2018
7-8월(합본호)

목적지향적인 조직 만들기
안잔 V. 타코르,로버트 E. 퀸

목적지향적인 조직 만들기

직원들이 지능적이고 활기 넘치게 일하게 만드는 법

로버트 E. , 안잔 V. 타코르



In Brief

문제점

분명히 한 번 이상 경험해 봤을 것이다. 직원들은 판에 박힌 채 일로부터 동떨어지고 잠재력을 발휘하지 못한다. 이에 매니저들은 더욱 엄격한 감독과 통제로 대응하지만 나아지는 건 하나도 없다.

 

원인

대부분의 경영 관행과 인센티브는 전통적인 경제 논리에 기반하고 있다. 바로 직원들이 자기이익을 추구하는 대리인이라는 가정이다. 이러한 가정은 자기충족적 예언(self-fulfilling prophecy)이 된다.

 

해결책

사람들에게 더 높은 차원의 목적의식을 불어넣음으로써 경영자들은 그들이 일할 때 더 많은 에너지를 내고 창의성을 발휘하도록 할 수 있다. 자신의 일이 의미가 있다고 느낄 때 직원들은 일에 더 헌신하고 몰입한다. 위험을 감수하고 배우며 분발한다.

  

 

 

게리 앤더슨Gerry Anderson이 처음 전력회사 DTE에너지 회장이 됐을 때, 그는 조직의 고차원적 목적이 갖는 힘을 믿지 않았다.

 

 

여기서 말하는 고차원적 목적이란 경제적 가치를 창출하는 방법에 주로 초점을 맞춰왔던 기업의 명확한 사명mission에 대해 얘기하는 게 아니다. DTE는 주주를 위한 장기적 이익 창출이라는 사명을 이미 갖고 있었고 앤더슨은 그 중요성을 이해했다.

 

고차원적 목적은 경제적 가치의 교환과 관련이 없다. 이 용어에는 그보다 더 큰 열망이 들어 있다. 고차원적 목적은 조직에 속한 사람들이 어떻게 차이를 만들어 내는지 설명하고, 그들에게 의미를 부여하며, 그들의 지지를 이끌어내는 것과 관련이 있다. 하지만 필자들이 연구를 진행하면서 인터뷰한 다른 많은 경영자와 마찬가지로 앤더슨은 그러한 것들이 얼마나 중요한지에 대해 회의적인 상태로 회장 임기를 시작했다. 그는 기업을 대부분 경제적 측면에서만 이해하고 있었기 때문에 고차원적 목적이라는 개념은 그의 인식에 잘 부합하지 않았다.


그러나 마침 2008
년 글로벌 금융위기가 닥쳤고 그는 직원들이 업무에 더 몰입하도록 유도해야 한다는 사실을 깨달았다. 금융위기 이전에도 DTE 직원들을 대상으로 설문해 보면 업무 몰입도가 높지 않은 것으로 나타났다. 직원들은 오랜 관행에서 벗어나지 못하고 있었다. 진퇴양난의 상황이었다. 직원들은 업무처리 과정에서 그들의 명석함, 창의성 등을 제대로 활용하지 못하고 있었다. 당연히 잠재력만큼의 성과를 내지 못했다. 앤더슨은 더 헌신적으로 일할 인력이 필요하다는 것을 알았지만 어떻게 그런 인력을 확보해야 할지 알지 못했다.

 

그때 미 육군 소장으로 퇴역하고 미국보험회사 USAA 최고경영자이자 DTE의 이사로 활동 중인 조 로블스Joe Robles가 앤더슨을 USAA 콜센터에 초대했다. 전반적인 콜센터의 문화에 익숙한 앤더슨은 사람들이 마지못해 일하는 모습을 보여줄 것이라 예상했다. 하지만 콜센터에서 앤더슨은 긍정적인 태도를 갖고 완전히 업무에 몰입한 직원들이 상호 협력하면서 고객을 위해 전력을 다해 일하는 모습을 봤다. 앤더슨은 어떻게 이런 일이 가능한지 로블스에게 물었다. 로블스는사람들을 그들의 목적과 연결시켜 주는 것to connect the people to their purpose이 경영자의 가장 중요한 임무라고 답했다.

 

로블스에 따르면 USAA는 모든 직원이 4일간의 몰입형 조직문화 오리엔테이션을 받는다. 그리고 국가를 위해 충성한 군인과 그 가족들에게 최고 수준의 서비스를 제공할 것을 약속한다. 직원 수가 2만 명이 넘기 때문에 이런 교육에는 적지 않은 투자가 필요하다. 몰입형 문화 교육은 타운홀미팅이나 각종 포럼을 통해 지속적으로 탄탄해졌다. 교육 참가자들은 지위고하를 막론하고 목적을 완수하는 방법에 대해 질문하고 아이디어를 공유했다.

 

경기침체 이전이었다면 앤더슨은 목적에 관한 로블스의 말이 공허하며 단순한 수사에 지나지 않는다고 거부했을 것이다. 그러나 스스로 해답을 구하는 과정에서 막다른 골목에 다다랐던 앤더슨은 경영에 대한 자신의 기본적 가정을 재검토하고 있었기 때문에 로블스의 말을 받아들일 준비가 돼 있었다.


앤더슨은 디트로이트 DTE
본사에 돌아온 뒤 직원들에게 고차원적 목적을 명확하게 전달할 수 있는 비디오를 만들었다.(이 아이디어도 로블스로부터 얻었다.) 비디오는 DTE의 트럭 운전사, 발전소 운영자, 임원 및 다른 이들이 일하는 모습을 보여주면서 이게 DTE가 생산하는 에너지를 필요로 하는 공장 노동자와 교사, 의사 등 공동체의 안녕에 미치는 영향에 대해 설명했다. 이 비디오를 본 전문직 그룹은 기립박수를 쳤다. 몇몇 노동조합원은 눈물을 흘렸다. 이때까지 그들의 업무가 공익 측면에서 의미 있는 공헌을 하고 있다는 관점에서 조명된 적은 한 번도 없었다. 비디오는우리는 공동체 활력의 근원이자 발전의 동력을 제공하는 에너지를 통해 사회에 기여한다 DTE의 새로운 목적선언문에 생명력을 불어넣었다.

 

그 다음에 일어난 일은 훨씬 더 중요한 의미를 갖는다. DTE 경영진은 새로운 목적선언문을 지원하기 위해 노력했다. 또 회사의 각종 교육훈련 프로그램, 공식 회의, 영화제나 노래경연대회 등 기업문화 구축활동에 목적선언문의 취지가 녹아 들어가게 했다. 목적에서 진정성이 느껴지자 변화가 일어나기 시작했다. 몰입 점수가 올라갔으며 회사는 5년 연속 갤럽 선정 좋은 직장Gallup Great Workplace Award에 선정됐다. 재무성과도 동시에 상승했다. DTE의 주가는 2008년 말에서 2017년 말 사이 3배 이상 올랐다.

 

다른 종류의 활동들은 실패를 거듭했음에도 불구하고 왜 목적의식을 불어넣는 방식은 좋은 성과를 냈을까. 앤더슨은 이전에도 교육을 하고 인센티브 제도를 바꾸고 관리 감독을 늘리면서 대대적 개혁을 진행했지만 결과는 실망스러웠다. 문제가 있었던 건 직원들이 아니라 그의 접근방식이었기 때문이다.

 

사실 이는 인지하기 어려운 진실이다. 다른 많은 경영진들이 하듯 기존 경제논리를 적용한다면 직원을 이기적인 존재로 보고 조직의 관행과 문화를 이에 맞게 디자인하게 된다. 하지만 의도와 달리 이는 성과를 내지 못한다.

 

여기서 선택에 직면하게 된다. 원하는 효과를 달성하기 위해서는 더 많은 또는 더 엄격한 통제가 필요하다는 가정하에 기존 방식을 더 강하게 밀어붙일 수 있다. 아니면 사업적 이해관계와 들어맞고 의사결정에 도움을 줄 수 있는 진정성 있는 고차원적 목적을 설정하고 이 목적에 맞게 조직을 정렬시킬 수도 있다. 후자를 성공시키면 직원들은 새로운 시도를 하고 심층학습을 즐기며 위험을 감수하고 놀라운 공헌을 하게 될 것이다.

 

많은 임원들은 목적에 부합하는 일을 기피한다. 왜 그럴까? 그들이 경영대학원에서 배운 지식이나 졸업 이후에 겪는 경험에 반하기 때문일 것이다. 학교와 사회에서 대부분의 사람들은 일이라는 게 근본적으로 계약에 기반한 것이고 직원들은 개인의 비용과 노력을 최소화해야 한다고 생각한다.

 

이것이 반드시 잘못된 가정은 아니다. 사실은 대다수 직원의 행동을 상당히 잘 묘사한다. 그러나 이는 동시에 자기충족적 예언self-fulfilling prophecy이 돼버린다. 매니저들이 직원을 이런 관점에서 보게 되면 예측대로 직원들은 실제 문제들을 일으킨다.


직원들은 계약서에 명시된 인센티브 시스템과,
자신들에게 부여된 통제장치에 따라 자신의 행동을 결정한다. 결과적으로 직원들은 새로운 기회를 포착하지 못할 뿐만 아니라 갈등을 경험하고 피드백에 저항하며 저조한 성과를 내게 되고 개인적인 성장 정체를 경험한다. 이에 따라 직원들에 대한 가정이 검증됐다고 믿게 된 매니저들은 더 많은 통제력을 행사하고 본질적이지 않은 인센티브에 더더욱 의존하게 된다. 그렇게 되면 직원들은 부하직원을 멘토링하거나 베스트 프랙티스를 공유하는 것과 같이 전형적으로 측정하기 어렵고 종종 무시되는 활동은 하지 않게 되며 인센티브를 받을 수 있는 일에만 집중하게 된다. 결국 중요한 가치와 목표는 공허한 구호가 된다. 사람들은 꼭 해야 하는 일만 한다. 결과는 다시금 기대에 미치지 못하고 매니저들은 더욱 직원들을 압박하게 된다.

 

이 글에서 필자는 매니저들이 이러한 악순환에서 빠져나오는 데 도움을 줄 수 있는 프레임워크를 제공한다. 수백 곳의 기업 및 조직과 진행한 컨설팅작업과 경영자 수십 명과의 광범위한 인터뷰, 이론적인 모델 개발을 포함하는 연구를 통해 우리는 진정성 있는 목적이 경영전략과 의사결정에 스며들게 되면 개인의 이익과 공동의 이익이 일치된다는 사실을 알게 됐다. 이렇게 되면 긍정적인 사회적 압력이 작동하기 시작하고 직원들은 활력을 되찾는다. 협력이 늘어나고, 학습이 가속화하며, 성과가 향상된다. 다양한 기업의 사례를 통해 조직 내에서 이와 비슷한 연쇄작용을 촉발하는 방법을 살펴보겠다.

 

방법론

위기가 닥치고 경영자가 동기부여와 성과에 대한 기존 가정을 의심하고 새로운 접근방식을 시도하려고 할 때 보통 조직은 목적의식을 통한 조직 변화를 모색한다. 하지만 꼭 끔찍한 상황이 올 때까지 기다릴 필요는 없다. 필자가 개발한 프레임워크는 궁지에 몰리지 않은 상황에서 목적지향적인 조직을 만드는 데 도움을 줄 수 있다. 여덟 가지 단계를 따르면 냉소적인거래적 관점에서의 직원 동기부여라는 목적을 받아들이는 데 가장 큰 장애물을 극복할 수 있다.

 

1. 직원들이 탁월하다고 가정하라

경제학자들에 의하면 모든 고용주는 대리인 문제principal-agent problem에 직면한다. 이는 조직과 근로자 사이의 관계를 설명하는 표준 경제모델이다. 기본 아이디어는 다음과 같다. 사장(고용주)과 대리인(직원)이 노동계약을 맺는다. 대리인은 노력하지 않는다. 일정 금액의 돈을 주면 딱 그만큼에 해당하는 노동을 한다. 일을 더 하지는 않는다. 노력은 개인적 희생이 따르기 때문에 사장이 그런 성향을 바꾸기 위해 계약서에 인센티브를 넣거나 통제시스템을 마련하지 않는 한 대리인은 기대에 미치지 못하는 노력을 기울일 뿐이다.

 

이 모델은 업무에 완전히 몰입한 노동자라는 개념을 받아들이지 않는다. 이 논리에 따르면 앤더슨이 USAA에서 목격한 것은 실제 불가능한 일이며 그런 결과를 기대하는 건 어리석은 일이 된다.

 

이러한 인식을 바꾸는 한 방법은 대리인 문제에 대한 긍정적인 예외사항을 경영자가 직접 경험하게 하는 것이다. 케이블TV 디스커버리 채널의더티 잡Dirty Jobs[1]이라는 프로그램을 진행하는 마이크 로Mike Rowe 2015 7월 블로그에 게시한 글을 한 번 보자. 호텔 체인인 햄프턴 인Hampton Inn에서 겪었던 일이다.

 

 

멀쩡한 비행기에서 뛰어내리는 장면을 찍는 날이었다. 아침에 호텔방을 나서는데 복도에 남자의 몸 일부분이 보였다. 그의 발은 사다리를 밟고 있었고 몸의 나머지 부분은 천장 위로 올라가 있었다.

나는 내 소개를 하고는 뭘 하고 있느냐고 물었다. 자연스러운 호기심을 충족하려는 목적 외에도 굳이 서둘러 지키고 싶지 않은 중력과의 선약을 늦추는 좋은 방법인 것처럼 보였다. 그의 이름은 코리 먼들이었다. 우리는 그 자리에서 대화를 나누게 됐다.

 

, 문제는 이거예요. 마이크.” 그는 말했다. “내 파이프에 금이 갔어요. 그래서 내 뜨거운 물이 내 세탁실로 새고 있어요. 내 손님들이 문제를 알아채기 전에 내 물을 잠그고, 내 오래된 파이프를 교체하고 내 새 파이프를 설치해야 해요.”

 

도움이 필요하냐고 물었더니 그는 일이 충분히 지저분하지 않다고 했다. 우리는 웃었고 코리는 나랑 사진을 찍어도 괜찮으냐고 물었다. 나는 물론이라고 답하면서 나도 사진을 찍어도 되느냐고 물었다. 그는 왜 자기랑 사진을 찍느냐고 물었고 나는 그의 대명사 선택이 마음에 들기 때문이라고 말했다.

 

당신이 일에 대해 말하는 방식이 좋아요.” 나는 말했다.

“‘뜨거운 물이 아니고내 뜨거운 물이고, ‘세탁실이 아니고내 세탁실이라고 했죠. ‘하나의 새 파이프가 아니라내 새 파이프였고. 대부분의 사람들은 자기 일에 대해 그렇게 말하지 않아요. 대부분은 그걸 소유하지 않죠.”

 

코리는 어깨를 으쓱하고는 말했다. “이건 그냥하나의일이 아니고일이에요. 이 직업을 가져서 기쁘고 내가 하는 모든 일에 자부심을 가지고 있어요.”

 

그는 몰랐겠지만 그의 말은 그날 나의 일을 조금 쉽게 만들어줬다. 왜냐하면 3시간 후 멀쩡한 비행기에서 뛰어내리기 위해 용기를 모으고 있을 때 나는 낙하산 펼치는 줄에 대해 생각하지 않았다. ‘낙하산 펼치는 줄에 대해 생각했다. ‘낙하산에 달린.

 

코리 먼들은 목적지향적 직원이다. 전형적 대리인과 달리 그는 노력을 최소화하지 않고, 주인의식도 가졌다. 그와 같은 사람이 존재한다는 사실은 중요하다. 조직에서 목적 관련 일을 수행하는 방법에 대해 경영진을 코칭할 때, 우리는실제 존재하면 가능하다라고 말한다. 기준을 넘어서는 한 사람이나 한 팀 또는 한 부서의 긍정적인 예를 찾을 수 있으면 다른 사람도 그렇게 만들 수 있다. 탁월함을 찾아서 그 탁월함을 이끌어내는 목적을 조사하라. 그리고 탁월함이 전체 인력에 스며드는 걸 상상해 보라.


2.
목적을 발견하라

한 글로벌 석유회사에서 우리는 조직의 목적을 정의하라는 CEO의 요청을 받은 태스크포스 멤버들을 만난 적이 있다. 그들은 우리에게 몇 달 동안 작업한 서류를 건네줬다. 목적과 미션, 가치관이 명확히 적힌 서류였다. 우리는 거기엔 아무런 힘이 없다고 이야기했다. 그들의 분석과 토론은 진부한 내용만 만들어냈다.

 

태스크포스 멤버들은 직원의 마음을 사로잡기 위한 고차원의 목적을 고안하기 위해 머리만을 사용했다. 하지만 고차원의 목적은 만들어내는 게 아니다. 그건 이미 존재한다. 전체 인력이 가장 깊이 공통적인 필요성을 느끼고, 공감하는 과정을 통해 그것을 발견할 수 있다. 이는 도발적인 질문을 하고 잘 들으며 곰곰이 생각해 보는 과정을 필요로 한다.

 

미시간대 교육학과의 전 학장이었던 데보라 볼Deborah Ball이 좋은 예다. 대부분의 기업과 마찬가지로 전문대학원도목적의 표류를 경험한다. 새 학장으로서 볼은 직원들의 집중력과 헌신, 협력을 증진할 수 있도록 조직의 목적을 명확히 하고 싶었다.

 

그녀가 표현한 대로조직을 배우고 또 잊기위해서 그녀는 모든 교수진과 인터뷰를 가졌다. 다양한 의견을 기대했고 실제 그랬다. 그녀는 그녀가새로운 이야기라 부르는 놀라운 공통점도 발견했다. 그건 사회에 긍정적인 영향을 끼치고 싶어하는 교수들의 강한 열망이었다. 볼은 들은 이야기를 썼고 인터뷰한 교수들과 공유했다. 그녀는 그들의 반응을 들었고 계속해서 그들의 이야기를 다듬었다.

 

단순히 돌아가면서 듣기만 하는 만남은 아니었다. 다양한 주제를 다루고 일정한 규율을 갖추고 있으면서 반복되는 과정이었다. 볼은황금이 될 원석을 알아보고 함께 작업하고, 명확하게 만들고, 통합한 뒤 계속해서 피드백을 줘야 하는 과정이라고 말했다. 그녀는 이 과정을공동 창조라고 불렀다. 애자일 및 디자인싱킹 방법론에서 빌려온 표현이다.

 

그런 작업이 거듭되면서 학교가 사회적 선()에 기여하는 강점이 있다는 게 분명해졌다. 예를 들면, 학교는 전 세계 다른 기관들이 교사를 어떻게 훈련하는지, 교육비용 감당 문제를 어떻게 다루는지, 사회적 약자를 위해 어떻게 일하는지 등의 이슈에 영향을 줄 수 있는 능력이 있었다. 볼은 이러한 초점들이 교수진의 노력을 통합하고, 인상적인 신규 고용을 이끌어내며, 연구자금을 끌어들이는 데 가장 큰 잠재력을 가지고 있다고 결론지었다. 그래서 그녀는 이들을 학교 집단정체성의 결정적인 요소로 여기기 시작했다.

 

3. 진정성의 필요성을 인정하라

목적은 인기 있는 주제가 됐다. 목적의 힘을 믿지 않는 경영자들조차 이사회와 투자자, 직원 및 다른 이해관계자로부터 더 높은 차원의 목적을 만들라는 압력을 받고 있다. 이는 종종 석유회사의 태스크포스가 만들어낸 성명서와 같은 결과로 이어진다. 기업이 목적과 가치를 발표했는데 그 내용이 최고경영진의 행동을 지배하지 않으면 공허할 따름이다. 모두가 위선을 알아채고 직원들은 더 냉소적이 된다. 이러한 과정은 해를 끼친다.

 

일부 CEO는 이런 위험을 직관적으로 이해한다. CEO는 실제로 고위경영진에게 목적과 관련된 일을 하고 싶지 않다고 말했다. 조직은 정치적인 시스템이고 위선은 피할 수 없기 때문이다. 그의 지적은 중요한 사실을 보여준다. 사람들이 자기 이익만 쫓는다는 가정은 경영자에게도 적용된다는 점이다. 경영자가 다른 동기가 있다고 주장하면 종종 솔직하지 않은 것으로 비친다.

 

팀의 한 멤버가 답했다. “그걸 바꿔보면 어떨까요? 목적과 가치관을 찾고 성실하게 그걸 지키는 겁니다.” 이런 진심 어린 코멘트는 기존 회의주의를 무너뜨렸고 팀이 앞으로 나아가게 했다.

행동을 형성하는 목적의 예로 샌들러 오닐 파트너스Sandler O’Neill and Partners가 있다. 이 회사는 금융회사들이 자금을 조달하는 데 도움을 주는 중간 규모의 투자은행이다. 회사는 틈새시장에서 성공을 거뒀고 주주가치 극대화라는 일반적 목표에 중점을 뒀다. 그러나 2001 9 11일 재앙이 들이닥쳤다. 뉴욕 쌍둥이빌딩에 위치했던 회사는 테러 공격을 정면으로 받았다. 곧 최고경영자가 될 예정이었던 지미 던Jimmy Dunne은 최고경영진 2명을 포함한 직원의 3분의 1이 사망했고 회사의 물리적인 기반시설이 완전히 파괴됐다는 사실을 알게 됐다. 많은 컴퓨터와 고객 기록이 사라졌다.

 

위기상황에서 던은 해야 할 업무가 산더미처럼 쌓여 있었지만 회사 파트너들 모두에게 사망한 모든 직원의 장례식에 참석하라는 결정을 내렸다. 이는 그도 많은 장례식에 참석해야 한다는 걸 의미했다. 너무나 많은 고통을 목격하면서 그는 회사의 목표가 고객을 만족시키고 주주가치를 만드는 것뿐 아니라 직원을 가치 있는 인간으로 대우하는 것이라는 사실을 깨달았다.

 

이는 기존 규범으로부터의 분명한 이탈로 이어졌다. 예를 들면, 던은 최고재무책임자CFO에게 사망한 모든 직원의 가족에게 2001 12 31일까지 직원의 급여와 상여금을 지급할 것을 요청했다. 그리고 2002년에도 이를 계속할 수 있는지 물었다. CFO는 회사가 살아남을 수 있겠지만 그렇게 하면 파트너들에 대한 신의성실 책임에 부합하지 않는다고 말했다. 그래서 회사는 파트너들의 소유 지분을 현재 가치로 매입하겠다고 제안했다. 하지만 아무도 제안을 받아들이지 않았다.

 

목적에 진정성이 있으면 사람들은 안다. 목적이 모든 결정을 주도하며 사망한 직원의 가족들에게 돈을 주는 것과 같이 다른 기업들은 하지 않는 일을 하기 때문이다. 조직은 일이 나쁘게 돌아가고 있을 때 목적과 가치를 발견하는 경우가 많다고 던은 우리에게 말했다. 그리고 경영자들이 어려운 시기에 어떻게 행동하는가에 따라 조직의 진짜 본성이 드러난다는 사실도 말했다. 그는사람은 얼마를 주는지가 아니라 준 다음에 얼마가 남는지에 따라 평가를 받는다고 말했다.


4.
진정성 있는 메시지가 변함없이 전달되게 하라

필자가 글로벌 전문서비스 기업의 CEO와 목적지향적인 조직을 만드는 법에 대해 이야기했을 때 그의 첫 질문은언제 끝낼 수 있을까요?”였다.

 

필자는 다른 CEO에 관한 이야기로 답을 대신했다. 자신의 건설회사를 변화시켜보려고 1년 동안 노력 중인 CEO였다. 그는 자신의 계획을 보여주면서 필자의 의견을 물었다. 필자는 그가 A-를 받을 수 있다고 했다. A가 아니고 A-였을까? 1년 동안 연설하고 다닌 뒤 그는 일이 끝난 줄 알았다. 하지만 그의 직원들은 이제 막 그의 메시지를 듣기 시작했다. CEO로 있는 동안 그는 계속해서 조직의 목적을 명료하게 만들어야 했다. 필자가 이 이야기해 주자 CEO는 의자 속으로 가라앉아 버렸다.

 

이와 반대로, 최근 은퇴한 뱅크오브아메리카Bank of America의 미국 내 소비자운영 담당 수장이었던 토니 메올라Tony Meola는 지속되는 목적 관련 일의 특성을 이해하는 경영자다. 그는 이 일이 극도로 어려운 이유 중 하나는 조직 전체가 방향을 바꾸도록 하는 일이기 때문이며 기존 문화는 이러한 움직임을 방해하는 경향이 있다고 말했다. 문화 이슈의 연장선상에서, 매니저들 또한 결국 변화에 저항하게 된다. 조직의 복잡성과 서로 상이한 요구 등도 변화의 방해요인이 된다.

 

메올라는 자기 부서의 목적을 명확하게 함으로써 이러한 장애물을 극복했다. 최종적으로운영상 탁월성operational excellence을 가장 중요한 목적으로 설정했다. 다른 어떤 압력도 이 목적 달성에 방해를 하지 못하도록 했다. 그는 운영기술과 직원교육 및 개발에 있어서의 리더십을 강조했다. 그리고 그는 언제나이렇게 하면 우리가 더 나은 운영자가 될 수 있나요?”라고 물으면서 모든 대화와 모든 결정, 그의 팀이 직면하는 모든 문제에 그런 초점이 유지되도록 했다. 그는그런 식으로 일관되게 유지하고 흔들리지 않으면 놀라운 일이 일어납니다. 목적이 전체의 의식 속으로 스며들게 되죠. 문화가 바뀌고 조직은 더 높은 수준의 성과를 내기 시작합니다. 절차는 더 단순해지고 더 쉽게 실행하고 유지할 수 있게 돼요. 사람들은 더 많은 비효율을 초래하는 미봉책 대신 절차의 변화를 통한 영구적 해결책을 찾기 시작합니다.”

 

이러한 사고방식을 받아들인다는 건 이 사고방식을 반영하지 않는 모든 걸 반대한다는 의미다. 예를 들어 부서의 콜센터에서는 기술 및 인적 자원에 대한 추가적인 투자를 통해 고객의 문제를 더 빠르고 효과적으로 해결하자는 제안이 있었다. 그러나 이 프로젝트는 거부됐다. 매니저와 직원들이 명시된 목적을 필터로 사용해 이 투자가 자신들을 더 나은 운영자로 만들 수 있는지를 물었을 때 답이아니오로 나왔기 때문이다. 그들은 회사가 실제로 해야 할 일은 운영 자체를 개선 할 수 있는 방법을 조사해 애초에 콜센터 문의가 일어나도록 야기한 문제점을 제거하는 것이라고 결론 내렸다.

 

메올라가 했던 것처럼 경영자가 진정성을 갖고 일관되게 목적을 직원들과 소통하면 직원들은 그의 의지를 알아채고 자신들이 스스로 목적을 믿기 시작하며 방향을 재조정한다. 변화는 위에서 신호를 보내지만 그러고 나면 밑에서부터 펼쳐진다.

 

5. 개별적 학습을 격려하라

전통적인 경제 논리는 외재적 동기부여를 중시한다. 그러나 경영자들은 더 차원 높은 목적을 포용하게 되면서 학습과 개발이 강력한 인센티브가 된다는 사실을 깨닫는다. 직원들은 실제로 생각하고 배우고 성장하기를 원한다.

 

세인트루이스에 본부를 둔 비영리단체 미션 컨티뉴스The Mission Continues는 상이군인을 사회에 복귀시키고 재통합하는 일을 한다. 이곳에서는 신입들에게 많은 일이 주어진다. 기본 철학은 경영자가 누군가에게 어려운 일을 주는 건 그 사람의 잠재력을 믿기 때문이라는 것. 임무는 학습과 개발을 위한 인큐베이터가 되고 그 과정에서 직원들은 자신감을 얻고 조직과 조직을 주도하는 더욱 높은 차원의 목적에 더욱 헌신하게 된다.

 

고차원적 목적과 학습이 밀접한 관계가 있다는 점을 직원들이 이해하도록 도와주면 경영자들은 이 관계를 더 강화시킬 수 있다. 미션 컨티뉴스의 사람들은 둘 사이의 관계에 대해 자주 생각해 봐야 한다. 2주에 한 번 그들은 자신의 목적과 강점, 자기계발 내용을 기술한 문서를 작성한다. 같은 내용이 반복돼서는 안 된다. 매번 새로운 경험을 하면서 새로운 교훈을 얻게 되기 때문에 이 과정이 단순 반복적일 수 없다. 이런 관행은 효과적인 리더십 개발 접근방식에 관한 연구와 일치한다. 현대 조직 내에서 새로운 경험은 자주 하게 되지만 자신을 돌아보고 학습할 기회는 많지 않기 때문이다.

 

미션 컨티뉴스에서 직원들은 적응력이 높아졌고 더욱 능동적인 자세를 갖게 되었다. 관리와 통제의 필요성은 줄어들었다. 그들은 목적을 알고 있으며 목적이 그들을 어떻게 좋은 방향으로 변화시켰는지 알기 때문이다. 이러한 명확한 방향감각은 군대지휘관의 의도에 견줄 수 있다. 군인들은 지휘관의 전략적 목적을 알고 이를 내면화하면 지휘관이 없더라도 임무를 수행할 수 있다. 이는 물론 직원들이 현장 정보를 활용하고 주도권을 가질 수 있도록 경영자가 조직의 고차원적 목적을 직원들과 소통해야 한다는 걸 의미한다. 경영학 교수인 클라우딘 가텐버그Claudine Gartenberg와 앤드리아 프랏Andrea Prat, 조지 세라핌George Serafeim의 연구는 이것이 기업에서도 얼마나 중요한지를 보여준다. 비영리단체에만 국한된 것이 아니다.

 

6. 중간관리자가 목적지향의 리더가 되게 하라

의욕적이고 헌신적인 인력을 만들기 위해서는 조직의 목적을 알 뿐만 아니라 목적과 일심동체가 돼서 도덕적으로 조직을 이끄는 중간관리자가 필요하다. 이는 대부분의 기업이 중간급 사원들에게 요구하는 것보다 훨씬 더 발전된 것이다.

 

수천 명에 이르는 파트너를 거느린 4대 회계법인 중 하나인 KPMG를 보자. 수십 년 동안 이 파트너들은 회계를 하듯 리더십에 접근했다. 그들은 조심스럽게 관찰하고 정확하게 평가했으며, 신중하게 결정했다. 상부에서 정한 문화적 기풍이 그랬기 때문이다. 고위경영자와 파트너들 모두 이상(理想)을 추구하는 과정에서 감정적이지 않도록 노력했다. 결과적으로 모든 직급의 직원들은 안전하고 점진적인 개선만을 추구하는 경향이 있었다.

 

하지만 KPMG는 변화를 겪었다. 회사는 목적의 개념을 살펴보기 시작했다. 역사를 찾아보면서 회사가 전 세계에서 중요한 이벤트에 상당한 기여를 했다는 사실을 알고 경영진은 놀랐다. 직원 수백 명을 인터뷰하고 분석한 결과 그들은 KPMG의 목적은 고객자신감 고취와 변화의 권한 부여에 도움을 주는 것이라는 결론을 내렸다.

 

이 말은 회사 내부에 경외감을 불러일으켰지만 KPMG의 최고경영진은 이를 마케팅 슬로건으로 만드는 유혹을 뿌리쳤다. 그 대신 그들은 모든 경영자와 매니저에게 목적의식을 심어주기 시작했다. 그들은 자신들의 목적의식과 의미에 대해 공개적으로 이야기하는 것부터 시작했다. 이런 방식이 효과를 보이자 그들은 파트너들이 그들의 팀과 똑같은 작업을 해야 한다는 사실을 깨달았다. 고위경영진이 이러한 기대감을 공유했을 때 파트너들은 이를 받아들이긴 했지만 충족시킬 준비는 돼 있지 않았다. 그래서 회계법인은 새로운 유형의 교육에 투자했다. 파트너들에게 개인적 정체성과 직업적인 목적에 대한 느낌을 흥미로운 이야기로 전달하는 법을 가르쳤다.


하지만 이러한 교육을 적용하는 건 쉽지 않았다.
투자와 부동산, 세금, 리스크 컨설팅 분야의 전문가들에겐 특히 어려운 과제였다. 하지만 문화는 결국 바뀌었다. 오늘날 파트너들은 개인적인 목적을 팀과 소통하고 그것이 어떻게 직업적인 삶 및 조직의 존재 이유에 연결되는지에 대해 토론한다. 이런 과정을 통해 이 회계법인의 중간관리자들은 취약성과 진정성을 제대로 보여주고 있다. 과거에는 누구도 이런 모습을 기대하지 못했다.

 


7.
사람들을 목적과 연결하라

고위경영진과 중간관리자 층이 조직의 목적을 내재화하고 나면 그것이 일선직원들의 일상 업무와 어떻게 연결되는지 그들이 직접 확인할 수 있도록 도와줘야 한다. 하지만 위에서 아래로의 일방적 명령은 효과가 없다. 직원들이 이러한 과정을 주도하도록 해야 한다. 그래야 목적이 문화 속으로 스며들 가능성이 높아지며 직원들이 일선에서 어떻게 일을 처리하고 있는지 관리자가 현장에서 살펴보지 않더라도 원하는 행동을 하게 할 수 있다.

 

가장 좋은 예는 KPMG. 직원들은 자신들이 어떻게 차이를 만들고 있는지를 설명하고 다른 직원들과 이를 공유하도록 권유받는다. 이는 ‘1만 개 스토리 챌린지라는 이름의 놀라운 프로그램으로 진화했다. 직원들은 편리하게 활용할 수 있는 디자인 프로그램을 이용해서 ‘KPMG에서 무슨 일을 합니까?’라는 질문에 답하는 포스터를 만들었으며 이를 통해 자신의 열정을 표출하고 이를 조직의 목적과 연계시킬 수 있었다.

 

참여한 직원들은나는 테러에 대항합니다와 같은 목적지향적인 헤드라인을 만들었다. 그리고 그 밑에 이를 설명하기 위해 ‘KPMG는 수많은 금융회사의 자금세탁을 방지하며 금융자금이 테러리스트와 범죄자의 손에 들어가지 않게 한다와 같은 문장을 썼다. 그 밑에는 직원은 자신의 사진을 넣는다. 각각의 포스터에는자신감 고취, 변화 권한 부여라는 태그라인이 들어간다.

 

6월에 회사경영진은 직원들이 추수감사절(11월 말)까지 1만 개의 포스터를 만들면 추수감사절 연휴에 2일을 추가로 쉴 수 있다고 발표했다. 직원들은 한 달 안에 그 수를 채웠다. 하지만 보상을 받을 수 있게 된 뒤에도 이 과정은 바이러스처럼 번져나갔다. 27000명이 42000개의 포스터를 만들었다.(여러 개를 제출한 사람도 있고 팀 단위로도 제작했다.) KPMG는 직원들이 집단적 목적에 개인적으로 공감하는 훌륭한 방법을 발견한 셈이다.

 

회사에 전반적인 변화가 뿌리를 내리자 직원들의 일에 대한 자부심이 높아지고 업무몰입 점수가 기록적인 수준에 이른 것으로 설문조사에서 나타났다. 회사는 포천 선정 일하기 좋은 100대 기업에서 31단계 순위가 상승해 12위에 올랐고 4대 회계법인 중 가장 높은 순위를 차지했다. 채용의 질이 향상되었고 이직률이 감소함에 따라 비용은 줄었다.

 


8.
긍정적인 에너지 소유자들을 풀어 놓아라

일반적으로 잘 드러나진 않지만 모든 조직에는 변화주도 세력들이 존재한다. 이러한 인력 풀을 우리는 긍정적인 에너자이저 네트워크라고 부른다. 성숙하고 목적지향적이며 긍정적인 마인드를 가진 이들은 조직 전체에 무작위로 퍼져 있다. 햄프턴 인의 코리 먼들과 같은 이들이다. 이들은 자연스럽게 다른 사람들에게 영감을 준다. 이들은 개방적이며 기꺼이 주도적이 될 의향이 있다. 한 번 활성화되면 이들은 문화적 변화의 모든 단계에서 도움을 줄 수 있다. 이들은 찾아내기 쉬우며 다른 사람들은 이들을 신뢰한다.

 

우리는 금융기업 푸르덴셜 리타이어먼트Prudential Retirement, 인사솔루션 업체 켈리 서비스Kelly Services, DTE에너지 등 수많은 조직에 이러한 네트워크를 출범시키는 데 도움을 줬다. 일반적으로 첫 회의 때 고위경영진은 에너자이저 네트워크 멤버를 변화과정의 설계와 실행에 관여하도록 권유한다. 불과 몇 분 안에 이들은 반응을 보인다. 정례회의 시간을 정하고 나면 에너자이저들은 회의장 밖으로 나가서 직원들과 아이디어를 공유하고 피드백을 들으며 새 아이디어를 가지고 돌아온다. 그들은 사실을 말하기를 꺼리지 않고 드러내놓고 고정관념에 도전한다.

 

한 인사담당 이사의 경험이 보여주는 것처럼 다른 이점도 종종 생긴다. 주요 전문서비스 회사에서 긍정적인 에너자이저 네트워크를 구축한 후, 그녀는 자신이 모은 사람들의 관심과 헌신으로 인해 압도적으로 좋은 기분을 느꼈다고 얘기해 줬다. 그들은 그때까지 아무도 몰랐던 엄청난 자원이었다. 그녀가 조직의 목적과 동료들이 목적을 기꺼이 받아들이도록 하는 것에 대해 신경을 쓰는 것만큼 그들은 깊이 신경을 써주었다. 그녀는이젠 더 이상 혼자라고 느끼지 않아요라고 말했다.

 

더 높은 차원의 목적이 경제적 이익을 보장하지는 못하지만 많은 조직에서 우리는 인상적 결과를 얻을 수 있었다. 다른 연구는 목적이 명확하게 소통되면 운영 재정적 성과척도(자산수익률)와 미래지향적 성과척도(토빈의 Q와 주가수익률) 모두에 긍정적인 영향을 끼친다는 것을 보여준다. 특히 429개 기업, 50만 명을 포함해 2006년부터 2011년까지 관련된 917개 기업을 관측한 결과를 토대로 한 가텐버그 연구가 대표적인 예다.

 

목적은 단순히 고상한 이상이 아니다. 목적은 기업의 재무건전성과 경쟁력에 실질적인 영향을 끼친다. 자신의 일에서 의미를 찾는 사람들은 에너지와 헌신을 비축해 두지 않는다. 자기이익에 관한 전통적 경제적 가정에 반하는, 자유롭게 베푸는 행동을 한다. 그들은 정체되지 않고 성장한다. 더 많은 일을 하는 동시에 더 잘한다.

 

그러한 힘을 활용하면 조직 전체를 변화시킬 수 있다.

 

 

 

로버트 E. (Robert E. Quinn)은 미시간대 로스경영대학원의 명예교수이자 이 학교의 긍정적 조직 센터(Center for Positive Organizations)의 공동 창립자다.

안잔 V. 타코르(Anjan V. Thakor)는 존 E. 사이먼(John E. Simon) 재무 석좌교수이며 세인트루이스 워싱턴대 올린경영대학원의 박사과정 디렉터다.

 

[1]리얼리티 TV 프로그램으로, 어렵고 괴상하며 메스꺼운 직업들을 진행자 마이크 로가 직접 경험하는 모습을 보여준다.

 

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