2018
5-6월(합본호)

혼자만의 힘으로 위대한 코치가 될 수 없다 外

Idea Watch

혼자만의 힘으로 위대한 코치가 될 수 없다.

최고의 관리자는 연결해 주는 사람이다

상적인 기업 세계에서는 관리자가 직속 부하직원에게 끝없이 피드백을 준다. 이론상 지속적인 피드백은 조직과 업무가 급변하고, 직원들이 계속 역량을 개발해야 하는 상황에서 반드시 필요하다. 실제로도 성장에 관한 논의를 자주하면 좋겠다는 바람에서 연례 평가 제도를 바꾸는 기업이 늘고 있다. 일년에 한 번 이야기 나누는 것으로는 부족하다는 판단에서다.

 

하지만 실제 세계에서는 끊임없이 코칭하는 경우가 드물다. 관리자가 과중한 업무와 시간 압박에 시달리고 있기 때문에, 직원의 역량 개발은 맨 끄트머리로 밀려나기 십상이다. HR 리더를 대상으로 한 설문조사에 따르면, 관리자들은 자기 시간의 36%를 부하직원의 능력을 키우는 데 투자하고 싶어한다. 하지만 조사결과 실제 투자시간은 평균 9%에 불과했으며, 이마저도 많은 직원이 비현실적으로 높은 수치라고 생각했다.

 

그런데 9%라는 수치에 놀랄 필요가 없다는 사실이 밝혀졌다. 더 많은 코칭이 반드시 더 좋은 결과를 내는 것은 아니기 때문이다.

 

IT분야 리서치 및 컨설팅 기업 가트너Gartner의 연구진은, 관리자가 유망한 인재를 더 잘 코칭하고 개발하는 방법을 알아보기 위해 여러 업계의 직원과 관리자 7300명을 설문조사했다. 100명이 넘는 HR 담당자를 인터뷰하고 225명을 추가 조사했다. 연구진의 초점은오늘날 바쁜 업무환경에서 직원의 역량을 개발하는 최고의 관리자는 어떤 유형인가?’였다.

 

90개의 변수를 코딩한 뒤 연구진은 4가지 독특한 코칭 유형을 확인했다.

 

‘교사형 관리자Teacher Manager는 자기 지식과 경험을 바탕으로 직원들을 코칭한다. 조언 중심으로 피드백을 제공하고, 개인별 성장 방법을 지도한다. 기술분야에 전문성을 갖고 있으며, 관리자가 되기 전에 개인적으로 여러 해 동안 관련 업계에서 일해 온 사람이 많다.

 

‘상시접속형 관리자Always-on Manager는 끝없이 코칭하고, 늘 직원들의 성장을 지켜보고, 다양한 기술에 대한 피드백을 제공한다. 이들의 행동은 HR 전문가의 이상과 거의 일치한다. 상시접속형 관리자는 직원의 역량을 개발하는 4가지 유형 중 가장 헌신적이라고 볼 수 있다. 이들은 직원의 역량을 개발하는 일을 일상업무로 여긴다.

 

‘연결형 관리자Connector Manager는 자기 전문 분야에서 맞춤형 피드백을 제공한다. 아니면 다른 팀원이나 조직의 다른 팀에서 해당 업무에 더 적합한 사람을 직원에게 연결해준다. 연결형 관리자는 다른 유형보다 더 많은 시간을 들여 직원의 기술, 필요, 관심사를 헤아리며, 많은 기술을 자신이 아닌 다른 사람이 더 잘 가르칠 수 있다는 사실을 인정한다.

 

‘치어리더형 관리자Cheerleader Manager는 간섭하지 않는 태도로 직원들에게 긍정적인 피드백을 주고 스스로 성장하게 한다. 직원들의 역량을 개발하는 데 시간을 쏟고 지원도 하지만, 다른 유형의 관리자만큼 적극적이지는 않다.

 

4가지 유형은 업계를 불문하고 모든 조직에 비교적 고르게 분포한다. 가장 흔한 유형인 치어리더형이 전체 관리자의 29%, 가장 드문 교사형이 22%를 차지한다. 그러나 이 연구는 다양한 관리자 유형을 밝히기보다는, 각 유형이 직원의 성과에 미치는 영향을 알아보는 것과 관련돼 있다.

 

그렇게 밝혀진 놀라운 결과는 첫째, 관리자가 직원의 역량 개발에 자기 시간의 36%를 쓰느냐 9%를 쓰느냐는 별로 중요하지 않았다. “코칭에 쓴 시간과 직원의 성과와는 거의 상관이 없습니다.” 가트너의 HR 실무책임자 제이미 로카Jaime Roca는 말한다. “양보다 질이 중요합니다.”

 

둘째, 지나치게 간섭하는 상시접속형 관리자는 도움보다는 해가 됐다. “이 유형의 관리자가 가장 코칭을 잘할 거라고 생각했기 때문에 정말 놀랐습니다.” 실제로 상시접속형 관리자가 코칭한 직원은 다른 유형이 코칭한 직원보다 더 저조한 성과를 냈다. 코칭 결과 성과가 낮아진 유일한 유형이었다.

 

연구진은 상시접속형 관리자가 직원들의 성과에 부정적인 영향을 끼친 3가지 주요 원인을 파악했다. 첫째, 상시접속형 관리자는 코칭을 많이 할수록 더 효과적이라고 생각하지만, 끊임없는 피드백은 오히려 소화하기 벅차 해로울 수 있다. 연구진은 자녀를 지나치게 간섭해서 되려 자립성을 떨어뜨리는 이른바헬리콥터 부모에 이들을 비유했다. 둘째, 직원이 개발해야 할 기술을 평가하는 데 시간을 덜 들이기 때문에, 직원들의 실제 필요와 관련이 낮은 주제를 코칭하는 경향이 있다. 셋째, 직원을 개별적으로 코칭하는 데 너무 집중한 나머지 자기 전문지식의 한계를 깨닫지 못하는 경우가 많아서, 충분히 알지 못하는 기술을 가르칠 수 있다. “세 번째 이유가 치명적입니다. 이런 유형의 관리자는 실제로 어떤 문제의 해결책을 모릅니다. 즉흥적으로 코칭하고 잘못된 정보를 제공하죠.” 로카의 말이다.

 

연구진이 코칭 유형과 직원 성과 간의 관계를 깊이 들여다본 결과, 확실한 승자는 연결형 관리자였다. 연결형 관리자의 부하직원은 다른 유형의 직원보다 고성과자가 될 확률이 3배나 높았다.

 

연결형 관리자가 일하는 방식은 스포츠를 예로 들면 이해하기 쉽다. 프로테니스 코치는 선수가 성장하는 데 가장 중요한 사람이지만, 혼자서 다 가르치지 않는다. 근력 강화 운동, 식단 관리를 비롯해 서브, 로브, 백핸드 등 각 기술 분야의 전문가를 섭외해서 선수를 지도 관리한다. 이렇게 코칭을 외주화하는데도 코치는 여전히 전문지식을 파악하고, 기술 도입을 촉진하고, 진행 상황을 모니터링하는 데 깊이 관여한다.

 

연결형 관리자가 되려면 사고방식을 바꿔야 한다. “지금까지 관리자가 된다는 것은 사람들에게 해야 할 일을 지시한다는 뜻이었습니다.” 로카가 말한다. “하지만 연결형 관리자가 된다는 것은 올바르게 질문하고, 맞춤형 피드백을 제공하고, 직원에게 도움이 되는 동료와 관계를 맺도록 지원한다는 뜻입니다.” 이때 자기 인식과 솔직함이 가장 큰 걸림돌이 되는 경우가 많다. 즉 연결형 관리자는 자신이 특정한 기술을 가르칠 깜냥이 안 된다는 점을 깨닫고 직원들 앞에서 시인해야 한다. “물론 저절로 되는 일은 아닙니다.”

 

그 첫걸음으로 연구진은, 먼저 관리자가 성장과 관련해 직원들과 대화를 나누는 빈도보다는 깊이와 질에 더 집중해야 한다고 말한다. 당신은 직원들의 바람과 그들이 원하는 방향으로 발전하는 데 필요한 기술을 정말 이해하고 있는가? 다음으로 성장에 관한 대화를 일대일로만 하는 대신 팀에 소통의 문을 열어야 한다.

동료들끼리 서로 가르치도록 북돋고, 다른 사람이 배우면 도움이 될 만한 특정 기술을 가진 사람을 소개하라. 그런 다음 범위를 넓혀, 직원들이 팀원에게서 배울 수 없는 기술을 습득하도록 도와줄 다른 부서 직원들과 접촉하도록 독려하라.

 

이 연구가 직원들에게 주는 메시지는, 다른 유형보다 연결형 관리자를 위해 일하는 편이 낫다는 사실이다. 그렇다면 어떤 직무를 수락하기 전에, 상사가 연결형 관리자인지 아닌지 어떻게 알 수 있을까? 로카는 미래의 상사에게 코칭 스타일을 묻고, 그가 직원들의 역량을 어떻게 개발하는지 직속 부하직원들과 신중하게 이야기해 보라고 권한다.

 

이 연구는 관리자와 직원들에게, 성장에 대한 대화의 빈도에서 대화의 질과 직원들에게 필요한 기술을 배우는 데 도움이 되는 경로를 탐색하는 쪽으로 주의를 돌려야 한다고 조언한다. 로카는 이렇게 말한다. “이 연구가 일러주는 커다란 시사점은, 직원 코칭에 관한 한 필요한 사람들끼리 연결해 주는 매개자Connector가 돼야 성공한다는 사실입니다.”

번역: 손용수 / 에디팅: 조영주

참고자료 가트너, Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today(연구논문)

 

 

In Practice

제이슨 트루히요

“관리자 혼자서 모든 문제를 해결할 수는 없습니다

 

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급변하는 업계에서 107년간 버틴 기업, IBM은 기술 변화에 적응해 온 역사가 있다.

오늘날 IBM은 고객이 클라우드 기반 SaaS(software-as-a-service solutions·서비스로서의 소프트웨어)로 이동하면서 기술 변화의 한가운데 섰다. 이에 HBR IBM의 리더십 개발 이사 제이슨 트루히요Jason Trujillo를 만나, 연결형 코칭 스타일로의 전환이 이런 변화에 얼마나 도움이 되는지 이야기를 나눴다. 대화 내용을 발췌 편집해 소개한다.

 

왜 지금 연결형 코칭 스타일로 전환했나요?

 

IBM의 문화변혁은 우리가 재발명한 사업 내용에 부합합니다. 현재 매출의 절반가량이 6년 전에는 하지 않았던 사업에서 나옵니다. 우리는 디자인 사고와 애자일 방법론을 완전히 채택했고, 이것이 고객 가치를 창출하는 작업과 팀 구성방식에 변화를 가져왔습니다. IBM 전 직원이 연결해 주는 매개자로 행동하라고 요구받고 있죠. 우리는 개인과 개인을 직접 연결하는 P2P 코칭으로 배울 수 있는 기회를 체계적으로 만들고 있습니다.

 

이런 접근방식의 이점은 무엇인가요?

 

더 시장지향적입니다. 학습 및 개발팀은 새로운 직원용 교육프로그램을 만들고 배포하는 데 주력하는 경우가 너무 많습니다. 동기는 정말로 무언가를 만들어내는 것이고요. 하지만 연결형 코칭은 사람들이 필요한 것을 찾을 때pull에 많은 가치가 있다는 사실을 압니다. 비용과 속도 면에서도 유리하죠. 직원 37만 명을 교육하려면 많은 자원과 시간이 필요합니다. 동료들과 연결하는 게 훨씬 효율적이에요. 이 방식이 널리 퍼지면서 훨씬 파급력이 강한 네트워크 효과도 생겼습니다.

 

직원들은 자신에게 필요한 기술을 가르쳐 줄 동료를 어떻게 찾나요?우리는 직원들이 코칭을 요구하고 해결할 수 있도록 코치미Coach.me라는 시장 플랫폼을 만들었습니다. 이 플랫폼은, 예컨대 직원들이 특정 코드를 만드는 어려운 기술이나 피드백 제공방법 개선 같은 쉬운 기술을 배워야 할 때, 도움을 줄 수 있는 동료와 연결해 줍니다. 코치미는 사람들이 필요한 것을 통제하게 합니다. 또 회사의 디지털학습 플랫폼 유어러닝Your Learning과 연결돼 있기도 하고요.

 

사람들이 본 적 없는 동료를 코칭하는 데 시간을 할애하는 동기는 무엇인가요?

 

우리는 이 일을 사업 성과, 고객 성공, 혁신, 타인에 대한 책임, 기술 등 5가지 요소에 중점을 둔 성과 관리 프로세스의 일부로 삼았습니다. 서로 돕는 것이 IBM의 성장을 돕는 일이라고 널리 인식시키고 있죠.

 

코칭을 동료에게 맡기면 관리자가 부하직원의 역량을 개발하는 데 소홀할 여지는 없나요?그런 일은 허용되지 않습니다. 관리자로서 저는 여전히 직원들의 성공에 책임이 있습니다. 계속 페이스를 유지하기 위해 학습하는 올바른 행동을 보이고, 모범이 돼야 합니다. IBM CEO 버지니아 로메티Virginia Rometty, 회사에서 성공하려면 시장의 요구에 따라 배워야 한다고 분명하게 말합니다. 모든 직원이 적절한 기술을 습득해야 합니다. 그런 기술을 배우는 방법에 관해 이 접근방식은, 관리자 혼자서 모든 문제의 해답을 줄 수는 없다는 사실을 알고 있습니다. 

 

 

일련의 실험에서, 휴가와 같은 비금전적 혜택을 금전적 가치로 표현하자. 실험 참가자들이 급여는 낮지만 휴가가 긴 일자리를 선택할 가능성이 높아졌다. 또 회사가 직원의 사생활과워라밸에 신경을 써준다고 믿을 가능성도 올라갔다.

 

A. V. WHILLANS, R. J. DWYER, M. PEROVIC 공저, TRANSLATING TIME TO CASH: MONETIZING NON-SALARY BENEFITS CAN SHIFT EMPLOYMENT PREFERENCES

 

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Decision Making

불확실한 변수에 주의하면 지나친 자신감으로 인한 실수를 줄일 수 있다

 

지나친 자신감은 군사작전, 의료, 기업 투자, 전략 선택 등 여러 분야에서 좋지 않은 결정으로 이어지기 쉽다. 이 문제가 만연해 있는 데다 큰 비용 손실을 불러올 수 있기 때문에, 연구자들은 몇 년 동안 과신의 원인을 찾는 데 매달렸다. 대부분의 연구는 사람들이 다른 가능성을 무시한 채 발생할 것으로 예상하는 결과에 대한 증거에만 집중하는 경향을 탓했다. 이런 경향을 막기 위해 단체들은 종종 변호사를 선임하거나, 사람들에게 대안을 고려하도록 지시하라는 충고를 받았다.

 

최근 연구에서는 과신의 또 다른 이유, 즉 불확실한 변수를 고려하지 않은 경향에 대해 검토했다. 한 연구에서 연구진은 피험자들에게 선다형 질문에 답한 후 자기 답이 맞을 확률을 추정하고, 추정한 이유를 설명하면서 그 이유가 확실한 정보와 불확실한 정보에 기대는 정도를 평가하게 했다.(이를테면 여러 패스트푸드의 칼로리 함량을 평가했던 한 피험자는 미트볼의 지방 함량을 몰랐다.) 불확실한 정보를 많이 언급한 피험자는 다른 피험자보다 과신하지 않았다. 역시 선다형 질문을 사용한 후속연구에서는 몇몇 피험자에게대안을 고려하라고 말하고, 다른 피험자에게는불확실한 변수를 고려하라고 말했다. 통제그룹에는 아무 지시도 하지 않았다. 지시를 받은 두 그룹은 통제그룹보다 과신하는 경향을 덜 보였다. 또 불확실한 변수를 고려하도록 지시받은 그룹은 대안을 생각하도록 지시받은 그룹보다 과신하는 경향이 같거나 더 적었다.

 

“사람들은 모르는 것을 과소평가하는 경향이 있다.” 연구진은 이렇게 썼다. “따라서 지나친 자신감은 불확실한 증거를 충분히 고려하지 않아서 일부 유발된다.” 그러므로 가능한 결과에만 초점을 맞추는 대신, 느닷없이 발생할 수 있는 미지의 변수에 주의를 기울여야 한다.

 

참고자료 Daniel J. Walters , Known Unknowns: A Critical Determinant of Confidence and Calibration(Management Science, 2017)

 

Succession

퇴임하는 설립자에게 적합한 임무 찾기

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해마다 수천 개의 비영리단체가 설립자를 떠나 보내고 새로운 인물로 교체해야 한다. 통념대로라면 전 설립자는 깨끗이 물러나야 한다. 그래야 후임자가 확실히 권위를 갖고, 간섭에서 벗어날 수 있다. 상장기업에도 같은 논리가 적용된다. 하지만 최신 연구에 따르면, 비영리단체의 설립자가 퇴임 후에도 계속 관여하게 하면 많은 이익을 얻을 수 있다. 후임자가 퇴임한 리더의 역량과 지식을 토대로 혜택으로 얻을 수 있을 뿐만 아니라 직원, 이사회, 투자자의 충성도를 더 쉽게 유지할 수 있다.

 

연구진은 비영리단체 설립자가 퇴임한 사례 106건을 분석했다. 500명이 넘는 설립자, 후임자, 이사회 의장을 대상으로 승계에 대한 설문조사를 실시하고, 49차례 심층 인터뷰를 진행했다. 연구진은 자발적 교체 과정에서 훨씬 많은 이사회가 설립자를 완전히 물러나게 하기보다는 일정한 임무를 계속 수행하게 했고, 이런 조직의 응답자 대부분이 긍정적인 영향을 보고한 사실을 알게 됐다.

 

하지만 연구진은 다음 4가지 조건이 충족될 때에만 이런 작업을 추진해야 한다고 경고했다. 첫째 설립자가 계속해서 참여하기 원하고 그럴 능력이 있어야 하며, 둘째 이사회에서 이를 가치 있는 일로 인식하고, 셋째 설립자에게 새로운 역할을 기꺼이 수행할 의향이 있고, 넷째 후임자도 설립자와 함께 일할 의향이 있어야 한다. 이런 관계가 쉽지는 않지만 몇 가지 조치를 취하면 성공 확률을 높일 수 있다. 조직에서 설립자의 새로운 임무를 명확하게 정의하고, 투자자와의 관계 유지처럼 관심도가 높고 전문성이 있는 특정 영역으로 한정해야 한다. 설립자와 후임자가 새로운 관계를 모색하도록 코칭하고, 분쟁 해결 프로세스를 만들어야 한다. 직원, 이사회, 투자자 순으로 이해관계자의 충성도를 설립자에서 후임자로 옮기고, 후임자가 안착할 수 있도록 초반 분리작업을 해야 한다.

 

또한 이 연구는 내부 후임자와 임무를 계속 수행하는 설립자를 짝짓는 방법이 재무 실적, 후임자의 임기, 자기 성공 보고 측면에서 최상의 결과를 낸다는 사실도 발견했다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. “깨끗이 물러나는 것만이 능사가 아니다. 이사회가 설립자에게 임무를 새로이 주는 편이 더 현명하다. 특히 후임자가 내부에서 임명됐을 경우에는 더욱 그렇다.” 연구진은 비록 이 연구가 기업 사례를 조사하지는 않았지만, 비영리단체 설립자가 계속해서 활동하는 데 필요한 조건은 설립자가 이끄는 어떤 기업에도 적용할 수 있다고 말했다.

참고자료 Jari Tuomala, Donald Yeh, Katie Smith Milway 공저, Making Founder Successions Work(Stanford Social Innovation Review, 2018)

 

Customer Service

트윗에 답하면 고객도 보답한다

 

트위터 사용자는 다양한 의견을 올린다. 그중에서도 형편없는 객서비스에 대한 불만 트윗을 가장 많이 올린다. 어떤 기업은 이 트윗에 답을 주고, 어떤 기업은 답을 주지 않는다. 이러한 기업의 선택이 미래의 소비자 구매에 어떤 영향을 끼치는지 알아보기 위해, 연구진은 2015 3~2016 4월까지 미국 공사나 무선통신 업체에 보낸 40만 개 이상의 서비스 관련 트윗을 수집해서 회사의 답을 받아낸 트윗을 확인했다. 그런 다음 고객서비스에 불만을 제기한 적이 없는 통제그룹과 트윗을 올린 고객 일부를 대상으로 설문조사를 실시했다. 항공사에 트윗한 고객 중 회신을 받은 고객은 통제그룹에 속한 고객보다, 향후 해당 항공사 항공편을 이용할 때 평균 9달러를 더 낼 의향이 있다고 응답했다. 그리고 아래 그래프가 보여주듯이, 기업의 응답이 빠를수록 고객이 낼 의향이 있는 금액은 더 컸다.

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Operations

줄 맨 끝에 서는 진정한 대가

 

당신이 슈퍼마켓 계산대에 서 있는데 앞에 대기자 5명이 있다고 가정해 보자. 논리적으로는 당신뒤에 누가 있든 말든 문제가 되지 않아야 한다. 당신이 기다리는 시간은 5명에게 서비스하는 데걸리는 시간에만 영향을 받기 때문이다. 하지만 최근 연구는 사람들이 대기열의 맨 끝에 서기를얼마나 싫어하는지, 그리고 이런 성향이 실제로나 가상으로 고객을 줄 세워야 하는 비즈니스에 불리한 이유를 보여준다. 슈퍼마켓에서 284명의 고객을 대상으로 한 조사를 보면, 줄 맨 끝에 선 고객이 자기 뒤에 한 명이라도 서 있는 고객보다 줄을 바꿀 확률이 4배나 높았다. 슈퍼마켓 입장에서는 골칫거리일 수밖에 없는데, 줄을 바꾼 사람은 보통 더 오래 기다리게 되고, 이런 경험을 더 불만스러워하기 때문이다. 온라인 대기열에서 자기 순서를 알 수 있는 피험자 301명을 대상으로 한 실험에서는, 훨씬 오래 기다렸지만 맨 마지막은 아니었던 피험자를 비롯해 같은 시간을 기다린 다른 사람들보다, 줄 맨 뒤에서 대부분 시간을 보낸 사람들이 19% 더 불만스러워했다. 몇몇 참가자만 자신이 대기열의 맨 뒤에 있는지 아는 다른 실험에서는, 자신이 맨 뒤라는 사실을 아는 참가자들이 줄 서기를 포기할 가능성이 4배나 높았다. 실제 상황이라면 이런 경우 판매 기회를 놓치게 된다. 연구자는 이런 경향에 대해, 자신보다 못하거나 불행한 처지에 있는 사람과 비교하는하향 사회적 비교downward social comparison대상이 없기 때문일 수 있다고 설명했다. 줄 맨 뒤에 선 사람이아무도 나보다 오래 기다릴 생각이 없는데 계속 줄에 남아 있을 가치가 있을까?” 의문을 품게 된다는 것이다.

추정에 따르면 미국인은 연평균 118시간을 줄 서는 데 소비한다. 따라서 어떻게 줄을 관리하느냐가 만족의 중요한 요소가 된다. 대부분의 관리자가 모든 사람의 대기시간을 줄이기 위해 속도를 강조한다. 하지만 이 연구는 대기열 뒤쪽에 초점을 맞추는 전략을 추가로 제시한다. 연구진은 말한다. “사람들이 맨 뒤에 있을 때는 어떤 일에 몰두하게 하거나, 주의를 다른 데로 돌리거나, 상대적 위치를 모호하게 해야 한다. 아니면 상대적 위치를 강조하는 전략으로 줄에 계속 남아 있도록 동기부여를 할 수 있다.”

출처: RYAN W. BUELL, LAST PLACE AVERSION IN QUEUES(연구논문)

 

서 있던 자리에 머물러야 하는 경우

설문조사를 기다리는 피험자에 대한 온라인 시뮬레이션에서,모든 위치의 사람들이 평균 1.27번 이상 줄을 바꿨고, 일부는 12번 이상 바꿨다. 2번 이상 줄을 바꾸면 사람들의 전체 대기시간이 평균 50%이상 길어졌다.

 

줄을 바꾸는 게 반드시 비효율적이지는 않다. 슈퍼마켓 같은 데서 실제로 기다릴 때는 어느 직원의 일 처리 속도가 상대적으로 빠르다는 등의 단서가 있기 때문에, 고객이 줄을 바꿔서 시간을 절약할지 말지 전략적으로 선택할 여지가 있다. 하지만 연구결과는 사람들이 그런 단서 없이도 줄을 바꾼다는 것, 또한 단서가 없을 때는 원래 있던 자리에 그대로 머무르는 편이 더 좋은 전략이라는 사실을 보여준다. 

 

 

 

 

PRODUCTIVITY

‘쉬는 시간관리하기

 

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많은 전문가가 너무 바쁘다고 툴툴댄다. 하지만 관리자, 변호사, 의사 등 다양한 직업을 아우른 최신 연구는 다른 문제를 지적한다. 한 설문조사에서 노동자의 78%, 고객서비스 담당자가 고객 전화를 기다릴 때처럼 업무 준비를 마칠 때까지 기다리며쉬는 시간이 적어도 일주일에 한 번은 있다고 답했다. 22%는 매일 쉬는 시간이 있다고 대답했다. 이는 관리자에게 일하지 않는 노동자에게 임금을 지급하는 문제를 넘어서는 문제를 일으킨다. 즉 쉬는 시간이 생기면 사람들은 일부러 더 천천히 일하게 된다.

 

실험실과 온라인 연구에서, 연구진은 피험자들에게 주어진 것보다 훨씬 시간이 덜 드는 타이핑 업무를 주고, 일을 다 마치면 쉬라고 지시했다.

피험자들은 일을 거의 끝내고 쉬는 시간이 다가온다고 인식하자 업무 속도를 줄였다. 연구진은 이를데드타임 효과dead time effect라고 불렀는데, 마감시간이 다가오면 노동자의 작업 속도가 빨라지는데드라인 효과deadline effect와 정반대 현상을 가리킨다. 후속실험에서 연구진은, 노동자가 다음 업무를 기다리는 동안 예컨대 인터넷 서핑을 하게 하는 등 쉬는 시간에 관한 규정을 바꾸면 업무 속도가 떨어지는 현상을 막을 수 있다는 사실을 보여줬다. 연구진은관리자는 직원들이 실제로 쉬는 시간을 정확히 모를 소지가 많다. 노동자로서는 숨기는 게 가장 이익이 되기 때문이다라고 지적하면서 이렇게 글을 맺었다. “우리 연구가 이 문제에 대한 관심을 일으켜 해결책을 개발할 수 있기 바란다.”

 

참고자료 Andrew Brodsky, Teresa M. Amabile 공저, The Downside of Downtime: The Prevalence and Work Pacing Consequences of Idle Time at Work(Journal of Applied Psychology, 발행 예정)

 

Pricing

고객이 디지털 제품을 과소평가하는 이유

 

디지털 제품은 물리적으로 만질 수 있는 아날로그 제품보다 장점이 많다. 운반, 보관, 백업이 더 쉽고 도난, 세월에 따른 열화, 손상에 덜 취약하다. 하지만 책이나 DVD 같은 아날로그 제품의 판매는 꾸준히 늘고 있고, 많은 제품군에 걸쳐 소비자들은 여전히 디지털보다 아날로그 제품에 더 가치를 둔다.

 

이런 수수께끼 같은 행동을 설명하기 위해 연구진은 영화, 소설, 교과서, 사진과 관련해 실생활과 온라인에서 일련의 실험을 진행했다. 연구진은 똑같은 디지털과 아날로그 제품에 돈을 얼마나 지불할 의향이 있는지 피험자들에게 묻고, 최고 금액을 적도록 했다. 그리고 같은 가격의 디지털 제품과 아날로그 제품을 살 가능성을 테스트했다. 연구진은 선택의 근거가 되는 추론과정을 이해하기 위해 생산비, 중고매매 가치, 내구성 등을 물어보고, 이런 요인을 제거한 다음 다른 동인들을 확인했다. “주요한 차이는 아날로그 제품은 소유한다는 느낌을 주는데, 디지털 제품은 그런 느낌을 주지 않는다는 것이다.” 연구진은 실험결과를 이렇게 정리했다. “디지털 제품의 고유한 장점인 비물질성도 제품을 소유한다는 감각을 훼손하는 단점으로 작용한다. 아날로그 제품과 교감하는 방식으로 디지털 제품을 만지거나, 잡거나, 통제할 수 없기 때문에 디지털 제품에 대한 소유권을

제대로 느끼지 못한다. 디지털 제품은 결코 내 것처럼 느껴지지 않는다.”

 

연구진은 디지털 제품의 가치를 높이려는 마케팅 담당자라면 이런 부정적 효과에 대처해야 한다고 제언한다. 이를테면 디지털 서적을 책장에 꽂아 놓은 종이 책 이미지로 재현하거나, 사람들이 디지털 제품을 사용할 때 그런 이미지를 터치하도록 하는 등 디지털 제품에 물질성을 모방한 특성을 줄 수 있다. 고객이 원하는 대로 디지털 제품을 맞춤 제작해서, 통제한다는 느낌을 높이는 것도 한 방법이다.

 

참고자료 Ozgun Atasoy, Carey K. Morewedge 공저, Digital Goods Are Valued Less Than Physical Goods(Journal of Consumer Research, 2017)

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW September–October 1983

“사내연애를 모른 척 외면하면 근절되지 않을뿐더러 조직의 스트레스로 이어질 공산이 매우 크다. 경영진은 이런 골치 아픈 인간 문제에 대처하는 법을 배워야 한다. 실제로 경영진이 연애와 성관계 같은 민감한 문제에 접근하는 방식은 직원들이 경영진을 바라보는 방식에 어느 정도 영향을 끼친다.”
ELIZA G.C. COLLINS, MANAGERS AND LOVERS 

 

 

 

 

GLOBALIZATION

‘다문화 브로커가 팀 성과 개선에 도움을 주는 방법

 

연구에 따르면, 다양한 국적으로 구성된 팀이 더 창의적인 아이디어를 낸다. 하지만 문화적 규범이 달라서 효율성이 떨어지기도 한다. 최근 연구는 두 가지 이상의 문화를 경험한다문화 브로커multicultural broker가 이 문제에 어떻게 도움이 되는지 탐구한다.

 

실험에서 연구진은 3 1조로 83개 팀을 짰다. 각 팀은 미국과 인도에서 온 단일문화 팀원 2 명과 다문화 팀원 1명으로 구성했다. 다문화 팀원 중 몇몇은 인도계 미국인이었다. 연구진은 이들이 다른 동료들과 문화적 배경이 겹친다고 해서문화적 내부자cultural insider라고 불렀다. 나머지 다문화 팀원은 캐나다, 한국 등 미국 이외의 서구와 아시아 국적이었다. 이들은 다른 팀원들과 배경이 겹치지 않아서문화적 외부자cultural outsider로 불렸다. 팀원들은 다문화 결혼식을 계획하기 위해 온라인 채팅을 통해 협업하면서, 인도와 미국의 의례, 음악, 음식에 대해 아이디어를 개발했다. 연구진은 팀원들의 채팅 내용을 분석해유명한 미국의 결혼 축가는?”처럼 정보를 끌어내거나, “춤과 노래가 나오는 인도 발리우드 영화 스타일로 리믹스한 서구식 결혼 축가는 어때?”처럼 정보를 통합하는지 살펴봤다. 또 전문가 패널이 팀의 아이디어를 평가했다.

 

각 팀의 성과는 팀원 중에 문화적 내부자나 외부자의 포함 여부와 상관없이 비슷했다. 하지만 팀의 구성은 팀을 운영하는 방식에 영향을 끼쳤다. 다문화 팀원 중에 인도계 미국인은 정보를 독창적으로 통합할 수 있었다. 문화적 외부자들은 주로 그룹에 가치 있는 정보를 끌어냈다.

 

연구진은최근까지도 팀 구성 이론들은 개개인이 하나의 문화적 범주에 속한다고 가정해 왔다라고 지적했다. 이 연구가 관리자에게 주는 교훈은, 팀을 짤 때 여러 문화를 경험한 개인의 가치와, 다문화 팀원의 문화적 배경이 다른 팀원들의 배경과 겹치는 방식에 특히 주목해야 한다는 것이다. 문화적 외부자가 새로운 정보를 끌어낼 수 있는 질문을 통해 가치를 창출할 수 있다는 사실을 인식해야 한다는 점도 중요한 교훈이다.

참고자료 Sujin Jang, Cultural Brokerage and Creative Performance in Multicultural Teams(Organization Science, 2017)

 

 

여행 가격비교 사이트 트립어드바이저에 올라온 부정적 리뷰에 답변한 호텔은 평균 별점이 0.12점 정도 오른다. 전체 별점이 0.5점 이상 오르는 호텔도 많다.

DAVIDE PROSERPIO, GIORGOS ZERVAS 공저, STUDY: REPLYING TO CUSTOMER REVIEWS RESULTS IN BETTER RATINGS 

 

 

 

Compensation

CEO의 임금과 기업실적 간의 난제 해결하기

 

2018년 미국증권거래위원회는 기업들에게 중위소득 노동자와 CEO의 임금 비율을 공개하라고 요구하기 시작했다. 소득불평등과 관련해 고조되는 우려를 반영한 조처다. 숫자의 의미, 사람들의 해석 방식, 노동자의 의욕과 기업의 실적에 끼치는 영향을 놓고 의견이 분분하다. 성과에 따라 임금이 결정된다는토너먼트 이론tournament theory의 지지자들은, 임금 격차가 성과를 개선하는 데 동기를 부여한다고 믿는다. 임금 격차가 큰 이유는, 누군가 열심히 일해서 승진하면 그에 대한 보상도 크기 때문이라는 주장이다. 반면공정성 이론equity theory지지자들은, 임금 격차가 저소득 노동자들에게 분노를 일으켜서 노력을 덜하거나 그만두게 할 수 있다고 믿는다.

 

최근 연구는 둘 중 어느 이론이 맞는지 밝히려고 노력한 끝에, 둘 다 일리가 있다고 결론지었다. 연구자는 2006~2013년까지 S&P1500 기업의 대규모 표본 데이터를 사용해, CEO와 중위소득 노동자 임금의단순 비율을 처음으로 계산했다. 다음으로 CEO의 임금이 기업의 경제, 경영진의 배경, 업계의 특성과 얼마나 관련돼 있는지 추정하고, 설명된금액이 평균 56%를 차지한다는 사실을 알아냈다. 그런 다음 기업의 실적, 직원 이직률, 회사가 가장 일하기 좋은 직장목록에 올랐는지 등의 다양한 문화적 지표가, 단순 비율과 설명된 임금 비율에 따라 어떻게 달라지는지 조사했다.

 

결과는 분명했다. 단순한 임금 비율은 기업의 실적을 예측하지 못했다. 하지만 노동자 임금 대비 CEO의 설명된 임금 비율은 높은 성과에 긍정적인 영향을 끼쳤다. CEO의 임금이 주로 경제적, 개인적, 산업적 요인에 근거한 경우, 노동자는 이를 공정하고 동기를 부여하는 것으로 판단했다. 반대로설명되지 않은임금 비율이 높은 기업은 부정적인 성과를 보이고, 직원 이직률이 높고, ‘가장 일하기 좋은 직장에 꼽힐 가능성도 적었다.

 

연구자는 이렇게 썼다. “임금 격차를 해석할 때 연구자들이 집단 내 보상 차이를 말하는 소득불평등income inequality과 이런 차이가 불공평하다는 소득불공평income inequity의 개념을 혼동하는 위험이 있다.” 이 연구결과는 공정성 여부가 단순 숫자 차이보다 더 중요하다는 사실을 보여준다.

 

참고자료 Ethan Rouen, Rethinking Measurement of Pay Disparity and Its Relation to Firm Performance (연구논문)

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높은 성과를 내는 고위경영진은 낮은 성과를 내는 고위경영진보다 전략을 세우는 데 약 20%, 이 전략을 주임으로 조직을 구성하는 데 약 12%, 주요 측정지표를 전략적 목표와 비교해 자원을 이동하는 데 약 14% 더 많은 시간을 투자한다.

 

NATHAN WIITA, ORLA LEONARD 공저, HOW THE MOST SUCCESSFUL TEAMS BRIDGE THE STRATEGYEXECUTION GAP 

 

 

 

 

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