 연구는 집산주의collectivism문화를 가진 나라의 기술 스타트업에서 일하는, 비교적 작은 규모의 사원 집단을 대상으로 했기 때문이다.

 

그럼에도 이 교수는 사무실 자리 배치를 바꾸면 다른 기업이나 세계 다른 곳에서도 성과를 얻을 수 있다고 본다. “모든 게 조직의 목표에 달렸어요. 생산성을 유지하려면 작업공간을 그대로 둬야 하는 사례도 확실히 있습니다. 특히 탁 트인 공간으로 옮기면 직원의 동기 부여와 만족도를 떨어뜨리고, 심지어 건강까지 악화시킬 수 있다는 연구결과도 있으니까요. 하지만 조직이 지식을 공유하고 혁신 경쟁을 벌일 때는 주기적으로 자리 배치를 새로 해야 합니다.” , 이전에 단절됐던 사람들이 함께 일하고, 신입사원에게는 더 많은 교육과 지원을 제공하는 것이 전제조건이다.

 

많은 회사가 우연한 상호작용을 장려하고 비용을 절감하기 위해 폐쇄형 사무실과 심지어 칸막이만 설치된 큐비클 형 사무실을 없애고 책상과 책상이 이어진 개방형 사무공간을 선호하지만, 정기적으로 자리 배치를 바꾸는 회사는 드물다. 다음은 이런 드문 기업의 사례다. 게임회사 밸브Valve는 워크스테이션에 바퀴를 달아서, 직원들이 관심사와 프로젝트가 있는 곳으로 마음껏 옮겨 다닐 수 있게 했다. 여행 웹사이트 카약Kayak은 신규 채용을 빌미로 직원들을 여기저기로 보내고, 마케팅 소프트웨어 기업 허브스팟HubSpot은 몇 달마다 무작위로 자리를 재배치한다.

 

향후 연구과제는 자리 재배치가 이 한국 전자상거래 회사의 경우처럼 수익을 높이는지 확인하는 것이다. 하지만 직원들의 자리를 바꿔서 생산성을 올리는 일은 점점 흔해지고 있다. “이 발상은 세계 여러 나라 사람들이 서로 생각을 맞춰, 최고의 아이디어를 끌어내도록 합니다.” 이 교수의 말이다. “자리를 바꾸면 개인과 집단의 성과를 모두 높일 수 있습니다.”

 

번역: 손용수 / 에디팅: 조영주

 

[1]실험이나 조사연구에서 표본집단 구성원들이 정책의 효과와 상관없이 스스로 성장해서 인과적 추론의 타당성을 저해하는 효과

 

IN PRACTICE

“자리를 자주 바꾸면 패거리 문화가 사라집니다

케이티 버크

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케이티 버크Katie Burke는 직원이 2000명 가까이 되는 보스턴 기반의 마케팅 소프트웨어 회사, 허브스팟의 인력관리 책임자다. 최근 HBR이 버크를 만나 사무실 자리를 순환 배치하는 허브스팟의 운영방식을 놓고 이야기를 나눴다. 그 내용을 편집, 발췌해 소개한다.

 

 

허브스팟의 사무실 공간은 조직문화를 어떻게 반영합니까? 처음부터 우리는 협력적이고 수평적인 조직문화를 생각했습니다. 임원이 직원들과 떨어져 고립되고, 몇몇 팀이 다른 사람과 소통하지 않는코너 오피스 증후군corner office syndrome을 막으려고 노력했습니다. 그래서 우리는 항상 개방형 사무실을 고수합니다. 팀과 사무실 위치에 따라 다를 수 있지만, 대략 3개월마다 자리 배치도 새로 하고요.

 

자리 배치를 자주 바꾸는 이유는 무엇인가요? 회사 설립자들은 어느 사무실이나 좋은 자리와 나쁜 자리가 있다는 사실을 깨달았습니다. 그래서 자신들을 비롯한 전 직원이 참여하는 제비뽑기로 자리를 배치하기로 했죠. 제비뽑기에서 1번을 뽑으면 최우선 자리 선택권을 갖지만, 몇 달 안에 다른 사람이 그 선택권을 가질 수 있습니다. 요점은 권력 불균형에 대한 인식을 없애는 겁니다. 이런 식의 자리 배치를 통해, 변화는 끊이지 않으며 적응력을 가져야 한다는 점을 강조하기도 하고요. 또 우리는 사람들이 고정된 사회적 패턴을 벗어나 서로 협력하고 배우기를 바랍니다. 예를 들어 제가 블로그팀 마케팅 담당자인데 갑자기 영업사원 옆자리에 앉게 되면, 그 사원의 전화통화 내용을 들으면서 우리가 제공하는 서비스를 고객에게 설명하는 방법에 대해 많은 것을 배우게 됩니다.

 

팀이 함께 움직이나요, 아니면 기능을 섞나요? 팀은 그대로 유지하되, 각 팀 안에서는 가까운 집단을 바꾸고 사람들을 뒤섞습니다. 또 인턴과 신입사원은 경력자 옆에 배치해서, 업무를 더 많이 배울 수 있게 배려합니다.

 

자리를 재배치하는 데 시간이 얼마나 걸립니까? 자리 재배치는 시간이 꽤 오래 걸리고 인사, 관리, 시설팀의 협업이 필요한 작업입니다. 하지만 그에 따른 이익이 비용보다 훨씬 크다고 생각합니다.

 

자리 배치를 중요하게 생각한다면 직원들이 재택근무도 할 수 있습니까? 다들 노트북 컴퓨터가 있고, 회사에서는 유연성과 원격근무를 장려합니다. 출근을 한 번도 하지 않는 직원도 있고요. 하지만 몇몇 팀에서는 직원들이 적어도 일주일에 사나흘은 출근하도록 권합니다. 우리는 각 그룹에 기대하는 바를 투명하게 보여주려고 노력합니다. 또 사무실의 덜 혼잡한 곳에 공유 테이블nomad desk, 격리실, 방음공간 등을 마련해서 직원들이 전화하거나 개인 작업에 집중할 수 있도록 했습니다.

 

직원들이 분기마다 책상을 정리하는 데 힘들어하지는 않습니까? 우리 정도 규모의 회사에서 자리 재배치가 과연 실용성이 있나 의문을 제기하는 사람들도 있습니다.

어떤 직원은 친구나 프로젝트 동료들과 떨어지는 것을 짜증나거나 성가셔 하고요. 하지만 자리 재배치는 처음부터 우리 문화의 일부였습니다. 조직이 패거리 문화에 빠지는 것을 막고, 현실에 안주하지 않게 해주죠. ‘모든 걸 이해했다고 여기는 그날이 회사가 실패하는 날이다.’ 이것이 회사가 직원에게 보내는 강력한 메시지 중 하나입니다. 물리적인 자리를 바꾸면 이 메시지를 시각적으로 떠올릴 수 있습니다.

 

참고자료 Sunkee Lee , Can Recorifiguring Spatial Proximity Between Organizational Members Promote Individual-Level Exploration?(연구논문)

 

GENDER

거침없이 소신을 밝히면 남성만 인정받는다.

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리더를 정의하는 행동 중 하나는, 팀원으로서 거침없이 자기 소신을 밝히는 것이다. 두 그룹과 진행한 연구에서 연구진은 거침없이 소신을 밝히는 개인이 동료들에게 존경받고, 승진하고, 그룹의 리더로 떠오르지만, 특정한 사람과 표현방식에만 해당된다는 사실을 발견했다. 단체 프로젝트에 참가한 웨스트포인트 사관후보생들과, 실무그룹에 연설하는 사람들의 녹음을 듣는 자원봉사자들을 대상으로 한 이 연구에서 연구진은, 기업을 개선하는 아이디어를 내는긍정적 발언과 문제를 지적하거나 비난하는부정적 발언을 구분했다. 그 결과 두 연구에서 같은 패턴의 결과를 얻었다. “개선 아이디어를 내는(긍정적인 발언을 한) 남성은 승진하고 리더로 부상할 가능성이 더 커보였습니다. 하지만 같은 발언을 한 여성은 승진과 리더가 될 가능성 면에서 어떤 혜택도 받지 못했습니다.” 문제를 지적하는 부정적 발언을 한 남성과 여성은 모두 승진이나 리더가 될 가능성에서 불이익을 받지는 않았지만, 얻은 이익도 없었다. 이 연구 결과를 근거로 연구진은, 성차별 없이 객관적으로 팀원의 기여도를 평가하는 데 문제가 있다고 주장한다.

 

참고자료 Elizabeth J. McClean , The Social Consequences of Voice: An Examination of Voice Type and Gender on Status and Subsequent Leader Emergence(Academy of Management Journal, 2017)


THE ECONOMY

금융위기의 여파로 바뀐 투자은행 업무

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글로벌 금융위기 이후 10년 동안 투자은행의 대차대조표 규모는 반으로 줄고, 자기자본비율은 두 배로 늘었다. 또다른 위기를 피하기 위한 정부 규제 때문에, 산업이 더 위축되고 위험을 더 회피하게 됐다는 징후다. 오늘날 가장 유리한 고지를 점한 은행은, 경기침체기에 고객이 요구하는 제품과 서비스를 재빨리 제공할 수 있는 민첩한 ‘핀테크’ 스타트업과 겨루기 위해 기술에 투자한 은행이다. 은행들은 빠듯한 기술 예산, 경직된 조직 구조, 또는 미래의 침체 리스크를 바라보는 내부 시각 차이로 인해 어려움을 겪거나 더 나쁜 상황에 놓였다.

ENTREPRENEURSHIP

신흥시장 액셀러레이터가 알아야 할 것

 

지난 10년간 와이콤비네이터 Y Combinator, 테크스타스Techstars같은 액셀러레이터가 초기 스타트업에 멘토링을 제공하고 펀딩을 지원하면서 미국 창업계의 핵심 주자가 됐다. 신흥시장이 기업의 성장을 유도하면서 액셀러레이터의 역할이 중요해지고 있다. 선진국과 신흥시장의 43개 프로그램을 연구한 결과, 선진국과 신흥시장의 벤처사업은 많은 사람이 생각하는 것보다 매우 비슷하지만, 몇 가지 중요한 차이도 있었다.

 

신흥시장 스타트업은 보통 선진국 스타트업보다 나중에 액셀러레이터 프로그램이 개입한다. 그래서 선진국 스타트업보다 더 탄탄하게 자리 잡고 수익과 직원도 더 많지만, 자기 자본은 더 적다. 특허를 보유할 가능성도 적고, 액셀러레이터 프로그램이 개입한 첫 해에는 성장이 느리다. 창업자들은 적절한 기술능력을 갖췄고, 고소득 국가와 비교할 때 평균적으로 고등교육을 받은 경우가 더 많지만, 투자자들에 따르면 투자 준비는 아주 낮다.

 

이 연구는 신흥시장의 창업자가 찾는 것과 액셀러레이터가 제공하는 것 사이에 중요한 괴리가 있음을 보여준다. 연구진은 이렇게 썼다. “신흥시장 기업가는 비즈니스 기술 개발에 중점을 두는 경향이 있는 반면, 액셀러레이터는 자금 조달 격차를 줄일 수 있는 연결고리를 만드는 데 많은 가치를 둔다. 이 괴리가 일으키는 프로그램 설계 문제를 반드시 해결해야 한다.”

 

참고자료 Peter W. Roberts , Accelerating Startups in Emerging Markets: Insights from 43 Programs(백서)

 

 

글로벌 비즈니스 인맥 사이트 링크드인에 스스로를파괴자DISRUPTER라고 설명한 스타트업이비즈니스 구축BUILDING A BUSINESS이라고 설명한 스타트업보다 평균 1.5배 투자를 더 받았다. 

 

 

CSR

기업들이 기후변화 정책을 버리고 역행하는 이유

 

기후변화가 점점 더 심각해지고 이에 대한 대중의 관심이 높아지면서, 몇몇 기업은 에너지 사용이나 온실가스 배출량을 감축하겠다는 계획을 발표했다. 이들이 얼마나 약속을 잘 지켰을까? 연구진이 2005년부터 2015년까지 에너지, 제조, 은행, 보험, 미디어 분야의 호주 기업 5개를 심층 연구하며 계획의 전개 과정을 추적한 결과, 시간이 갈수록온실가스 배출량 전망치대로 흐르는 경향을 확인했다. 온실가스 배출량 전망치는 인위적으로 온실가스 감축 조치를 취하지 않을 때 예상되는 온실가스 배출량을 말한다.

 

회사보고서, 보도자료, 정책성명 등을 검토하고 70명이 넘는 관리자를 인터뷰한 결과, 연구진은 기후 관련 계획이 흔히 구상, 현지화, 정규화 등 3단계로 진행된다는 사실을 알았다. 구상 단계에서는 기업의 고위임원들이 안팎으로 기후변화를 긴급한 사회적·전략적 사업 현안으로 제시하고, 솔루션을 제공하는 방법을 설명한다. 현지화 단계에서는 관리자들이 이런 개괄적인 선언을 실무적인 내용으로 구체화한다. 정규화 단계에서는 변화, 계획, 실천을 미루고 재정적으로 고려할 문제를 앞세운다(세 번째 단계는 기업의 실적이 저조하거나, 정치 구도가 바뀌거나, 리더십이 교체되는 시기와 일치하는 경우가 많다). 연구진은기업의 자율 규제와 시장 해법이라는 안일한 가정을 넘어서는 미래를 상상해야 한다면서 규제 조치의 필요성을 주장했다.

참고자료 Christopher Wright, Daniel Nyberg 공저, An Inconvenient Truth: How Organizations Translate Climate Change into Business as Usual(Academy of Management Journal, 2017)

 

INNOVATION

기업이 대규모 실패를 설명하는 방법

 

과감한 신제품을 개발하려면 실험이 필요하고, 때로는 치명적 실패를 할 수 있다. 실제로 이런 일이 일어났을 때 현명한 기업이라면 센스메이킹sense-making으로 알려진 과정, 즉 조직학습Organizational Learning[2]기회에 초점을 맞춘다. 그런데 최근 한 연구논문에서는 대규모 실패의 다른 측면을 다룬다. 기업이 대규모 실패를 투자자와 고객 등 외부 관계자와 일반 대중에게 설명하는 방법을 뜻하는센스기빙sense-giving’에 대해서다.

 

연구진은 세간의 주의를 끌었던 로켓 폭발 사고가 발생한 뒤 민간 우주개발사 스페이스XSpaceX와 버진갤러틱Virgin Galactic의 트위터와 블로그 게시물, 언론 보도 등을 조사했다. 두 회사 모두 기본적으로 같은 메시지를 내놨다. 이 실패는 자신들의 활동이 안고 있는 위험이며, 그로 인해 배움의 기회를 얻었다는 내용이었다. 하지만 스페이스X는 버진갤러틱보다 실패의정당한 충격legitimacy jolt을 이겨내기가 훨씬 수월했다. 두 회사가 추진하는 일을 사전에 설명해 온 방식 차이 때문이었다. 스페이스X임무에 성공한다면같은 표현을 버릇처럼 쓰면서, 실패라는 개념을 이미 서술에 포함시켰다. 하지만 여러 해 동안미래의 우주인들에게 예정된 우주비행석을 팔아온 버진갤러틱은 실패 가능성을 가볍게 여겼고, 사고를 설명하는 데 더 많은 어려움을 겪었다. 실패의 심각성도 대응에 영향을 줬다. 스페이스X의 경우 사망자는 없었다. 하지만 버진갤러틱은 조종사 한 명이 사망하고 한 명이 다쳤다.

 

이런 연구 결과는 혁신적인 기업들이 처음으로 대외 자료를 만들 때 겪는 주요 갈등을 강조한다. 성공을 가정하는 것이 외부 고객을 유인하는 데는 도움이 되지만, 지나치게 중요시하면 나중에 실패했을 때 어려움이 커진다. 연구진은 기업들이성공에 대한 열의와 실패 가능성의 균형을 잘 맞추고, 처음 설명할 때최적의 약속 포인트를 찾아야 한다고 조언한다.

참고자료 Sen Chai, Anil R. Doshi, Luciana Paola Silvestri 공저, How Firms Frame Catastrophic Innovation Failure(연구논문)

[2]조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 과거의 경험에 비춰 특정한 행동을 강화하거나 수정하면서 환경 변화에 적응해 가는 조직의 학습 활동

 

 

노동자가 주 5일을 사무실에서 일하든 매일 재택근무를 하든 사내 정치는 피할 수 없다. 하지만 최근 연구에 따르면 재택근무 노동자들이 그 충격을 더 예리하게 느끼고, 스트레스 정도와 의욕, 생산성 등에 더 부정적 영향을 받는다. 희소식은, 노련한 관리자가 수시로 상황을 파악하고, 이메일에 너무 의존하는 대신 영상이나 음성 통신을 사용하고, 명확하게 의사소통하고, 개인적인 유대를 중시하면 부정적 요소를 최소화할 수 있다는 사실이다.

 

WORKPLACE

재택근무 직원은 따돌림과 집단공격을 당한다고 느낀다

 

“기업들은 병을 진단하는 대신 기적의 알약이라도 되는 양 조직 개편에 기대고 있다. 사소한 절차상의 문제를 처리하는 데도 조직 개편을 남용하거나, 심지어 인사 결정을 회피하려고 적용하는 사례도 많다.

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마찬가지로 깊이 생각해서 목표, 전략, 우선순위 사항을 정하는 대신 조직 개편을 오용하는 일도 흔하다.”

 

DECISION MAKING

수정 편향 이해하기

 

이 기사는 초고에서 최종인쇄본까지 여러 번 바뀌었다. 그런데 실제로 편집할 때마다 좋아졌을까? 객관적 사실에 상관없이 대부분은 그렇다고 답할 것이다. 인간은 어떤 면에서 미묘하게 바뀌거나 수정된 사물이나 아이디어를 자연스레 선호하는 듯 보이는데, 이런 현상을수정 편향revision bias’이라고 한다. 이 현상을 이해하기 위해 연구진은 8번 실험했다. 한 실험에서 MBA 학생들에게 각자 이력서를 고친 다음 결과를 평가해 보라고 했더니, 수정한 내용이 많을수록 점수가 높았다. 다른 실험에서는 심지어 글씨체 바꾸기처럼 부수적이거나 사소한 수정을 했는데도, 외부 관찰자들은수정본이라고 표시된 이력서를 더 높이 평가했다. 구미 사탕gummy candy관련 실험에서 사람들은, 사실 여부와 상관없이 수정된 조리법으로 만들었다고 설명한 구미 사탕에 더 후한 점수를 매겼다. 셀카봉에 관한 실험에서는 객관적으로 길이가 긴 셀카봉이 더 유용하지만, 40cm 셀카봉이수정됐다라는 말을 들은 피험자들은 60cm 셀카봉보다 더 높은 점수를 줬다. “판단은 본래 비교가 따르기 마련이라, 개정판이나 새로운 버전을 보면 자연스럽게 비교 그룹, 곧 원본을 떠올리게 된다.” 연구진은 말한다. “그저 개정판이라고 표시하는 것만으로도 사람들은, 진짜로 더 좋은지 아닌지 알 수 없는 원본보다 더 낫다고 결론 내릴 수 있다.”

 

참고자료 Leslie K. John, Ximena Garcia-Rada, Michael I. Norton 공저, The Revision Bias: Preferences for Revised Experiences Absent Objective Improvement(연구논문)

 

FAMILY BUSINESS

새로운 CEO에게 변화를 주도할 자유를 줘라

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대기업 CEO가 퇴임할 때, 후임자에게 변화를 추진할 자유를 주기 위해 이사회에서 빨리 물러나는 것을 바람직한 관행으로 여긴다. 하지만 가족기업에서는 늘 그렇지 않다. 경영권 승계 방식이 변화를 어떻게 가로막는지 알아보기 위해 연구진은, 가족기업에서 일어난 523건의 승계 사례를 검토하고, 승계 이후 3년간 사업이 어떻게 발전했는지 자료를 조사했다.

 

연구진은 후계자 선임을 놓고 퇴임하는 CEO가 행사하는 권한, 재임자와 후계자의 권력 이양에 대한 공식적인 합의 유무, 퇴임하는 CEO의 이사회 자리 유지 여부, 새로운 CEO가 가족 구성원인지 아닌지 등 4가지 주요 요소를 확인했다. 연구진의 분석에 따르면, 경영권을 승계하는 과정이나 승계를 마친 뒤에 퇴임한 CEO가 행사하는 권력을 제한하고, 권력을 넘기는 방법과 시기를 공식적으로 합의하고, 가족이 아닌 사람을후계자로 선택하면 회사에 급격한 변화가 일어날 가능성이

높아진다. 이런 변화는 가족기업이 지속적으로 생존하는 데 도움이 된다.

 

참고자료 Stephanie Querbach, Miriam Bird, and Nadine Kammerlander 공저, Antecedents of Post-Succession Change in Family Firms-When Does Succession Reinforce or Break Path Dependence? (연구논문)

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