2018
5-6월(합본호)

애자일을 확장하라
앤디 노블(Andy Noble),제프 서덜랜드(Jeff Sutherland),대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby)

FEATURE OPERATIONS

 

애자일을 확장하라

한두 개에서 수백 개 팀으로 애자일 확장하는 방법

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In Brief

목표

애자일을 회사의 지배적 운영방식으로 만들기 위해 소프트웨어 개발 같은 부서에 있는 한 무리의 애자일 혁신팀에서 출발해 수십, 수백 개의 애자일 팀들을 회사 전체에 출범시키는 방향으로 나아가고자 한다.

 

과제

어디서 시작해야 하며, 얼마나 빨리, 그리고 멀리 가야 할지를 파악하기. 애자일 팀으로 전환될 수 있거나 전환돼야 하는 기능과 전환해서는 안 되는 기능을 결정하기. 느리게 움직이는 관료주의가 전환 과정에 있는 팀을 방해하지 않도록 막기.

 

해결방법

리더들은 그들 스스로도 애자일 방식을 활용해야 하며, 우선순위를 설정하고 여정을 작은 단계로 쪼개기 위해 ‘기회의 분류체계를 만들어야 한다. 업무 흐름은 모듈화가 돼야 하며 그런 다음 끊기지 않고 통합돼야 한다. 애자일 팀으로 재조직되지 않은 부서도 애자일 가치에 따라 일하는 방법을 배워야 한다. 벤처캐피털이 자금을 제공하는 방식을 참고해 연간 예산 프로세스를 보완해야 한다. 

 

 

대부분의 비즈니스 리더들은 이제 애자일 혁신팀에 익숙해졌다. 이 작고 기업가적인 그룹은 고객과 긴밀한 관계를 유지하면서 변화하는 상황에 신속하게 적응할 목적으로 설계됐다. 적절하게 도입되기만 하면 전통적인 방식보다 더 좋은 성과를 가져온다. 대개 팀의 생산성과 사기를 높이고 제품의 시장출시 시기를 앞당기고 품질을 개선시키며 위험을 줄인다.

 

 

애자일 팀에 대해 들어보거나 실제로 경험해 본 리더들은 자연스럽게 몇 가지 설득력 있는 질문을 던진다. 기업 조직 전체에 수십, 수백, 심지어 수천 개의 애자일 팀을 출범시킨다면 어떨까? 사업의 모든 세세한 부문까지 이런 방식으로 학습시킬 수 있을까? 애자일 방식이 개별 팀의 성과를 개선시켰 듯이 애자일의 규모를 키우면 기업 전체의 성과도 개선될까?

 

오늘날 격변하는 시장에서 기업들은 스타트업과 반란을 도모하는 경쟁자들의 공격에 맞서서 맹렬히 싸우고 있다. 신속하게 움직이며 적응력이 강한 조직을 만든다는 계획은 아주 매력적이다. 하지만 이런 비전이 유혹적인 만큼 현실에서 구현하기는 매우 어렵다. 기업들은 어떤 파트를 다각적인multidisciplinary애자일 팀으로 재조직해야 할지 그대로 놔둬야 할지 파악하느라 씨름한다. 또 신규 애자일 팀을 수백 개나 출범시키고도 관료주의적으로 느릿느릿 운영되면서 결과적으로 애자일 팀들이 병목현상을 일으키는 경우도 종종 발생한다.

 

우리는 조직 전체를 애자일 방식으로 운영하는 작은 기업을 포함해 애자일의 규모를 확장한 수백 개의 기업들을 연구했다. 애자일로 탄생해 성장하면서 더 애자일해진 스포티파이Spotify[1]와 넷플릭스 같은 대기업, 아마존과 USAA[2]처럼 전통적인 위계조직에서 좀 더 애자일한 기업으로 변신하고 있는 기업도 포함됐다. 성공 스토리는 무수하게 많은데 일부는 실망스러웠다. 예를 들어 한 유망한 산업재 생산기업은 린lean 스타트업처럼 혁신하려고 지난 5년간 노력했지만, 행동주의 투자자들과 이사회, 그리고 최근 사임한 고위급 임원 몇 명이 추구한 재무성과를 달성하지 못했다.

 

우리 연구는 기업들이 효과적으로 애자일의 규모를 확장할 수 있으며 이로부터 실질적인 혜택을 얻어낼 수 있음을 보여준다. 하지만 리더들은 현실을 인정해야 한다. 모든 기능을 애자일 팀으로 조직할 필요는 없다. 일부 활동은 애자일 방식과 오히려 잘 맞지 않는다. 하지만 수십, 수백 개의 애자일 팀이 생기기 시작하면 회사의 나머지 부분을 그대로 내버려둘 수도 없다. 관료주의적 절차나 운영 부문과 혁신적인 팀들 사이에 협력이 잘 안 되면서 새로운 애자일 유닛이 지속적으로 좌절을 경험한다면 이런 조직 갈등에서 튄 불똥이 조직 전체를 붕괴시키거나 성과를 망쳐놓을 수도 있다. 애자일 팀으로 운영되지 않는 기능도 애자일 팀으로 운영되는 기능들을 확실하게 지원할 수 있도록 만들 필요가 있다.

 

애자일하게 애자일을 리드하라

 

애자일에 익숙하지 않은 독자를 위해 간단히 복습해 보자. 애자일 팀은 혁신에 가장 적합하다. 제품과 서비스, 프로세스, 비즈니스 모델을 개선하기 위해 창의력을 수익성 있게 적용하는 방법이다. 애자일 팀은 소규모이며 다각적 성격을 띤다. 크고 복잡한 문제와 부딪치면, 애자일 팀은 그 문제를 여러 개의 모듈로 쪼개고, 신속한 프로토타이핑과 긴밀한 피드백 루프를 통해 각 요소에 대한 해결책을 개발하고, 그 해결책들을 일관된 전체로 결합한다. 애자일 팀은 계획을 고수하기보다 변화에 적응하는 데 더 많은 가치를 부여한다. 그리고 신제품의 개수나 프로그램 코딩 개수와 같은 아웃풋이 아닌 성장, 수익성, 고객충성도 같은 결과에 스스로 책임을 진다.

 

애자일 팀이 긴요하게 필요한 상황은 다음과 같다. 해결해야 할 문제가 복잡하거나 처음에는 해결책이 명확하지 않을 때, 프로젝트의 요구 조건이 바뀔 가능성이 있을 때, 최종 사용자와 긴밀한 협업이 가능할 때, 지시하고 통제하는 그룹의 성과를 창의적 팀들이 뛰어넘을 때 등이다. 공장 관리, 구매, 회계처럼 판에 박힌 듯한 일상적인 운영 부문에서는 성과가 적다. 애자일 방법은 IT 부서에서 먼저 적용됐고, 지금은 소프트웨어 개발 분야에서도 널리 사용된다. 시간이 지나면서 제품개발, 마케팅, 심지어 HR과 같은 부서에도 널리 퍼졌다.(HBR 2016 5월호의애자일을 수용하라(Embracing Agile)’ HBR 2018 3–4월호의 ‘HR 애자일을 도입하다(HR Goes Agile)’를 참조하라.)

 

애자일 팀들은 위계적인 명령체계와는 다르게 움직인다. 이들은 대개 스스로 자율적으로 경영한다. 선임 리더는 구성원들에게 혁신해야 할 분야를 말해 주지만 그 방법은 말하지 않는다. 팀은 내부적으로나 외부적으로 고객과 같이 긴밀히 일한다. 이상적으로 보면, 고객과 가장 가까운 사람들의 손에 혁신의 책임을 맡기는 셈이다. 그러면 지시하거나 승인받는 단계가 축소되고, 자연히 업무에 속도가 붙으며, 팀에 대한 동기 부여도 잘 된다. 시니어 리더들은 그들만 할 수 있는 일을 자유롭게 할 수 있다. 창조하고, 장기적인 비전을 소통하고, 전략적 우선순위를 정하고, 순서대로 배열하고, 목표를 달성하기 위해 조직역량을 구축하는 일이 여기 포함된다.

 

애자일 방식을 제대로 이해하지 못한 리더들은 하향식top-down 계획이나 지시를 통해서 애자일의 규모를 확장시키면서 변화를 모색하는 다른 사업 계획들을 공격할 수 있다. 리더들 또한 애자일 팀처럼 행동할 때 더 좋은 성과가 나온다. 조직 내 다양한 부분들의 니즈가 서로 다르고 오해 가능성이 높음을 인지하고 애자일로 인해 변화하게 될 사람들과 그룹을 고객처럼 대한다는 뜻이다. 경영진 팀은 고객 경험을 개선하고 성공 사례를 늘리기 위해 기회들의 우선순위를 정하고 순서대로 배열한다. 리더들은 문제를 해결하거나 장애물을 제거해야 할 때 이를 부하직원에게 맡기기보다 직접 그 일에 뛰어든다. 다른 모든 애자일 팀이 그러하듯 애자일 리더십팀에는 전체적인 결과를 책임지는기획책임자initiative owner가 있으며, 팀 구성원들을 코치하고, 모든 사람이 계속해서 적극적으로 참여하도록 도와주는조력자facilitator가 있다.

 

직원 수가 40만 명이 넘고 60여 개 국가에서 영업하며 기술서비스 분야의 선도적인 글로벌 공급업체 보쉬Bosch도 이런 접근방식을 취했다. 빠르게 움직이는 글로벌 세계에서 전통적인 하향식 경영이 더 이상 효과가 없다는 사실을 리더들이 알게 되면서, 보쉬는 남들보다 앞서서 애자일 방식을 도입했다. 각 사업 분야가 필요로 하는 접근방식이 다른 만큼 보쉬가 처음 시도한 방식은 다음과 같다. 떠오르는 신규사업은 애자일 팀이 운영하되 전통적인 기능을 하는 부서들은 애자일 방식에서 벗어나 있는, 소위듀얼 조직dual organization’을 도입했다. 하지만 이런 시도는 조직 전체를 총체적holistic으로 변화시킨다는 목표와는 충돌했다. CEO 볼크마 덴너Volkmar Denner가 이끈 2015년 이사회 멤버들은 애자일 팀과 관련해 더 통합적인 접근방식을 택했다. 이사회가운영위원회steering committee역할을 맡고, 소프트웨어 엔지니어에서 애자일 전문가로 변신한 펠릭스 히에로니미Felix Hieronymi가 이를 이끌게 했다.

 

[1] 음악 스트리밍 서비스 기업

[2] 군인 커뮤니티를 위한 금융서비스회사

히에로니미는 처음에 보쉬가 대부분의 프로젝트를 진행하던 방식으로 그 과제를 관리할 생각이었다. 목표를 세우고, 그 목표를 달성해야 할 날짜를 정하고, 이사회에 진행상황을 정기적으로 보고하는 방식이었다. 하지만 그런 접근방식은 애자일 원칙과 맞지 않다고 여겨졌고 보쉬의 각 사업부에서도 중앙에서 다시 프로그램을 관리한다는 사실에 매우 회의적인 반응을 보였다. 이에 그는 방향을 바꿨다. 히에로니미는 이렇게 설명한다. “운영위원회는 실무위원회로 바꿨습니다. 그러니까 의견 교환이 훨씬 더 활발해졌지요.” 팀은 회사의 업무목록backlog들을 한데 모아 우선순위를 매겼고 이를 주기적으로 업데이트했으며, 기민성을 높일 수 있도록 회사 차원의 장애물을 지속적으로 제거하는 데 초점을 맞췄다. 이사회 멤버들은 각자 흩어져서 사업부 리더들을 대화에 참여시키려고 노력했다. “연례 프로젝트에서 연속적인 프로세스로 전략이 변화했습니다. 이사회 멤버들도 스스로 작은 애자일 팀으로 나뉘어 다양한 접근방식을 시험했습니다. 몇 명은제품 책임자product owner’ 애자일 마스터agile master’와 함께 어려운 문제에 달려들거나 근본적인 주제를 다루기도 했습니다. 일례로 그중 한 그룹은 우리가 2016년 발표한 새로운 리더십의 10가지 원칙 초안을 작성했습니다. 그들은 효율성이나 스피드에 있어서 개인적으로 만족스러운 경험을 했습니다. 이런 경험은 책에서 얻을 수 없는 것이니까요.” 현재 보쉬는 전통적인 방식으로 조직된 사업부와 애자일 팀이 혼재된 상태로 기업을 운영한다. 하지만 거의 모든 분야에서 애자일 가치를 도입했고, 더 효율적으로 협업하고 있을 뿐 아니라, 갈수록 역동적으로 변하는 시장에 더 신속하게 적응하고 있다.

 

애자일을 제대로 작동시키려면

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빅뱅식 전환은 어렵다. 때로는 사업부가 가진 역량과 실행에 옮길 기회가 일치하는 사업부부터 단계적으로 애자일 방식을 도입하는 편이 더 낫다. 

 

 

보쉬나 그보다 더 앞서가는 애자일 기업들의 포부는 야심차다. 하지만 리더십 팀은 애자일 원칙을 유지하되 모든 세부사항을 사전에 계획하지 않는다. 리더들은 애자일 팀이 얼마나 많이 필요하며, 얼마나 빨리 애자일 팀을 추가해야 하고, 어떻게 하면 조직 전체를 혼란에 빠뜨리지 않으면서 관료주의적 한계를 해결할 수 있을지 알지 못한다고 스스로 인정한다. 그들은 한 무리의 애자일 팀을 먼저 출범시키고, 그 팀들이 만들어내는 가치와 한계에 대한 자료를 수집한 다음, 그 다음 단계로 넘어가야 할 것인지, 그렇게 하기로 했다면 언제 어떻게 넘어가야 할 것인지를 결정한다. 이렇게 함으로써 리더들은 투자된 자금과 조직이 겪는 어려움이라는 두 가지 측면에서 발생한 비용에 비해 재무성과, 고객반응, 직원성과 등의 측면에서 애자일리티의 가치가 얼마나 높아졌는지 평가할 수 있다. 만약 비용보다 혜택이 더 크면 리더들은 애자일의 규모를 계속 늘린다. 또 다른 한 무리의 애자일 팀을 투입하고, 조직 내에서 기민성이 떨어지는 부분에 존재하는 장애물을 제거하고 그 사이클을 반복한다. 비용보다 혜택이 크지 않다면 리더들은 거기서 멈춰 시장 환경을 모니터링하면서 이미 운영 중인 애자일 팀의 가치를 높일 방안을 모색하고 변화로 인해 발생한 비용을 절감하려고 노력한다. 예를 들어 업무의 우선순위를 개선하거나 프로토타입 역량을 업그레이드해 애자일 팀의 가치를 높일 수 있고, 애자일 성공사례를 발표하거나 노련하고 열정적인 애자일 전문가를 고용해 비용을 절감할 수도 있다.

 

 

이와 같은 실험-학습 사이클을 도입하려는 리더십 팀은 대개 다음의 두 가지 핵심도구를 도입한다. 바로 잠재적인 팀들의 분류체계taxonomy와 기업의 핵심적인 우선순위를 반영하는 순서배열sequencing 계획이다. 먼저 이들 도구를 적용하는 방법을 각각 살펴보고 큰 규모의 장기적인 애자일 사업계획을 달성하려면 무엇이 더 필요한지 탐색해 보자.

 

팀들의 분류체계를 만들라. 애자일 팀들이 미래에 해결해야 할 업무목록을 정리하듯, 성공적으로 애자일 규모를 키운 기업들은 그들이 가진 기회들을 분류할 완전한 체계를 만드는 일부터 시작한다. 애자일의 모듈별 접근방식을 따르면서 다음 세 가지 요소로 분류체계를 나눠볼 수 있다. 고객 경험과 비즈니스 프로세스, 기술 시스템이다. 그 다음에 이 세 가지 요소를 통합한다. 고객 경험 부문에 속한 팀들은 내부적으로나 외부적으로 고객 의사결정과 행동, 만족도에 유의하게 영향을 미칠 수 있는 모든 경험을 파악한다. 이 경험들은 대개 10여 개의 중요한 경험으로 나눌 수 있으며 그 경험들은 또다시 수십 개의 좀 더 구체적인 경험으로 나눠진다. 예를 들어 소매고객이 제품을 구매하고 돈을 지불하는 경험은 중요한 경험에 해당된다. 고객이 지불 방법을 선택하고, 쿠폰을 사용하고, 로열티 포인트를 사용하고, 계산을 마치고, 영수증을 받는 경험은 좀 더 구체적인 경험이라고 할 수 있다.

 

비즈니스 프로세스 부문에 속한 팀들은 책임이 중복되는 것을 줄인다는 목표를 가지고 고객 경험과 핵심 비즈니스 프로세스 사이의 관계를 점검하고 양쪽 팀 사이의 협업을 늘린다. 예를 들어 고객이 줄 서서 대기하는 시간을 줄이기 위해 계산 과정을 개선하는 경우가 해당된다. 기술시스템 부문에 속한 팀들은 모바일 계산 앱을 개선하는 일처럼 고객경험 팀을 뒷받침하는 프로세스를 개선하기 위해 기술시스템을 개발하는 데 초점을 맞춘다.

 

사업 규모가 100억 원 정도라면 이런 분류체계를 통해 350개에서 1000, 그보다 많은 잠재적 팀을 찾아낼 수 있다. 이는 생각만 해도 부담스러운 수다. 고위경영진들은 그토록 큰 변화는 검토하기조차 꺼리는 경우가 종종 있다. “이 중 두세 개만 시도하고 어떻게 진행되는지 보면 어떨까?” 하지만 분류체계는 변혁적인 비전을 추구하도록 장려하면서 그 여정을 언제든지 멈추거나 되돌리거나 중단할 수 있는 작은 단계들로 나누는 데 가치가 있다. 리더들이 한계를 확인할 때도 분류체계가 도움이 된다. 예를 들어 우리가 일단 출범시킬 수 있는 팀과 그 팀을 짜는 데 필요한 사람의 유형을 확인했다면 이런 질문을 던져 볼 필요가 있다. 우리에게 그런 사람들이 있는가? 만약 있다면, 어디에 있는가? 분류체계는 우리가 보유한 인적자원에 존재하는 격차와 그 격차를 메우기 위해 고용하거나 재교육시켜야 할 사람의 유형을 알려준다. 아울러 리더들은 각각의 잠재적인 팀들이 좀 더 나은 고객 경험을 제공하는 목표에 얼마나 부합하는지도 확인할 수 있다.

 

USAA에는 500개가 넘는 애자일 팀이 운영되고 있으며, 2018년에는 100개 팀이 더 추가될 계획이다. 이 회사에 근무하는 사람이라면 누구나 이런 분류체계를 알아볼 수 있다. “정말로 좋은 분류체계를 확보하지 못하면, 업무상 낭비나 중복이 생길 수 있습니다.” COO인 칼 리버트Carl Liebert는 우리에게 이렇게 말했다. “저는 대회의실로 걸어 들어가 이렇게 질문하고 싶습니다. ‘누가 회원의 주소 변경에 관한 경험을 보유하고 있나요?’ 저는 그 경험을 보유한 팀이 명확하고 확신 있는 답변을 해 주기를 바랍니다. 회원이 우리에게 전화를 하는지, 노트북으로 우리 웹사이트에 접속하는지, 모바일 앱을 쓰는지 말입니다. 다른 사람을 지목해서는 안 됩니다. ‘그건 복잡한 문제인데요라는 식으로 대답을 회피해서도 안됩니다.”

 

USAA는 분류체계를 통해 애자일 팀들의 활동을 비즈니스 유닛과 제품 라인을 맡고 있는 책임자들에게 연계시킨다. 손익계산서의 일정한 부분에 책임이 있는 매니저들에게 어떻게 다기능팀cross-functional teams들이 자신의 성과에 영향을 끼치는지 확실히 이해시키는 데 있다. USAA에는 사업부 내 각 제품 라인의 대표general manager 역할을 맡아 사업 성과를 온전히 책임지는 선임 리더들이 있다. 이들 리더들은 업무 중 상당 부분을 고객 중심적인 다조직팀cross-organizational teams에 의존하고 있다. USAA는 각 경험책임자experience owners에게 할당되는 기술과 디지털 자원에도 의존한다. 비즈니스 리더들이 자신이 약속한 성과를 달성하기 위해 필요한 자원을 처음부터 끝까지 확보하도록 하기 위해서다. 분류체계가 의도하는 바는 혼란을 일으키지 않고 적절한 사람이 적절한 업무에 참여할 수 있도록 하는 것이다. 이런 유형의 연결은 위계적 조직구조가 고객들의 행동에 초점을 맞추지 않을 때 특히 중요하다. 예를 들어 온라인 영업과 오프라인 영업을 위한 조직과 손익계산을 별도로 유지하는 기업들이 많이 있다. 하지만 고객이 원하는 것은 끊어지지 않고 결합된 옴니채널omnichannel 경험이다. 적절한 다조직팀을 출범시킬 수 있는 명료한 분류체계야말로 이런 공조가 가능하도록 만들어준다.

 

전환의 순서를 정하라. 분류체계가 확보되면 리더십 팀은 우선순위를 정하고 사업계획initiatives 의 순서를 정한다. 리더들은 전략적 중요성, 예산의 한계, 직원들의 가용성, 투자 대비 수익, 지연 비용, 리스크 수준, 팀들 간의 상호의존성 같은 다양한 기준을 고려해야 한다. 가장 중요한데도 불구하고 자주 간과되는 사실은 고객과 직원들이 느낄 고충pain point, 그리고 조직의 역량과 한계다. 이런 요소들이 본격적인 추진rollout속도와 그 조직이 동시에 감당할 수 있는 팀 수의 적절한 균형점을 결정한다.

 

긴급하게 전략적 위협에 직면하고 있거나 급진적인 변화가 필요한 몇몇 기업은 일부 사업부에 모든 조치를 동시에 취하는 빅뱅big-bang을 추진하기도 했다. 예를 들어 ING네덜란드는 2015년부터 디지털 솔루션을 찾는 고객의 요구가 늘어나고, 새로운 디지털 경쟁자들(‘핀테크’)의 갑작스러운 공격이 늘어날 것으로 예측했다. 이에 경영진은 공격적으로 움직이기로 했다. ING 네덜란드는 IT 개발, 제품 운영, 판매채널 관리, 마케팅을 포함해 회사에서 가장 혁신적인 기능들의 조직구조를 해체하면서 사실상 모든 사람의 업무를 없앴다. 그런 다음 작은 애자일스쿼드squads’[3]를 만들어 약 3500명에 달하는 직원들에게 각 스쿼드에 있는 2500개의 새롭게 설계된 직책에 다시 지원하라고 지시했다. 그 직책들을 메운 사람들 중 약 40%가 업무를 새롭게 배워야 했고, 모든 사람이 사고방식을 완전히 바꿔야 했다.(HBR 2018 3-4월호애자일 팀 실험에 나선 은행(One Bank’s Agile Team Experiment)’ 참조)

 

하지만 빅뱅식 전환은 쉽지 않다. 모든 리더의 헌신과 수용적인 기업문화가 필요하고, 다른 역량을 고갈시키지 않으면서 수백 개의 팀에 인원을 재구성하려면 재능이 뛰어나고 경험이 많은 애자일 전문가practitioners들이 충분히 있어야 한다. 또 모든 사람이 같은 방식으로 접근할 수 있도록 하는 매우 규범적인 설명 매뉴얼이 필요하다. 아울러 빅뱅식 전환을 하려면 예상치 못한 실패에 대응하기 위한 비상계획이 필요할 뿐만 아니라 높은 수준의 리스크를 용인해야 한다. ING는 지속적으로 장애물들을 제거하면서 애자일 방식을 전체 조직으로 확장하고 있다.

 

이런 자산이 부족한 기업이라면 사업부가 가진 역량에 따라 실행에 옮길 기회가 주어지는 사업부부터 정해진 단계로 애자일 방식을 도입하는 편이 낫다. 3M 건강정보시스템3M Health Information Systems의 첨단기술그룹은 애자일 사업계획의 시작 단계에서 매달 혹은 두 달에 한 번씩 8~10개 팀을 출범시켰다. 2년이라는 시간이 지난 지금, 운영 중인 팀이 90개가 넘는다. 더 나중에 시작한 3M의 기업리서치 시스템랩Corporate Research Systems Lab에서는 3개월 내에 20개의 팀을 출범시켰다.

 

진행속도나 종료시점에 상관없이 결과는 신속하게 나오기 시작해야 한다. 재무성과를 얻는 데는 시간이 좀 걸릴 수 있다. 제프 베조스는 대부분의 사업에서 아마존이 결실을 거두려면 5~7년이 걸린다고 믿었다. 하지만 고객 행동과 팀 문제 해결에 긍정적인 변화가 나타났다면 이는 그 사업계획이 올바른 궤도를 따라가고 있다는 초기 신호라고 볼 수 있다. 3M 건강정보시스템의 선임 프로그램 매니저인 테미 스패로Tammy Sparrow는 이렇게 설명한다. “애자일 방식을 도입한 덕분에 제품 출시에 가속도가 붙었고, 베타 애플리케이션을 계획보다 6개월이나 앞당겨 출시할 수 있었습니다.”

 

사업부 리더들은 다른 애자일 팀에서 하는 것처럼 사업계획의 순서를 정할 수 있다. 잠재적인 가치가 가장 크고 학습을 가장 많이 할 수 있는 사업계획부터 시작하라. 기업 소프트웨어회사인 SAP는 이 프로세스를 10년 전에 출범시켰고 초기부터 애자일의 규모를 키워온 기업이다. SAP 리더들은 소프트웨어 개발 사업부에서부터 애자일을 확장하기 시작했다. 이 사업부가 이런 접근방식을 실험하고 구체화할 수 있는 매우 고객 중심적인 세부 조직이었기 때문이다. SAP에서는 작은 컨설팅그룹을 구축해 교육과 코칭을 실시하고, 새로운 업무방식을 내재화했으며, 그 팀의 성과를 모든 사람이 볼 수 있도록 결과 추적 도구tracker를 만들었다. 이 그룹의 컨설팅 매니저였던 세바스찬 와그너Sebastian Wagner는 이렇게 말했다. “애자일이 생산성을 놀랍게 향상시킨 구체적 사례를 보여주면 조직 내에서 호응이 점점 더 커집니다.” 그 후 2년에 걸쳐 SAP는 개발조직의 80% 수준까지 애자일을 확장하면서 2000개가 넘는 팀을 출범시켰다. 그러자 영업팀과 마케팅팀 사람들도 이들을 따라잡으려면 애자일에 적응해야 한다는 인식이 생겼다. 따라서 다음은 이들 차례가 됐다. 프런트엔드[4]가 빠르게 나아가자 백엔드[5]도 도약할 시기가 왔다. 결국 SAP의 내부 IT 시스템을 작업하는 그룹도 애자일로 전환했다.

 

하지만 많은 기업들은 쉽게 원하는 것을 얻으려다 실수를 저지른다. 그래서 회사 외부에 있는 인큐베이터에 팀들을 보내고 시스템상의 장애물을 쉽게 우회하는 길을 만들기 위해 개입한다. 이런 정성을 쏟으면 팀의 성공 가능성은 높아진다. 하지만 이런 방법으로는 수십 개, 수백 개의 팀으로 확장하는 데 필요한 학습환경이나 조직변화를 이끌어낼 수 없다. 한 기업의 초기 애자일 팀들은 운명적인 짐을 지게 된다. 이들을 테스트할 때는 모든 프로토타입을 테스트할 때처럼 현실적이면서 다양한 조건들을 반영해야 한다. SAP같이 성공적인 기업은 기능적 사일로[6]를 가장 좌절하게 만드는 핵심적인 고객 경험에 초점을 맞춘다.

 

시작할 준비가 되지 않았다면 준비가 될 때까지 어떤 애자일 팀도 출범시켜서는 안 된다. 여기서준비는 세부적인 계획을 수립했거나 성공을 보장받았다는 의미가 아니다. 그 팀이 다음과 같은 상태임을 의미한다.

 

● 많은 것이 걸려 있는 중요한 사업기회에 초점을 맞추고 있다.

● 구체적인 결과에 책임을 진다.,

● 자율적으로 일하도록 신뢰를 받는다. 명확한 의사결정 권한을 지침으로 삼으며, 적절한 자원을 보유하고, 그 기회에 대한 열정을 가진 다각적인multidisciplinary 전문가들로 이루어진 소그룹을 확보했다.

● 애자일 가치, 원칙, 업무 사례들을 적용하기로 약속했다.

● 고객과 긴밀하게 협업할 수 있도록 권한을 이양받았다.

● 빠른 프로토타입과 신속한 피드백 루프를 만들 수 있다.

● 장애물을 제거하고, 그 팀의 성과를 도입하도록 유도할 고위경영진의 지지를 받고 있다.

 

이 체크리스트를 따른다면, 고객들과 조직 모두에게 크게 영향을 끼칠 수 있도록 순서를 정하는 데 도움이 될 것이다.

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리더십 팀은 애자일 팀으로 조직되지 않는 부문을 포함해 기업 전체에 애자일 가치가 스며들게 해야 한다. 

 

 

대규모 애자일 사업계획을 마스터하라. 많은 임원들은 소규모 애자일 팀이 장기적인 대형 프로젝트들을 담당할 수 있을 거라고 잘 상상하지 못한다. 하지만 원칙적으로 애자일 팀의 수나 사업계획 규모를 확대하는 데는 제한이 없다. 우리는 관련 사업계획을 담당하는팀들의 팀teams of teams’을 구축할 수도 있다. 이런 방법은 확장성이 매우 크다. 사브Saab의 항공사업을 예로 들자면 100개가 넘는 애자일 팀이 운영 중이다. 소프트웨어, 하드웨어, 그리고 세계에서 가장 복잡한 제품 중 하나이자 가치가 4300만 달러에 달하는 그리펜 전투기Gripen fighter jet 기체에까지 말이다. 이 사업에서는 매일팀들의 팀스탠드업 미팅을 통해 업무를 조정한다. 오전 730분에 각각의 최전선에서 일하는 애자일 팀들이 장애물을 확인하기 위해 15분간의 미팅을 갖는다. 일부 장애물은 팀 내에서 해결이 불가능하다. 745분이 되면 업무조정이 필요한 장애물을팀들의 팀으로 올려 보내고, 리더들은 그곳에서 이 문제를 해결하거나 다시 더 상부로 올려 보낸다. 이런 방식이 반복된 후 이그제큐티브 액션팀executive action team[7] 845분까지 원활한 진행을 위해 해결해야 할 핵심적인 이슈 리스트를 확보한다. 아울러 에어로노틱스Aeronautics는 공통 리듬으로 3주간 전력 질주할 수 있도록 프로젝트 마스터플랜을 마치 살아있는 문서처럼 다루면서 조직 내에서 전통적으로 이질적인 부분을 같은 장소에 배치하는 방법으로 각 팀의 업무를 조정한다. 한 예로 개발팀에 시험비행 조종사와 모의 실험장치를 배치할 수 있다. 여기서 얻은 성과들은 매우 극적이다. 국방 안보 정보기관인 IHS 제인즈IHS Jane’s는 그리펜을 전 세계에서 비용 대비 효과가 가장 큰 군용기로 평가한다.

 

 

[4] 사용자와 직접 상호작용을 하는 조직.

[5] 프런트엔드 조직을 간접적으로 지원하는 조직.

[6] 원래 곡식 저장을 위한 구조물을 의미하지만 경영학에서는 조직 내 부서간 장벽이나 부서 이기주의를 의미함.

[7] 저자가 정의한 애자일 조직 이름 중 하나로 모든 장애물을 살펴보고 이를 해결할 수 있는 최선의 방법을 모색하는 상위 조직을 의미함.

 

비즈니스 전체에 애질리티 구축하기

 

애자일 팀의 수를 늘리는 것은 비즈니스의 애질리티를 높이는 방향으로 나아가는 데 중요한 단계다. 하지만 이들 팀들이 나머지 조직과 어떻게 교류하는지도 똑같이 중요하다. 아마존, 스포티파이, 구글, 넷플릭스, 보쉬, 사브, SAP, 세일즈포스Salesforce[8], 라이엇게임스, 테슬라, 스페이스XSpaceX 등 가장 선도적인 애자일 기업들도 애자일 팀과 전통적인 조직을 섞어서 운영한다. 하지만 애자일 팀이 관료주의적 기능에 방해받지 않고 혁신적 방법을 개발해 도입하거나 상업화하는 데 실패하지 않기 위해 이런 기업들은 다음 네 가지 분야에서 더 큰 변화를 끊임없이 추진한다.

 

가치와 원칙. 전통적인 위계조직을 가진 기업들은 대개 조직 외곽에 간간히 배치된 소규모의 애자일 팀들을 수용할 수 있다. 애자일 팀들과 기존 업무절차 사이에서 발생하는 갈등은 개인적으로 개입하거나 문제를 우회하는 방식으로 해결할 수 있다. 하지만 어떤 기업이 수백 개의 애자일 팀을 출범시킨다면 그때 그때 상황에 맞춰 수용하는 방식을 사용할 수 없다. 애자일 팀들은 모든 최전선에서 단호하게 밀고 나가야 한다. 기업 내 전통적인 조직들은 현상을 유지하려고 맹렬하게 방어할 것이다. 변화가 있는 곳이면 어디서나 발생할 수 있는 일이듯, 회의주의자들은 애자일 일정에 맞춰 일하기를 거부할 것이다. “미안하지만 앞으로 6개월 동안은 당신이 필요로 하는 소프트웨어 모듈에 착수할 수 없다는 식으로 말이다. 익숙하지 않은 해결책을 요구하는 큰 기회에 자금 조달을 중단할 수도 있다. 애자일을 공격하는 모든 유형의 항체가 만들어질 수 있다.

 

따라서 리더십팀이 애자일의 규모를 키우고 싶다면 애자일 팀으로 조직되지 않는 부문까지 포함해 기업 전체에 애자일 문화와 원칙이 스며들도록 할 필요가 있다. 이것이 보쉬의 리더들이 새로운 리더십 원칙을 개발해 회사 전체에 확산시킨 이유다. 그들은 상황이 달라질 것이며, 애자일이 회사 문화의 중심이 될 것임을 모두가 확실히 이해하기를 바랐다.

 

운영 아키텍처. 다양한 혹은 큰 규모의 애자일을 실행하려면 업무 흐름을 모듈로 만든 다음, 끊기지 않도록 통합하는 작업이 필요하다. 예를 들어, 아마존에서는 개발자들이 아마존의 복잡한 시스템을 위태롭게 하지 않으면서도 신속하게 자주 제품을 출시하도록 돕는 방향으로 IT 구조를 설계했기 때문에 하루에 소프트웨어를 수천 번 출시할 수 있다. 하지만 많은 대기업들은 프로그램을 얼마나 빨리 만들어낼 수 있는지에 관계없이 하루 혹은 한 주에 몇 차례밖에는 소프트웨어를 출시하지 못 한다. 그것이 그들의 아키텍처가 작동하는 방식이기 때문이다.

 

제품 개발과 관련해 테슬라는 도요타가 선구적으로 개발한 모듈식 접근방식을 바탕으로, 자동차 부품들 사이의 인터페이스를 꼼꼼하게 디자인해서 각 모듈이 독립적으로 혁신하도록 하고 있다. 따라서 범퍼팀은 범퍼가 영향을 미치는 다른 부분과의 인터페이스를 안정적으로 유지할 수 있는 한, 무엇이든 바꿀 수 있다. 또 테슬라는 고객 피드백에 실시간으로 대응할 수 있도록 전통적인 제품 출시 연례 사이클을 폐기하는 중이다. CEO인 엘론 머스크에 따르면, 테슬라는 모델S의 성능과 생산을 개선하기 위해 매주 20건의 엔지니어링 관련 변화를 시행하고 있다. 새로운 배터리 팩, 업데이트된 안전 및 자율주행 하드웨어, 좀 더 쉽게 운전석에 들어가고 나올 수 있도록 좌석과 운전대를 자동으로 조정하는 소프트웨어 등이 대표 사례다.

 

가장 앞서가는 애자일기업들의 혁신적인 제품과 프로세스 아키텍처는 조직 내 한계, 그중에서도 규모를 확대시키기 어렵게 만드는 일부 문제들을 공략하고 있다. 놀라운 성공을 거둔 멀티미디어 온라인게임 리그오브레전드League of Legends를 개발한 라이엇게임스는 설비팀, 재무팀, HR팀처럼 전통적으로 운영되는 지원 및 통제 기능들과, 애자일 팀들 간의 인터페이스를 재설계하고 있다. 현재 이 사업계획의 제품 수장을 맡고 있는 브랜든 슝Brandon Hsiung은 최소 두 가지 핵심 단계가 필요하다고 말한다. 하나는 그 부서가 가진 고객의 정의를 바꾸는 일이다. 슝은 설명한다. “그들의 고객은 부서의 보스나 CEO가 아닙니다. 심지어 이사회도 아닙니다. 그들의 고객은 개발팀이고, 개발팀의 고객은 결국 게임 플레이어들이지요.” 라이엇게임스는 고객들에게 해당 부서를 다른 고객에게도 추천할지 묻고 여기에 대한 피드백을 수집할 목적으로 순추천고객지수(NPS) 산출을 위한 설문조사를 도입했다. 불만족하는 고객에게는 그들이 때로는 외부 서비스업체를 고용할 수 있음을 분명히 알렸다. 슝은 말한다. “그런 일이 일어나기를 결코 원하지 않지만 우리 부서들이 자유 시장에서 경쟁할 수 있을 정도로 세계 최고 수준의 역량을 개발하도록 만들고 싶습니다.”

 

아울러 라이엇게임스는 본사 부서들과 애자일 팀이 상호작용하는 방식을 개선했다. 본사 부서의 일부 구성원을 애자일 팀에 파견할 수도 있고 해당 부서의 역량 중 일부를 할당해 애자일 팀들이 보내온 요청만 전담할 수 있도록 했다. 그렇지 않다면 부서들은 애자일 팀과 협업해 특정한 경계를 구축한 다음에는 그 팀들과 공식적인 교류를 거의 하지 않아도 되도록 했다. 슝은 이렇게 설명한다. “부동산팀이나 교육개발팀과 같은 사일로들이 그들의 철학, 지침, 규칙 등을 발표한 다음 이렇게 말할 수 있습니다. ‘우리의 지침은 이렇습니다. 여러분이 이 범위 내에서만 움직인다면, 원하는 일은 무엇이든 해도 좋습니다. 플레이어들을 위해 최선이라고 믿는 일은 무엇이든 하세요’.”

 

애자일 규모를 확장한 기업에서 지원 부서와 일상적인 운영 부서의 조직도는 일반적으로 이전과 비슷해 보인다. 슈퍼바이저들이 사람을 신뢰하고 위임하는 법을 배우게 되면서 관리자가 줄고 통제범위가 더 넓어지는 경우가 종종 있기는 하지만 말이다. 하지만 더 큰 변화는 부서가 일하는 방식에서 나타난다. 부서의 우선순위는 반드시 기업 전략과 완전하게 공조를 이룰 수 있어야 한다. 만약 그 회사의 핵심 우선순위 중 하나가 고객의 모바일 경험을 개선하는 일이라면, 그 일이 재무팀의 자금 지원 리스트나 HR의 채용 리스트에서 15번째가 돼서는 안 된다. 게다가 법무팀과 같은 부서는 우선순위가 높은 애자일 팀의 시급한 요청에 대응할 수 있도록 여유 역량을 보유할 필요가 있다.

 

시간이 지나면 심지어 위계적 구조를 가진 일상 운영 부서에서도 좀 더 애자일한 사고방식을 개발하게 될 가능성이 높다. 물론 예산은 언제나 재무부서에서 관리하겠지만, 그들은 애자일 사업계획 책임자들이 내리는 결정에 대해 계속해서 의문을 제기할 필요가 없게 된다. “우리 CFO는 자기 책임을 권한을 이양받은 애자일 팀에 계속해서 넘깁니다.” 라이엇게임스의 개발관리분야 수장을 맡고 있는 아메드 시드키Ahmed Sidky는 말한다. “그는 이렇게 말할 것입니다. ‘저는 회사의 자금을 운영하기 위해 여기에 있는 것이 아닙니다. 그 일은 팀 리더인 여러분이 해야 할 일이니까요. 저는 자문 역할을 하려고 여기에 있습니다.’ 일상적인 조직에서 재무파트너는 모든 팀에 파견됩니다. 그들은 팀이 해야 하는 일과 해서는 안될 일을 통제하지 않습니다. 그보다는 까다로운 질문을 던지거나 깊이 있는 전문성을 제공하는 재무코치에 더 가깝습니다. 라이엇의 플레이어들에게 최선이 무엇인지에 근거해 궁극적인 의사결정을 해야 하는 사람은 바로 각 팀의 리더입니다.”

 

어떤 기업과 개인들은 이런 트레이드-오프를 받아들이는 것은 물론 실행하기도 어렵다는 사실을 알게 된다. 통제를 줄이는 일은 언제나 두렵다. 그로 인해 사람들이 더 행복해지고, 성공률이 세 배로 뛰는 것을 발견하기 전까지는 말이다. 최근 베인이 1300명의 글로벌 임원들을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 경영과 관련한 다른 어떤 문장들보다 다음 문장에 더 많은 응답자들이 동의했다. “오늘날 비즈니스 리더들은 지시하고 통제하기만 해서는 안 되며, 사람들을 신뢰하고 권한을 위임해야 한다.” 이에 동의하지 않은 사람들은 5%에 불과했다.

[8] 미국 클라우드 컴퓨팅 업체

 

인재 확보와 동기 부여. 애자일의 규모를 확대하려는 기업은 더 좋은 팀을 만들기 위해 스타급 플레이어들을 확보해야 할 뿐만 아니라 그들에게 동기를 부여할 수 있는 시스템을 갖춰야 한다. 스타급 인재들을 불공정하게 대한다면, 그들은 당장 더 매력적인 스타트업으로 달려갈 것이다. 또 기업은 더 평범한 팀 구성원들의 버려진 잠재력을 촉발시키고, 헌신과 신뢰, 그리고 결과에 대한 공동책임을 구축할 필요가 있다. 하지만 HR 절차들을 바꾸지 않고서 이 일을 할 수 있는 현실적인 방법은 없다. 요즘 직원을 고용할 때 순수하게 전문성만 고려하는 기업은 없다. 이제는 협업하는 팀에서 일하고자 하는 열정과 결합된 전문성이 필요하다. 그리고 기업은 개인적인 목표의 달성 여부로만 사람을 평가할 수 없다. 그들이 여러 애자일 팀에서 달성한 성과와 팀 구성원들이 서로에게 내리는 평가도 살펴봐야 한다. 일반적으로 성과 측정은 일년 기준에서 몇 주 혹은 몇 달 기준으로 적절한 피드백과 코칭을 제공하는 시스템으로 바뀐다. 훈련과 코칭 프로그램에서는 개별 직원들이 자신의 니즈에 맞춰 다기능적cross-functional 기술을 개발하도록 격려한다. 자율경영팀들이 많아지고 위계적 단계가 줄면서 직책의 중요성과 변동성도 줄어든다. 애자일 팀의 비전을 설정하고 성과에 책임을 지는 개인들은 지속적으로 스스로를 계발하고 영향력을 높이고 더 많은 보상을 받을 수 있다.

 

기업은 개인보다 그룹의 성과를 보상하기 위해 보상시스템을 개조해야 할 수도 있다. 직원들의 기여를 바로 축하해 주는 칭찬 프로그램도 필요하다. 애자일 가치를 강화하는 데는 공개적인 인정이 비밀스러운 현금 보너스보다 더 낫다. 인정을 받은 사람은 거기서 더 발전하도록 격려받고 다른 사람들에게는 그 사람의 행동을 모방할 동기를 부여한다. 또 리더들은 ‘A’급 플레이어들을 가장 중요한 기회에 참여시키고 가장 선진적인 도구와 큰 자유를 보장하고 그들 분야의 재능이 뛰어난 멘토들과 연결시켜 주는 방법으로 보상할 수도 있다.

 

연간 계획과 예산 사이클. 관료주의 기업에서는 연례 전략 회의와 예산 협상이 조직을 정비하고, 스트레치 목표stretch goals[9]에 대한 헌신을 이끌어낼 수 있는 강력한 도구다. 애자일 전문가들은 서로 다른 가정 위에서 출발한다. 그들은 고객 니즈가 빈번하게 변화하며 언제든지 돌파구가 될 만한 통찰이 생길 수 있음을 안다. 그들 관점에서 볼 때 연간 사이클은 혁신과 적응을 방해한다. 비생산적인 프로젝트들이 예산을 다 쓸 때까지 자원을 소모하는 사이에 중요한 혁신은 자금을 확보하기 위해 줄을 서서 다음 번 예산 사이클을 기다려야 하기 때문이다.

 

애자일 팀이 많은 기업은 자금 확보 절차가 다르다. 자금을 제공하는 사람들은 성공적인 혁신이라도 3분의 2가 개발 과정에서 원래 콘셉트가 상당히 많이 바뀌게 될 수 있음을 안다. 그들은 팀이 어떤 기능을 포기하고 다음 번 연간 사이클을 기다리지 않고 다른 기능을 출시하기를 기대한다. 결과적으로 자금조달 과정은 벤처캐피털리스트의 자금조달 과정과 유사하게 진화한다. 벤처캐피털들은 통상적으로 자금 제공 의사결정을 더 나은 발견에 대한 옵션을 구매할 기회로 본다. 목적은 즉각적으로 큰 규모의 사업을 만들어 내기보다는 궁극적인 해결책의 핵심이 되는 구성요소를 발견하는 일이다. 이런 시도는 수많은 명백한 실패로 이어질 수 있지만 속도를 높이고 학습비용을 절감시킨다. 이런 접근방식은 애자일 기업에서 혁신의 속도와 효율성을 엄청나게 개선시키는 좋은 효과를 거둔다.

 

성공적으로 애자일을 확장한 기업들은 그들 사업에 중대한 변화가 일어났음을 안다. 규모를 키우는 일은 업무의 믹스mix를 이동시키고 그 사업의 일상적인 운영 부문과 비교했을 때 상대적으로 더 많은 혁신을 하게 만든다. 변화 상황과 우선순위를 더 잘 파악할 수 있고, 적응력이 뛰어난 해결책을 개발할 수 있으며, 전통적인 위계구조에 충격적인 위기를 피할 수 있게 해준다. 파괴적인 혁신은 덜 파괴적으로 느껴질 것이며, 평상시처럼 좀 더 적응력이 뛰어난 사업으로 느껴질 것이다. 많은 일상적인 활동은 그대로라고 할지라도 애자일의 규모를 키우다 보면 그 가치와 원칙은 기업의 운영 부문과 지원 부문에도 적용된다. 아울러 그 사업의 거대한 비용센터 중 일부에서 효율성과 생산성을 높이는 결과를 가져오기도 한다. 규모를 키우는 일은 운영 아키텍처와 조직적 모듈을 개선해 애자일 팀들과 일상적 운영부서 사이의 조정이 더 잘 이루어지도록 해준다. 변화는 더 빨리 실행되며 고객의 니즈에 대한 반응도 더 빨라진다. 결론적으로 사업 결과에 있어서도 주목할 만한 개선을 이끌어낸다. 재무성과만 좋아지는 것이 아니라 고객충성도와 직원몰입도도 높아진다.

 

애자일의 실험-학습 접근방식은 때때로 점진적이며 반복적인 방식으로 묘사된다. 하지만 점진적인 개발 프로세스를 점진적인 사고와 혼동해서는 안 된다. 예를 들어, 스페이스X는 화성에 자급자족 할 수 있는 식민지를 구축한다는 목적하에 애자일 혁신을 활용해 2024년까지 사람들을 화성으로 실어 나르기 시작한다는 목표를 세웠다. 어떻게 하면 이 일을 이뤄낼 수 있을까? 그 회사에 다니는 사람들조차 아직 알지 못한다. 하지만 그들은 이 일이 가능하다는 비전을 가지고 있으며, 몇 가지 단계를 마음에 두고 있다. 그들은 부분적으로는 비행기처럼 로켓을 재사용함으로써 신뢰성을 극적으로 개선시키고 비용을 절감하고자 한다. 또 최소한 100명을 실어 나를 수 있는 로켓을 출시할 수 있도록 시스템을 개선하고자 한다. 우주에서 연료를 다시 채울 수 있는 방법도 알아낼 계획이다. 단계들 중에는 현재의 기술을 끝까지 밀어붙이는 일과 새로운 파트너와 기술이 등장하기를 기다리는 일도 포함된다.

 

애자일 현장에서는 큰 야망과 단계별 진전이 이뤄진다. 애자일은 늘 그렇듯이 미래가 어두울 때도 앞으로 나아갈 방향을 보여준다.

 

번역: 이희령 / 에디팅: 배미정

 

대럴 K. 릭비, 제프 서덜랜드, 앤디 노블

 

대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby)는 베인앤드컴퍼니 보스턴사무소의 파트너다. 글로벌 혁신과 소매 부문을 이끌고 있으며, <  CEO의 위기경영  >의 저자다.

 

제프 서덜랜드(Jeff Sutherland)는 애자일 혁신의 스크럼 형태(Scrum form)를 공동으로 개발했으며, 컨설팅 및 교육기업인 Scrum Inc. CEO이기도 하다.

 

앤디 노블(Andy Noble)은 베인앤드컴퍼니 보스턴사무소의 파트너로 소매와 영업부문 전문이다.

 

[9] 단순히 도전적인 목표가 아니라 현재의 사업 관행이나 기술, 지식으로는 달성이 불가능해 보이는 목표를 의미함. 기업에서 개인이나 조직에 동기를 부여하기 위한 중요한 자원으로 활용하기도 함.

 

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