2018
3-4월(합본호)

한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라
장은지

한국형 애자일 조직, 클라우드 협업 툴로 시작하라

장은지

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  > HR, 애자일을 도입하다'
 
  > 직원 경험 함께 만들기

 

 

애자일 방법론은 IT업계에서 대두된새로운 일하는 방식이었다. 과거 IT업계는 계획 수립과 장기적인 프로세스를 통한 폭포수waterfall 방식으로 소프트웨어 개발에 임했다. 하지만 대부분의 프로젝트가 방대한 계획 수립을 바탕으로 진행되다 보니 프로세스를 따라가기 급급해, 소프트웨어 개발이라는 본연의 업무나 고객 대응에 소홀해지는 측면이 있었다. 예상치 못한 오류 발생과 작업 지연으로 납기일 수일 전부터 밤을 새우기 일쑤였다. 이런 병폐를 해결하고자 2001년 켄트 벡, 마틴 파울러, 로버트 마틴 등 미국 최고의 프로그래머로 꼽히던 이들이 한 스키리조트에 모여애자일 소프트웨어 개발선언(Manifesto for Agile Software Development)’을 발표했다. 내용은 다음과 같다.[1]

 

•공정과 도구보다 개인과 상호작용을

•계획을 따르기보다 변화에 대응하기를

•포괄적인 문서보다 작동하는 소프트웨어를

•계약 협상보다 고객과의 협력을

 

이번 호 스포트라이트 아티클은 애자일 소프트웨어 개발선언이 더 이상 IT업계에 국한되는 게 아님을 보여준다. 이제 애자일 방법론이 단순히전략과 혁신’, 그리고 ‘HR방법론을 넘어 미래 조직의 운영 방정식을 대변하는 방법론으로 각광받고 있다는 얘기다. 실제로 최근 글로벌 선진기업뿐만 아니라 국내 기업의 조직구조 및 조직관리 변화에서도 이 방법론을 앞다퉈 도입하고 있다. 그 이유가 무엇일까?

 

애자일 개발선언은 기존에 뿌리내린 제조업 기반의 업무 방식을 바꾸고자 하는 움직임이었다. 기존 산업지형에서 기업들이 추구해온 위계적 조직관리 방식의 부작용을 극복하고자 하는 의지가 담겼다. 따라서 이는 현재 경영환경에도 어렵지 않게 적용될 수 있다. 여기서작동하는 소프트웨어라는 용어를실질적인 고객가치 산출물 또는 서비스라는 용어로 대체해 보자. 어떠한가? 소프트웨어 종사자가 아닐지라도 이 내용에 공감하기는 어렵지 않다. , 과거 제조업 기반의 시장에서는 비용절감, 효율증대가 중요했지만 현재의 4차 산업혁명 시대에는 고객의 니즈에 얼마나 빠르고 적시에 대응하는지가 무엇보다 중요해졌다는 뜻이다. 이러한 기술·소프트웨어 업계뿐만 아니라 대부분 산업에 중요한 과제다. 애자일은 그러한 환경에 적응하기 위한 변화의 시작점이자 토대인 셈이다.

 

그렇다면 애자일을 새로운 조직운영의 방정식으로 도입한다는 것은 구체적으로 어떤 의미일까? 맥킨지가 2017년 말 발간한애자일 조직의 5가지 특징(The 5 trademark of Agile Organization) 보고서에 그 내용이 정리돼 있다. 필자는 이 글에서 애자일 조직의 특징을 좀 더 쉽게 풀어 설명하면서 이러한 변화가 과거와 어떻게 다른지에 대해 설명하고자 한다.

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첫째, 애자일 조직의 전략은 과거의 전략수립 방식과는 다르다. 과거 기업들은 ‘10년 후의 매출목표와 같은 중장기적 계획을 세웠다. 예를 들면, ‘매출 10조의 시장 1를 달성하기 위한 3~5개년 단위의 전략을 수립하고는 했다. 그러한 중장기 전략 수립에 최소 6개월이 넘는 시간이 걸린다. 이렇듯 매년 중장기 실행전략을 세우는 데 더 많은 시간을 할애했다. 이런 과정에서 부작용이 나타나기도 했다. 전략이 얼마나 잘 조직에 투영되고 있는지보다는 전략 자체가 얼마나 논리적으로 맞는지, 멋진 분석을 기반으로 하는지가 더 중요해지는 상황이 벌어지는 경우가 많았다.

 

그러나 애자일 조직에서는 더 이상 이러한 중장기 전략을 수립하지 않는다. 전략을 개념화, 문서화하는 것도 중요시하지 않는다. 이제는 전략 수립에 근거로 사용되는 시장 예측의 가정들이 몇 개월만 지나도 유효하지 않는 시장환경에 처했기 때문이다. 이러한 변화는 HR 분야도 예외가 아니다. 장기적인 전략을 뒷받침할 5개년 인력계획은 쓸모가 없어졌다. 애자일 조직의 HR에서는 지금 가장 시급한 프로젝트에 우선적으로 지원돼야 할 인재를 조직 외부에서든 내부에서든 빠르고 정확하게 찾아 공급하는 것이 최우선 과제다.

 

한국 기업에서는 여전히 연간 상당 부분의 시간을 전략 수립에 쏟고 있는 상황이 자주 목격된다. 전략 수립의 프로세스가 관료주의의 비효율과 맞물려 아래에서 위까지 올라가는 데 3개월이 넘게 소요된다. 이를 오너나 CEO가 허가하고 실제 조직의 목표관리MBO 및 실행과제로 내리는 데 또 몇 개월이 걸린다. 반면, 애자일 조직의 전략은 기본적인 조직의 가치관, 비전 아래 단위조직이 시장의 변화를 즉시 포착하고 이를 실행하기 위한 실질적인 실행 가이드의 개념이 된다.

 

애자일 조직의 두 번째 특징은 권한위임을 받은 단위조직으로 이뤄진 조직구조다. 애자일 조직은 극단적으로 경영진/관리자 계층을 없애거나 대폭 축소한다. 매우 슬림하고 수평적인 조직체계로 바꿔버리기도 한다. 고객과 가장 인접한 조직이 의사결정권한을 가질 때 전략이 실행력을 가진다는 것을 많은 조직이 깨닫기 시작했다. 다만 관료주의가 뿌리 깊은 기업 내부의 문화와 관행이 실행을 방해한다. 오랫동안 관리와 통제를 통해 조직이 성장하는 것을 경험해 왔기 때문에, 그 의사결정을 아래로 위임한다는 것은 경영진에게 매우 불안하고 힘든 변화일 수밖에 없다.

 

한국 기업은 더군다나 압축적으로 성장해 왔기 때문에 이런성공의 함정에 더 깊이 빠져 있다. 그래서 심지어 정반대의 길로 가기도 한다. 상당수 기업이 급변하는 시장상황에 대처하기 위해 오히려 CEO 중심 통제 또는 하향식 재무 통제를 더욱 강화하는 형태로 움직이고 있을 정도다. 일하는 방식을 개선하고 수평적 조직을 구성해야 한다는 필요성에 공감하면서도, 정작 현재 상황은 반대 방향으로 흘러가고 있다는 말이다. 성과에 대한 압박과 책임에 대한 부담에서 벗어나지 못하고 있는 까닭이다. 하지만 이번 호 아티클에서도 언급됐듯, 한국기업들이 오랫동안 귀감으로 여겨왔던 GE가 결국 하향식 재무 통제를 줄이고 각 팀에 권한을 위임하는 형태의패스트워크스fastworks로 운영방식을 전환했다는 사실을 주목할 필요가 있다.

 

애자일 조직의 세 번째 특징은 빠른 의사결정이다. 애자일 조직의 성과목표는 성공 가능성을 높이고 리스크를 최소화하는 것이 아니다. 또한 실패할 수 있다는 걸 알지만 실패를 두려워하지 않는다. 다만 시장의 변화에 빠르게 대처하면서 과정을 통해 실패를 학습하고, 이를 통해 더 빨리 시장에 고객 니즈에 더 가까운 제품과 서비스를 내놓는 것이 목표다. 린 스타트업의 개념과 동일하다.

 

우리 기업은 어떠한가? 빠른 의사결정이 필요하다는 데 모두가 동의하고 있으나, 실제 의사결정의 속도는 그렇지 못하다. 이러한 상황에는 앞에서 언급한 관리통제 강화가 또다시 발목을 잡는다. 관리/스태프 조직이 비대해질수록 회의에서 사업조직이 추진하려고 하는 일에 대해 관리조직이 규정과 절차를 따지고 들어온다. ‘선의로 가득한 방해가 이뤄진다. 관리조직으로서 리스크를 회피하기 위한 검토가 길어질수록 의사결정은 늦어지고, 그 과정에서 시기를 놓친 의사결정이 실제 사업 손실로 연결되기도 한다. 리스크를 최소화하려는 노력이 오히려 리스크를 키우는 결과를 낳는다. 그래서 애자일 조직은 리스크 최소화를 목표로 하지 않으며, 실패를 기꺼이 감수하고 속도를 택한다. 이러한 조직에서 중요한 것은 오히려 실패 후에도 빠르게 전열을 재정비하고 나설 수 있는 회복력이다.

[1]http://agilemanifesto.org/iso/ko/manifesto.html

 

애자일 조직이 실제로 어떻게 운영되는지를 놓고 가장 자주 언급되는 예시가 바로 이번 호애자일 팀 실험에 나선 은행에 언급된 ING의 사례다. ING는 예전의비즈니스 유닛에 해당하는 조직을 트라이브Tribe라고 부른다. 각 트라이브 아래에는 9인 이하의 자율적인 스쿼드Squad를 둔다. 스쿼드는 다양한 직무 전문가들이 특정 고객 니즈를 해결하기 위해 모인 조직이다. 해당 니즈가 충족되면 해산하기도 하고 또 다른 프로젝트를 맡기도 한다. 이런 조직구성의 최대 장점은, 기존 조직에서 여러 부서를 거치며 발생하는 의사결정의 지연을 줄이고 신속한 문제해결을 가능하게 한다는 점이다. ING는 기능조직에 해당하는 챕터chapter라는 조직을 통해 기능별 전문성 및 경험의 축적 및 자산화를 꾀한다.

 

이러한 스쿼드-챕터 조직의 형태는 과거 많은 기업들이 시도했던 매트릭스Matrix조직과 유사하다. 그러나 한국 기업들이 시도한 매트릭스 조직은 대부분 실패했다. 매트릭스 조직은 한국 기업의 관료적인 위계질서를 해결하지 못했다. 여전히 자율적인 업무와 의사결정이 어려웠다. 반면 ING와 같은 스쿼드챕터 조직은 매트릭스 조직과 본질적으로 다르다. 스쿼드 자체에 충분한 권한위임을 하고 있으며, 챕터는 의사결정에 대한 관리적 영향력이나 권력 행사보다도 전문성을 키우고 본질적인 지원 기능을 충실히 수행한다.

 

네 번째 특징은 업무에 몰입할 수 있는 조직의 응집력이다. 조직의 응집력은 조직원들이 각자 업무에 몰입하면서 협업할 때 나온다. 이를 달성하기 위해선 빠른 의사결정과 권한위임이 전제가 돼야 한다. 필자가 한국 기업의 임원, 관리자들에게 애자일에 대한 강의를 하면서 매우 자주 받는 질문이 있다. 이렇게 권한을 다 주고 관리도 하지 않으면 성과를 낸다고 어떻게 보장하냐는 것이다. 이는 한국 기업들이 애자일에 대해 가지고 있는 막연한 두려움과도 연결된다.

 

관리계층 사이사이에서 발생하고 있는 문제가 전체 조직의 성과에 어떻게 영향을 끼치고 있는지 솔직하게 들여다볼 필요가 있다. 생산현장의 엔지니어들은 관리형 조직의 피해자가 되기 쉽다. 그들은 시시각각 터져 나오는 생산라인의 문제들을 적시에 해결하는 것이 본업이다. 그런데 실상은 어떠한가? 이슈가 발생했을 때 빠르게 대응하기보다는 해결안을 문서로 전달해 보고하고 관리자들을 안심시키는 것이 먼저다. 동시에 자신이 혼자 책임을 지는 것을 회피하게 된다. 엔지니어의 본업에 집중하지 못하고, 현장에서 일하는 시간보다 책상에 앉아 보고서를 쓰는 시간이 점점 늘어난다.

 

애자일 조직은 이런 관리를 줄인다. 그렇다고 해서 조직이 무질서해지지 않는다. 많은 기업들이 우려하는 대로 방임으로 인해 조직원들이 업무를 소홀히 하지도 않는다. 애자일 조직은 오히려 본질적인 가치를 창출하는 업무에 집중하도록 만든다. 결국 한국기업 임원들이 가지고 있는 막연한 두려움은 구성원에 대한 신뢰가 부족하기 때문이다.

 

그렇다면 애자일 조직에서는 어떻게 조직력을 갖출 수 있는가? 과거의 위계조직에서는 관리와 통제가 그 조직력의 도구였다. 애자일에서는 코칭과 피드백이 중심을 이룬다. 그리고 이러한 코칭과 피드백은 과거 수직적 위계적 조직에서 관습적으로 진행하던평가와 다르다. 실제 업무를 진행하면서 벌어진 실패를 살펴보고, 그 원인에 대한 건설적이고 솔직한 논의가 핵심이다. 이러한 코칭과 피드백은 조직의 응집력으로 연결될 수 있다. 팀 내 구성원간 역학관계를 충분히 이해하고, 구성원의 감성에 공감하고 심리적 안전망을 제공할 수 있는 리더십이 있다면 가능하다. 최근 직장 내 불만을 익명으로 올리고 서로 공감하는 미국의 글래스도어 또는 국내의 블라인드 앱이 활성화되고 있다. 이는 밀레니얼 세대를 중심으로 한 구성원들이 조직의 부속품 즉, 볼트와 너트로 남기보다는 적극적으로 자신의 의견을 조직에 반영하고 이를 통해 영향력을 행사하려는 욕구가 커지고 있기 때문이다. 앞으로의 리더들은 리더십을 조직원들과 함께 나누고Shared leadership, 이들이 실시간으로 공유하는 목소리에 귀를 기울여야 한다. 또한 이를 빠르게 조직운영의 방식에 반영하는 모습을 보여줘야 한다. IBM CHROChief human resources officer 다이앤 거슨이직원 경험 함께 만들기에서 언급한감성분석사례를 살펴보는 게 큰 도움이 될 것이다.

 

구성원의 몰입을 가져올 수 있는 보상의 방식도 새롭게 고민해볼 필요가 있다. 애자일 조직에서는 단위조직이 예산과 인력 등 모든 권한을 위임받기 때문에 조직 내 협업이 필수적이다. 이러한 조직 내에서 기존의 상대평가를 유지하고 개인간 보상 격차를 늘리는 것은 적절하지 않을 수 있다. 애자일 조직에서는 팀의 단위가 기존 조직의 형태보다는 훨씬 작고 세분화돼 있다. 구성원들이 각자 해야 하는 업무가 명확히 구분돼 있다. 이전처럼 몇 명의 고성과자들의 성과나 역량만을 믿고 팀원들이 따라갈 수 있는 구조가 아니다. 개인보다 팀 단위 성과를 기준으로 보상을 하더라도 무임승차자 효과 등의 부작용이 생길 확률은 매우 낮아진다. 따라서 개인보다 팀 단위의 성과를 평가해 보상하는 것이 바람직하다.

 

애자일 조직의 다섯 번째 특징은 차세대 기술을 적극적으로 활용하지만, 이를 거창한 비즈니스 모델로 여기지는 않는다는 것이다. 빅데이터, 인공지능 등 최신 디지털 기술을 빠른 의사결정 및 협업을 위한 조직운영의 툴로 적극적으로 끌어들인다. 기존 기업 조직에서정보는 조직의 상부에서만 공유되고, 조직 내의 권력으로 작용하는 경우가 많았다. 반면 애자일 조직에서는 의사결정에 필요한 권한이 단위조직까지 내려와 있기 때문에 자연히 정보의 비대칭이 줄어들게 된다. 정보를 투명하게 공유하는 것 외에도, 애자일 조직은 분산된 단위 조직 간의 소통 및 협업, 프로젝트 관리를 위해 적극적으로 첨단기술을 활용하게 된다.

 

국내에서도 스타트업을 중심으로 클라우드 기반 팀 협업 툴인 슬랙Slack과 같은 소프트웨어를 활발하게 활용하고 있다. 그러나 여전히 대기업에서는 이런 모습을 찾아보기가 쉽지 않다. 애자일 조직의 전략, 조직구조, 프로세스 등은 기존 한국 기업의 거버넌스를 놓고 볼 때 매우 큰 변화를 요구하기 때문이다. IT기술의 도입은 이러한 변화의 물꼬를 트는 마중 역할을 할 수 있다. 한국 기업들이 보다 적극적으로 나서서 IT 기술을 실험하고 활용해보는 모습이 필요하다.

 

애자일은 IT의 영역을 넘어 전 세계적으로 매우 중요한 경영트렌드로 부상하고 있다. 그러나 한국에서는 매우 선진적인 기업조차 애자일이 정확히 어떤 의미이며 애자일 조직을 어떻게 구축해야 하는지에 대해 제대로 알고 있지 못한 경우가 많다. 많은 임원들이 구성원들이 신뢰와 권한을 받을 만큼의 역량이 되지 못한다며 애자일은 적용하기 어렵다고 선을 긋는다. 그러나 시장의 속도는 구성원들이 역량을 쌓아 집 밖을 나설 때까지 기다려 주지 않는다. 급변하고 불확실한 시장에서관리와 통제는 더 이상 성공 방정식이 될 수 없다. 과감한 시도와 실패, 실패를 통한 성장을 만들어내는 리더와 이를 지원하는 HR의 변화가 한국 기업에 절실히 요구된다.

 

장은지 이머징 리더십 인터벤션즈(Emerging Leadership Interventions) 대표는 서울대를 졸업하고 미국 시카고대에서 MBA를 취득했다. 모니터그룹, 액센추어 등 글로벌 전략컨설팅 펌에서 컨설턴트로 일했고, 맥킨지 서울사무소 맥킨지리더십센터장을 지냈다. 국내외 유수 기업 대상 전략 및 조직개발, 리더십/인재육성 관련 프로젝트를 15년간 수행했으며 대한상공회의소와 맥킨지가 진행한 한국 100개 기업 기업조직건강도와 기업문화 진단보고서 프로젝트를 총괄했다. ejchang@emerging.co.kr

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